El CEO de Kering habla sobre cómo encontrar la fórmula esquiva para hacer crecer las marcas adquiridas

Fotografía: Ben Baker/Redux

La idea: Cuando el equipo de Pinault compra una nueva marca de lujo, impulsa el crecimiento orgánico al ayudar a la marca con el desarrollo de productos, la logística y las tiendas minoristas, y al unir a diseñadores creativos con ejecutivos de negocios sólidos.

En 2003, mi padre me invitó a cenar a su restaurante favorito de París, donde vivimos los dos. Fue presidente de Artemis, el holding familiar que controla PPR, el conglomerado que fundó en 1963, y de varios otros negocios, incluida Christie’s, la casa de subastas. Me había graduado en la escuela de negocios HEC en 1985, trabajaba en la empresa desde 1987 y había cumplido 40 años unos meses antes. Durante la cena, mi padre me dijo que quería dejar el cargo y nombrarme presidente y CEO de Artemis. Me sorprendió el momento y se lo dije. «¿Qué va a hacer si deja de trabajar?» Se lo pregunté. Pero mi padre tenía 67 años y hacía poco había visto a un amigo morir inesperadamente sin haberse preparado para la sucesión en su negocio familiar, así que pensó que era el momento.

La cena tuvo lugar un jueves. Cuando entré en nuestra sede el lunes siguiente, encontré muebles completamente nuevos en mi oficina y a mi padre sentado en el escritorio. «Ya no trabaja aquí, trabaja allí», dijo, señalando la oficina de la esquina que había sido suya. Lo habían mudado todo durante el fin de semana.

En 1992, mi padre había organizado a ocho empresarios con experiencia en un grupo llamado Pinault Trustees. Su trabajo consistía en evaluar con el tiempo si yo era capaz de hacer su trabajo. Todos los años almorzaba uno a uno con cada uno de ellos y venían a una gran cena en casa de mi padre. Eran personas increíbles y tuve la suerte de conocerlas, pero no me gustaba estar bajo el microscopio. En 2001 habían decidido que yo era un sucesor adecuado, por lo que el grupo se disolvió.

Dos años después de tomar las riendas de Artemis, también fui nombrado presidente y CEO de PPR y me enfrenté a una pregunta clave: ¿debo dejar las cosas como estaban con mi padre o debo llevarlas en una nueva dirección? PPR (que pasó a llamarse Kering en junio de 2013) era propietario de un conjunto ecléctico de negocios. Fabricábamos productos de construcción. Teníamos tiendas minoristas y negocios de venta por correo en Europa occidental y Estados Unidos. Adquirimos el Grupo Gucci, la empresa de artículos de lujo, en una serie de transacciones que comenzaron en 1999. Me preocupaba que nuestros activos estuvieran demasiado vinculados a Europa occidental y, en particular, a Francia. La empresa necesitaba internacionalizarse más, estar más orientada al crecimiento y ser más rentable. Así que me centré en nuestro segmento de lujo (ropa y accesorios), que tenía un gran potencial de crecimiento a largo plazo. Unos años más tarde, en 2007, adquirimos una participación mayoritaria en Puma y decidimos construir un segundo pilar estratégico en el deporte y el estilo de vida en torno a esa marca.

Durante la última década vendimos los demás componentes de la empresa original y realizamos una serie de adquisiciones para reforzar nuestra posición en el mercado mundial del lujo. En la actualidad, además de Gucci, somos propietarios de 14 marcas de lujo, incluidas Alexander McQueen, Brioni, Saint Laurent, Stella McCartney y Bottega Veneta. Una de las claves de esta expansión ha sido nuestra capacidad de ayudar a las marcas que adquirimos a encontrar formas de crecer. La gente tiende a centrarse en la negociación, pero el aspecto más importante de lo que hacemos es cómo ayudamos a nuestras marcas a crecer de forma orgánica y a beneficiarse de su experiencia colectiva. Cuando nos asociamos con una marca como Stella McCartney o Christopher Kane, le damos acceso a sistemas de logística, TI y facturación compartidos. La ayudamos a localizar y abrir tiendas insignia. Lo ayudamos a contratar el talento adecuado.

La transformación de nuestro negocio nos ha convertido en una empresa mucho más pequeña, pero mucho más centrada y rentable. Desde 2003, nuestras ventas se han reducido más de la mitad, pasando de 24 400 millones de euros a 9 700 millones de euros, pero nuestros beneficios han aumentado alrededor de un 40%. También nos hemos convertido en una empresa mucho más global. Desde 2007, la proporción de nuestros ingresos que proviene de Francia se ha reducido del 41 al 4%.

Centrarse en el lujo

Pinault ha racionalizado el conglomerado del que se hizo cargo en 2003 para centrarse en las marcas deportivas y de lujo. 1999 Adquiere el 42% del Grupo Gucci Adquiere Yves Saint

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La reducción de la economía global

Había trabajado en muchos de los negocios B2B que mi padre había creado cuando yo crecí en la empresa. Había dirigido una división que fabricaba ventanas. Había dirigido nuestra unidad africana, que importaba y distribuía vehículos en 30 países. Antes de comprar Gucci, no tenía experiencia en artículos de lujo, pero luego empecé a formar parte del consejo de administración de Gucci y a aprender sobre el sector.

Cuando fui nombrado CEO de PPR y empecé a revisar nuestra estrategia, me centré en si nuestro conglomerado tenía sentido en una economía global. Ese ha sido el gran cambio en los últimos 15 años. Hasta finales de la década de 1990, expandirse al extranjero era complicado y empresas como la nuestra preferían diversificarse en líneas de productos, no muy lejos de sus mercados nacionales. Las empresas estadounidenses tienen acceso a un mercado nacional enorme, pero Francia tiene uno relativamente pequeño. PPR había acabado como un conglomerado no por un gran diseño, sino porque mi padre seguía adquiriendo negocios para impulsar su crecimiento. Cuando me convertí en CEO, a la empresa le iba muy bien, pero estaba alcanzando los límites de este modelo. Por eso he decidido centrarme en crear un grupo de marcas globales de lujo y deporte.

Cuando hablo de nuestras marcas, evito usar las palabras «cartera» y «colección», porque hacen que nuestro enfoque suene un poco aleatorio, cuando en realidad ha sido bastante estratégico. Desde el principio tuvimos una idea muy clara de lo que queríamos conseguir. Una de nuestras principales suposiciones es que una marca no puede cubrir todos los segmentos en términos de precio o estilo. En teoría, podríamos haber intentado ampliar Gucci para cubrir muchos más segmentos en lugar de adquirir otras marcas, pero creemos que eso habría sido a expensas de lo que hace que Gucci sea único, lo que llamamos su ADN. Decidimos permitir que varias marcas se complementaran entre sí en lugar de competir entre sí. Hoy, cuando pensamos en una adquisición, tratamos de asegurarnos de que la marca cumple una misión clara dentro de nuestro grupo y se adapta a un segmento distinto del mercado.

Una forma importante de hacer crecer las marcas que adquirimos es ayudándolas a desarrollar una estrategia de venta minorista. A medida que las marcas de ropa de lujo maduran, por lo general dejan de dejarse llevar por la venta mayorista (venden principalmente a grandes almacenes y minoristas independientes especializados) y comienzan a crear sus propias redes de tiendas minoristas. Las tiendas insignia de mercados como Nueva York y Milán pueden atraer a diferentes tipos de clientes y también sirven como publicidad. Conseguir la ubicación correcta en las condiciones correctas y en el momento adecuado es la clave del éxito. Cuando una marca joven se une a Kering, tiene acceso a un equipo inmobiliario mundial: tenemos personas que conocen las ubicaciones de las tiendas independientes y los centros comerciales de todas las grandes ciudades del mundo. Tenemos relaciones con los propietarios. Conocemos el precio justo del alquiler. Si es una marca pequeña en Londres, abrir una tienda en Berlín o Hong Kong puede resultar abrumador. Una vez que su marca forme parte de Kering, nuestros expertos lo ayudarán a hacerlo.

Pero el crecimiento de una red minorista tiene que alinearse con las capacidades de la marca, y ese es un área en la que muchas marcas de lujo, incluidas algunas de las nuestras, han cometido errores. No siempre supimos cómo ayudar a nuestras marcas más nuevas a crecer. A veces los directores de marca piensan que pueden abrir tiendas antes de lo que deberían. Si no tiene la gama de productos para llenar una tienda de 3000 pies cuadrados y ha firmado un arrendamiento de cinco o 10 años, puede que se enfrente a un desastre. Hace diez años, en YSL, desarrollamos la red de tiendas demasiado rápido y algunas de las tiendas eran demasiado grandes. Tuvimos que cerrar o reducir el tamaño de varias y dejar de abrir otras nuevas durante cinco años; reanudamos la expansión de la tienda cuando consideramos que la marca estaba preparada para ello. A veces es al revés: los directores ejecutivos de las marcas son demasiado conservadores y los desafiamos a pasar a la siguiente etapa más rápido de lo que creen que pueden.

Un buen ejemplo de cómo podemos hacer crecer las marcas dentro del grupo es el éxito de Bottega Veneta. En 2001, cuando adquirimos una marca italiana de artículos de piel, tenía ventas de 56 millones de euros, de las cuales solo el 30% las obtuvo en las 39 tiendas que operaba directamente. En 12 años, sus ventas se han multiplicado por 17 y ahora controla más del 80% de su distribución a través de una red mundial de 196 tiendas. En 2012, los ingresos de explotación de Bottega Veneta alcanzaron los 300 millones de euros. Es un logro increíble que la marca no podría haber logrado por sí sola. Lo hicieron posible los recursos del grupo y nuestro enfoque de la gestión del talento, algo que creemos que es bastante inusual en el sector.

Sinergias operativas y de talento

Desde que compramos Gucci, hemos llegado a algunas conclusiones sobre la mejor manera de gestionar el talento para una marca de lujo. En primer lugar, damos a las personas creativas un alto grado de control. El director creativo de una marca no solo diseña el producto, sino que controla la imagen de la marca, los conceptos de la tienda y la publicidad, con una visión de 360 grados. En segundo lugar, estamos convencidos de que el director creativo debe ir acompañado de un CEO fuerte y complementario. Hacer que el dúo sea correcto mantiene la visión estratégica y la visión creativa alineadas. A medida que la marca crece, la ejecución se hace muy importante, y permitimos que el equipo creativo prospere al combinarlo con socios comerciales.

Formar parte de una empresa más grande crea sinergias administrativas. Conocemos todos los proveedores de todo tipo de tejidos y pieles, por lo que podemos ayudar a nuestras marcas a encontrar lo que necesitan. Por supuesto, cada una de las marcas tiene el control total de su estrategia de abastecimiento, cadena de suministro y producción. Obviamente, tienen necesidades muy diferentes: por ejemplo, Gucci y Bottega Veneta utilizan tipos de piel completamente diferentes. Sin embargo, la coordinación del abastecimiento nos permite ayudar a cada uno de ellos a encontrar nuevos proveedores en todo el mundo y enriquece su experiencia.

Tenemos dos centros de desarrollo de productos, uno de prêt-à-porter (cerca de Milán) y otro de artículos de piel (cerca de Florencia). Estos centros ayudan a algunas de nuestras marcas a acelerar el proceso de convertir el concepto inicial de un diseñador en algo que se pueda fabricar para su venta en las tiendas. No todos necesitan los centros, porque los más maduros tienen infraestructuras independientes. En cualquier caso, nos aseguramos de que cada una de nuestras marcas tenga el control total de su proceso creativo, incluidas la investigación y la innovación. La gente suele asociar las marcas de lujo con la Semana de la Moda, que muestra diseño, pero la realidad es que, para tener éxito, una empresa necesita un sistema logístico que pueda entregar los productos terminados a las tiendas de cualquier parte del mundo con mucha rapidez. Tras la Semana de la Moda, los compradores hacen pedidos de colecciones e iniciamos el proceso de producción. Tras los desfiles de primavera-verano de septiembre, tenemos desde octubre hasta principios de febrero para hacer nuestras primeras entregas. No son camisetas, el proceso es complicado y los productos tienen un ciclo de vida. Si una entrega se retrasa, no puede recuperarse, y si puede entregar una semana antes para empezar la temporada, se traduce en ventas y beneficios adicionales.

Para convertirnos en una empresa global, hemos tenido que transformar nuestra cultura. En 2008, solo una de las 150 personas que trabajaban en nuestra sede no era francesa. A finales de 2012 teníamos 18 nacionalidades allí. Ahora tenemos más italianos que franceses. Hoy en día, la antigüedad media de nuestros empleados es de cuatro años, mucho más corta que en el pasado. Al mismo tiempo, intentamos actuar con cautela y ser conscientes de nuestras raíces: muchas de las prácticas que seguimos, en particular nuestro enfoque descentralizado de la gestión de cada marca, ya estaban en marcha.

Llevar el lujo a Internet

La forma en que adquirimos Christopher Kane, una marca de ropa femenina con sede en Londres, es un buen ejemplo de cómo abordamos las ofertas. Anunciamos la adquisición en enero de 2013, pero llevábamos varios años vigilando la empresa. Pensamos que teníamos una marca muy prometedora y una visión creativa sólida que complementaba lo que hacíamos. Me reuní con Christopher al principio del proceso, más de un año antes de que se anunciara el acuerdo. Fui a su estudio y vi su colección. Su hermana, que había creado la empresa juntos, y él no querían vender, así que le expliqué cómo operamos. «Si alguna vez necesita un socio, somos muy flexibles», le dije. Al final no compramos el 100% del negocio, compramos el control mayoritario y Christopher sigue siendo accionista.

Datos y finanzas de Kering

Fundada: 1963 (como Etablissements Pinault) Sede central: París Empleados: 29,378 Número de marcas: 22 Desde 2003, las ventas de Kering se han reducido más de la mitad, pero sus

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Tras la firma del acuerdo, enviamos un pequeño equipo de integración, que se dedica principalmente a crear un sistema de informes que nos permita hacer un seguimiento de los resultados financieros. También trabajamos con Christopher para encontrar un CEO. Le explicamos que creemos que es importante que los directores creativos puedan centrarse en las tareas creativas. Estamos preparando la apertura de una tienda insignia en Londres en 2014. Sin Kering, Christopher Kane no habría tenido los medios para hacerlo.

Seguimos intentando crear nuestro grupo de marcas. Consideramos los artículos de lujo como prêt-à-porter, accesorios (principalmente de piel) y joyas y relojes. Hasta hace un par de años, solo teníamos una marca de joyas, Boucheron, que es de muy alta gama, y los únicos relojes que vendíamos eran los de Gucci. Desde entonces, hemos comprado Girard-Perregaux y JeanRichard, dos prestigiosos relojeros suizos; Qeelin, un fabricante de alta joyería y nuestra primera marca china; y Pomellato, una empresa de joyería de lujo de gama media. Pero aún estamos trabajando en relojes. Seremos mucho más fuertes en esa categoría en 10 años.

También nos haremos más fuertes en el comercio electrónico; nuestro objetivo es crear una plataforma para todas nuestras marcas. Hemos creado una empresa conjunta con una empresa italiana llamada YOOX que se especializa en sitios de comercio electrónico de lujo. El comercio electrónico es especialmente difícil para el sector del lujo, porque es difícil recrear la calidad de la experiencia en la tienda en línea. Los sitios web tratan sobre fotos y carritos de compras y compras, y es difícil distinguir lo popular del lujo en ellos. Creemos que podemos diferenciar la experiencia desarrollando servicios completamente nuevos a los que no puedan acceder las principales marcas. Por ejemplo, en el prêt-à-porter actual, la gente puede pedir dos o tres tallas o dos o tres colores, probárselos en casa y devolver lo que no quiera. Pero, ¿y si pudiéramos enviar a uno de los sastres de nuestra tienda con cita previa a su casa para que lo haga? Ese es el tipo de cosas que tengo en mente para la experiencia del cliente online de una marca de lujo. Será una de las principales prioridades durante la próxima década.