Mantenga su nombre fuera de la lista de despidos

Se celebra una reunión muy importante y no está invitado. En esta reunión, un alto directivo anuncia que, dado que no se alcanzaron los objetivos, se despedirá a 150 directivos y el objetivo de esta reunión es crear una lista en la que se identifique exactamente quiénes serán esas personas. La pregunta clave para usted es: «¿Cómo mantiene su nombre fuera de esa lista?»

En la década de 1960, Melvin J. Lerner describió un fenómeno psicológico llamado «hipótesis del mundo justo»: la gente quiere creer que a la gente mala le pasan cosas malas. Tras las reducciones de personal, por ejemplo, es común que los supervivientes crean que solo despidieron a los que tenían malos resultados.

¿Pero es así?

Para empezar a responder a esa pregunta, recopilamos una cantidad sustancial de datos de una empresa con sede en EE. UU. Fortuna 100 empresas después de haber pasado por una reducción de personal organizacional para ver si podíamos identificar los factores que pudieran predecir qué personas tenían más probabilidades de ser despedidas.

Resultó que un factor que no era muy predictivo era un historial de buenas reseñas de desempeño. Solo el 23% de los que fueron despedidos habían recibido una valoración negativa el año anterior. La implicación es que al otro 77% a los que se les pidió que se marcharan no tenían ni idea de que esto iba a venir.

Pero cuando examinamos las evaluaciones de 360 grados de los dos años anteriores de todos los que habían sido despedidos y encuestamos a sus gerentes para preguntarles por qué, descubrimos una serie de problemas muy consistentes, todos ellos evidentes de antemano. En concreto, hemos podido identificar seis factores que deberían haber levantado señales de alerta. Todos los que habían sido despedidos compartían al menos dos de las siguientes cosas:

1. No los consideraban estratégicos. Muchos de los desafortunados 150 no habían desempeñado funciones que les dieran la oportunidad de crear nuevas estrategias y, como resultado, sus colegas los calificaron muy mal en cuanto a su capacidad estratégica en las 360 evaluaciones. Como grupo, los que redujeron su tamaño valoraron, de media, solo en el percentil 32 en cuanto a su habilidad estratégica, es decir, peor que dos tercios de sus colegas. Este es un factor que podrían haber rectificado antes de que fuera demasiado tarde, ya que todos habían recibido comentarios sobre su capacidad estratégica en los dos años anteriores. ¿Qué los detuvo? El panorama que surge es el de líderes que se esforzaron mucho, pero que se centraron demasiado en las cuestiones operativas, técnicas o funcionales inmediatas. Muchas de ellas eran personas con valiosos conocimientos técnicos o funcionales. Pero lo triste es que en tiempos difíciles, lo que más necesitan la mayoría de las organizaciones son líderes que puedan crear una estrategia ganadora que garantice una ventaja competitiva.
2. No lograron obtener resultados de manera consistente. En este caso, 360 comentarios pronosticaron problemas: los que fueron despedidos recibieron una calificación, de media, del percentil 37 en cuanto a resultados. Eran las personas que, durante los dos años anteriores, no habían cumplido con los plazos, se habían comprometido con proyectos que no habían realizado o habían puesto el listón demasiado bajo para otros. Si bien percibían que se estaban esforzando mucho, miraban a los demás en sus evaluaciones 360 como si se estuvieran quedando sin energía y perdiendo eficacia con el tiempo. Algunos tenían fama de no trabajar duro; los mayores de este grupo les parecieron a sus colegas que habían empezado sus jubilaciones anticipadamente.
3. Se había puesto en tela de juicio su ética o integridad. No era un problema común, pero siempre que existía despedían a la gente. Estos errores éticos abarcaban una amplia gama, desde el incumplimiento de las políticas de la empresa hasta comentarios o relaciones inapropiados con los compañeros de trabajo, hasta irregularidades financieras, como trasladar el exceso de fondos de un ejercicio presupuestario a otro mediante la generación de facturas ficticias. Eran indicios, en su mayor parte, no de absoluta deshonestidad sino de falta de juicio.
4. Tenían (muy) malas habilidades interpersonales. Muchas personas con habilidades interpersonales débiles habían sido ascendidas en función de sus habilidades técnicas y, entonces, no podían mejorar sus habilidades sociales lo suficiente como para tener éxito en sus nuevas funciones. Como grupo, los despedidos tuvieron un promedio de solo el percentil 37 en las 360 evaluaciones de sus habilidades para construir relaciones y relacionarse con las personas. Muchos eran vistos como líderes débiles que no podían influir en los demás y fomentar los cambios necesarios. Algunas eran difíciles de tratar, o incluso hostiles, volátiles, enojadas, combativas e incapaces de controlar su comportamiento impulsivo. Algunas se describieron como la creación de un entorno de trabajo psíquicamente tóxico. ¿Por qué la empresa había esperado a una reducción de personal para deshacerse de estos candidatos obvios? Tenga en cuenta que a muchas de estas personas también las describieron como brillantes.
5. Se resistieron al cambio, tanto a nivel personal como organizativo. En nuestra base de datos global con 360 comentarios de 35 000 líderes, hemos encontrado una fuerte correlación entre la voluntad de los directivos de solicitar y responder a los comentarios y su eficacia general de liderazgo. Es más, hemos descubierto que la voluntad de pedir consejo y responder a los comentarios disminuye con el tiempo (es decir, los trabajadores de más edad de nuestra base de datos tienden a obtener puntuaciones más bajas que los más jóvenes). En general, los peores líderes asumen que los ascienden por su brillantez y todo lo que tienen que hacer es seguir haciendo lo que hacían en el pasado. Pero los mejores líderes siguen buscando comentarios y encontrando formas de mejorar. Así que no nos sorprendió que en sus reseñas de 360 grados se describiera a muchos de los directivos a los que despidieron en esta empresa como reacios al cambio e inflexibles ante los nuevos enfoques.
6. Habían perdido patrocinadores o apoyo. Más de la mitad de los directivos que habían reducido su plantilla indicaron que habían perdido recientemente el apoyo de su patrocinador. Así que en esa fatídica reunión en la que no había nadie que los defendiera. La lección aquí es clara. No solo tiene que preguntarse: «¿Quién será su firme defensor?» pero es importante tener más de uno.

Ese último factor es claramente político, y su omnipresencia sugiere que todo el mundo debería ponerse un poco paranoico cuando se avecinan despidos. Pero en términos generales, nuestras investigaciones con esta empresa ofrecen pruebas contundentes a favor de la hipótesis del mundo justo, ya que ninguno de los desafortunados 150 fue despedido únicamente por esa razón. A todos los despidieron por lo menos una razón justificada y, por lo general, más de una.

Lo que estos resultados también sugieren es que las opiniones positivas, e incluso las promociones, pueden generar una falsa sensación de seguridad. Las disparidades entre las reseñas de desempeño positivas y los comentarios negativos sobre la década de 360 años refuerzan nuestras conclusiones de larga data de que son sus puntos fuertes los que le hacen ascender, pero también sugieren que en tiempos de incertidumbre debería analizar sus defectos, ya que pueden dejarlo vulnerable a que lo despidan.

Si su organización se enfrentara a un recorte hoy, ¿estaría preparado y seguro de que su nombre no aparecería en «la lista»? Agradecemos su opinión.