Justo a tiempo para las fiestas

Un viento fuerte azota el extenso campus de fabricación de los talleres del Polo Norte. Las calles entre los edificios de ladrillo macizo están cubiertas de nieve blanca y esponjosa. Las ráfagas se arremolinan contra el cielo gris acerado de una mañana de finales de noviembre. Pero el suave resplandor de la luz que entra por las ventanas y el zumbido constante de la maquinaria apuntan a la productividad interior.

Los edificios 1 y 2 albergan el enorme servicio de correo de la empresa, donde las cartas de los niños a Papá Noel se clasifican y comparan con una base de datos que rastrea el comportamiento de los escritores a lo largo del año. Dentro del edificio 3, un reluciente equipo de acero mueve los juegos de mesa y los sets de Erector hacia palés, donde se empaquetan en plástico retráctil y se preparan para su distribución en Nochebuena. Las ventanas que bordean las paredes exteriores cubren una guirnalda roja, aunque ninguno de los concurridos elfos parece darse cuenta del toque festivo.

Un hombre grande con un traje rojo pasea entre los trabajadores. Los elfos que abarrotan el taller le devuelven sus sonrisas y saludos. Faltan solo cinco semanas para Navidad y la planta va a toda marcha. El hombre se sorprende por el breve y agudo sonido de una bocina y se da la vuelta y encuentra una carretilla elevadora apilada en lo alto con cajas que se acercan a su lado.

«Lo siento por la bocina, Papá Noel. Ni un minuto que perder», dice el elfo al volante.

«¿Cómo va todo, Smitty?» Pregunta Papá Noel.

«¡Parece que todos los niños quieren a Timmy!» El elfo hace una pausa para pasarse un pañuelo por la frente. «Anoche recibimos la noticia a última hora: pise el pedal del tren Timmy the Tinsel Town. Llevo casi 75 años en esta planta y nunca la había visto tan concurrida. ¡Tengo que correr!» El elfo se tambalea y saluda mientras la carretilla elevadora rodea a Papá Noel y se dirige hacia el otro extremo del edificio.

Todo lo que quiero para Navidad

Unos instantes después, Papá Noel se sienta por encima del zumbido de las cintas transportadoras de una oficina con paredes de cristal que ofrece una vista panorámica de la actividad que hay debajo. Dos elfos se han unido a Papá Noel en su mesa de conferencias de color verde brillante, sonriendo mientras Papá Noel examina detenidamente una impresión de ordenador considerable.

«Bueno, esto es inesperado», dice Papá Noel. «Mire el aumento de la demanda de la edición de aniversario de Timmy the Tinsel Town Train. Es bueno ver que a un viejo favorito le va bien», dice entre risas de sorpresa.

«Eh, ese es el CD-ROM de la serie de aventuras interactivas de Timmy, Santa», afirma Isobel Lee, directora de Wish List Fulfillment and Delight. «El tren está, bueno, avanzando a toda velocidad».

«Oh», se ríe mientras se ajusta las gafas. «Bueno, en cualquier caso, es bueno ver que a los niños les sigue encantando Timmy».

«Quizás demasiado», dice Dexter Pepperflepper, director de tiendas. «No sé si podemos satisfacer esa demanda. No nos lo esperábamos y nuestras instalaciones de duplicación están al máximo».

Papá Noel se acaricia la espesa barba blanca. Es la tercera vez en tres años que el repentino aumento de popularidad de un juguete coge desprevenidos a sus elfos. A principios de temporada, incluso hace un mes, habría sido posible encontrar capacidad, pero ahora todas las líneas funcionan a toda velocidad. Los elfos están haciendo horas extras en la carrera hacia Navidad.

«¿Cómo sigue sucediendo esto?» Pregunta Papá Noel. «Pensaba que teníamos todo tipo de software de planificación nuevo y elegante».

«Sí», dice Lee. «Pero no es perfecto». Explica cómo el equipo de verificación de listas analiza las muestras del tráfico de cartas y correos electrónicos entrantes y extrapola la demanda. Luego, esas cifras se comparan con la base de datos de traviesos y buenos. «Pero el porcentaje de niños calificados como «muy buenos» supera en un 20% nuestras suposiciones. Y la penetración de la tecnología en Europa del Este y el interior de China continental es mayor de lo previsto».

«No podemos decepcionar a los niños», dice Papá Noel. «Y no nos queda mucho tiempo antes de Navidad». Levanta su masa de la silla. «Nos vemos en la reunión del comité de operaciones esta tarde. No podemos resolver esto con el estómago vacío». Con eso, sale de la oficina y se dirige a su casa en una fría y ventosa tarde para tomar un plato de gachas que tanto necesita.

Corriendo por la nieve

De camino a su casa, Papá Noel se desvía hacia los establos para visitar todos los días a los renos. Unos minutos viendo a las crías de reno jugando sus revoltosos juegos y dándoles de comer zanahorias son suficientes para recordarle lo mucho que le encantan las fiestas y hacer felices a los niños la mañana de Navidad.

Mira al cielo y observa cómo la estela de vapor de un avión de pasajeros se disuelve lentamente. No hace muchas décadas, tenía las vías respiratorias para él solo. Hasta ahora, ha podido evitar una colisión, pero el año pasado hubo tres cuasiaccidentes y el tráfico aéreo parece aumentar cada vez más. El sistema de navegación GPS instalado el año pasado le ahorró más de 50 000 millas y casi 14 minutos de viaje, pero el número de entregas sigue aumentando. Quizá debería pedirle a Cindy Counterwaite que estudie una mejora que le permita ajustar el plan de vuelo en función de los informes meteorológicos en tiempo real. O quizás debería invertir en renos más ágiles, o quizás incluso motorizar el trineo. Pero cuando sus ojos vuelven al campo de ejercicio, Papá Noel sabe que no tendría el valor de despedirse de Rudolph y la banda.

Papá Noel camina hacia su casa, una sencilla estructura con techo de pico adornada con detalles de pan de jengibre. Parece casi un juguete en sí mismo entre los sólidos edificios de fabricación. En el interior, Papá Noel juega con las gachas humeantes de su tazón. Detrás de él, arde un fuego en la enorme chimenea de Fieldstone.

La señora Claus se acerca detrás de su marido y le da unas palmaditas en los hombros con cariño. «Ahora siempre es frenético», dice. «Y cada año, usted y los elfos lo logran al final».

«Pero cada año es más difícil», dice Papá Noel. «Más niños. Más juguetes. Listas que llegan cada vez más tarde. Oh, antes era tan simple: bloques de madera, un tren, una muñeca. Hacíamos los mismos juguetes año tras año y los niños estaban encantados de comprarlos. Pude confiar en mi propia intuición. Ahora tenemos más de un millón de SKU. Se está haciendo, así que me cuesta mantenerlos todos en orden. Las tendencias cruzan los océanos en un instante. He pedido a los elfos del campo que vayan más allá de informar sobre el comportamiento de los niños y comiencen a detectar tendencias. He invertido en software. Aun así, no puedo dejar de pensar que uno de estos días no vamos a poder hacerlo».

«Esto le preocupa demasiado», responde. «Todavía tiene una buena intuición. Usted conoce a los niños; sabe lo que les gusta; de hecho, usted sabe mejor que ellos. Siempre cambian sus listas en función de los últimos anuncios de televisión. Usted sabe lo que les encantará de verdad. Esa es la magia de recibir un regalo de Santa Claus».

Papá Noel se vuelve a poner la chaqueta y se abrocha el grueso cinturón negro. Sabe que la Sra. Claus tiene razón, pero también sabe que ni siquiera la magia de los elfos puede salvar el día.

¿Travieso o agradable?

Papá Noel hace una pausa fuera de la sala de juntas y asiente con aprecio ante la actividad que aparece a continuación. Se sorprende por su ensoñación cuando su ayudante ejecutivo, Stanley Wibersham, se acerca corriendo detrás de él sin aliento.

«Tiene que ver esto, Papá Noel». El elfo le entrega una copia de Escena adolescente revista con el título «Teen Queen Spat: Juicy Details Inside».

«Página 36», jadea Wibersham.

Papá Noel abre la revista y lee con incredulidad.

En exclusiva Escena adolescente entrevista, Rebecca June insinuó que Leslie Linehan se perdió los Teen Scene Awards porque había subido unos cuantos kilos (no es que pudiéramos verlos cuando estaba de fiesta hasta altas horas de la noche en Los Ángeles). Cuando encontramos a Leslie, ella respondió: «Rebecca June es una menor. ¿Cómo puede tomarla en serio cuando pasea con un estúpido gatito en la muñeca? Eso fue así ayer».

Papá Noel señala las fotos granuladas de la revista. «¿Unos cuantos kilos de más? Cualquiera de ellos podría dejarse llevar por una fuerte brisa». Echa un vistazo a sus kilos de más y cierra la revista rápidamente, resistiéndose al impulso de incluir a las dos chicas en la lista de los traviesos. El «estúpido gatito» de Rebecca June es el nuevo Meowrrr, un soporte de telefonía móvil para gatitos de peluche y ojos grandes con ojos que se iluminan cuando suena el teléfono y ronronean cuando se acaricia, gracias a los sensores especiales integrados en el pelaje. También es el producto que North Pole tiene previsto que sea la mejor opción entre las niñas de 8 a 15 años.

Cuando Papá Noel llega a la sala de juntas, los elfos sénior del equipo directivo observan alegremente a Holly, la modelo del Meworrr, perseguir un envoltorio de bastón de caramelo por el suelo. Cindy Counterwaite, Chief List Twice Checker, y Dexter Pepperflepper están de pie en sus sillas, colgando cintas de colores brillantes en un intento de llamar la atención del gatito.

«Está bien», dice Papá Noel, mientras se dirige a la cabecera de la mesa rectangular grande. Sostiene la revista. «En caso de que su copia de la última Escena de adolescentes aún no ha llegado, la jovencita del álbum pop número uno en los Estados Unidos llamó a The Meowrrr ’tan ayer’». Coge una muestra de Meowrrr de la mesa y la acaricia suavemente mientras le maúlla. «¿Cómo puede ser tan ayer cuando ni siquiera ha tenido la oportunidad de estarlo hoy?»

La sala se queda tranquila a medida que el equipo se da cuenta de que, además del desafío de un aumento en la demanda de los CD de Timmy, también se enfrentan a una probable caída brusca del interés por el Meowrrr. Pepperflepper hace una mueca al revisar su informe de unidades disponibles y ve que hay diez millones de Meworrrs listos para salir. Considera la posibilidad de convertir el juguete en otra cosa, pero muy pocos de los componentes son reutilizables.

«Creo que tengo al menos una solución parcial», afirma Barry Fiddledip, jefe de Bedazzler. Muestra el Escena de adolescentes números de venta de anuncios en la pantalla de proyección. Fiddledip explica que Escena de adolescentes La circulación se realiza principalmente en EE. UU. y Canadá, por lo que los planes de distribución para Asia y Europa pueden seguir adelante según lo previsto.

«La penetración de los teléfonos móviles en África ha aumentado significativamente, por lo que podemos trasladar algunas unidades allí», añade. Los brillantes ojos azules de Fiddledip están llenos del eterno optimismo de un vendedor y de la perdurable picardía de un elfo. «Y no he renunciado totalmente a Norteamérica. Los fans de Rebecca querrán que los Meowrrr le muestren su apoyo».

«Eso es un poco de magia del marketing de elfos si funciona». Papá Noel recurre a Counterwaite. «Sé que podemos hacer nuestras listas basándonos en los traviesos y los buenos. ¿Podemos segmentar a los fans de Rebecca June contra los de Leslie Linehan?»

«No, señor», dice Counterwaite. «Las preferencias de las celebridades entre las preadolescentes cambian con demasiada frecuencia. Puedo atraer a los amantes de Barbie».

Papá Noel vuelve a Fiddledip. «Entonces, ¿neto neto?» Saca un puñado de mentas de mantequilla rojas y verdes de uno de los tazones del centro de la mesa.

Fiddledip se aclara la garganta y cuadra los hombros. «Creo que todavía podemos mover de siete a siete millones y medio de unidades». Un estado de ánimo inusualmente sombrío se apodera cuando los elfos contemplan tres millones de Meworrrs sentados en el almacén, sin amor, el 26 de diciembre. Y, lo que es peor, millones de niños decepcionados que tal vez no encuentren un CD de Timmy bajo el árbol.

Hacer una lista y comprobarla dos veces

Papá Noel se pone de pie y pasea por la habitación. «Hablemos del tema más importante. Somos el negocio original de justo a tiempo. Tenemos un mercado: los niños del mundo. Tenemos una entrega: los juguetes correctos para los niños correctos. Tenemos una fecha de entrega: 25 de diciembre. No podemos vender más productos en las rebajas después de Navidad. No tenemos tiendas outlet. Tenemos que hacer estas cosas bien. Cindy, ¿cómo podemos mejorar nuestra planificación?»

«Somos el negocio original de justo a tiempo. … Tenemos una fecha de entrega: 25 de diciembre».

Counterwaite baraja los papeles que tiene delante. «Nuestro sistema ERP es sin duda adecuado, Papá Noel. Pero no es de última generación de ninguna manera». Explica que no existe una relación directa entre las cartas que se reciben de niños, que hay que introducir manualmente en el sistema, y los sistemas de aprovisionamiento y fabricación. De hecho, Jeffrey Peartree, jefe de correspondencia infantil del Polo Norte, había comentado en repetidas ocasiones el hecho de que el correo entrante se clasificaba de forma muy eficaz y, sin embargo, los datos no se incorporaban al proceso de planificación. Ahora sentado de nuevo en su silla, Peartree se limita a levantar las cejas puntiagudas en señal de resignación.

Counterwaite muestra una nueva diapositiva en la pantalla. «Si invertimos en mejoras del sistema, podemos agilizar nuestros procesos y tener una mayor capacidad de respuesta en nuestra fabricación». Continúa abogando por invertir en un sistema que les permita hacerse una mejor idea de la demanda real, en lugar de extrapolar los datos iniciales. Describe a sus colegas las capacidades de escaneo multilingüe, que permitirían que las solicitudes de los niños ingresaran al sistema más rápidamente, y un verdadero módulo de CRM que les permitiría etiquetar las solicitudes de regalo con todos los puntos de datos disponibles sobre el comportamiento de cada niño a lo largo del año, datos que provienen de diversas fuentes, como Papá Noel de los centros comerciales y las boletas de calificaciones.

«Estoy seguro de que todo lo que dice Cindy es cierto», interviene Pepperflepper. «Pero nada de eso nos ayudaría a hacer frente a esta situación. Toda la planificación del mundo no puede evitar cuando hay cambios repentinos en la demanda, como acabamos de ver. Tenemos que poder convertir nuestra fabricación en un abrir y cerrar de ojos». Pone una diapositiva que muestra los tiempos de ciclo de fabricación de varias líneas de productos de muestra. Destaca las mejoras que se han introducido con la subcontratación, empezando por el corte de bloques diez años antes, los componentes electrónicos cinco años antes y el desarrollo de software durante los últimos dos años.

De repente, Fiddledip salta a su silla. «¡Lo desafío a que encuentre a alguien que pueda igualar el arte y el oficio de un elfo en la fabricación de juguetes!» La habitación permanece en silencio durante un momento hasta que Holly se abalanza sobre el bol de mantequilla y las hace volar en todas direcciones. El grupo se echa a reír y el debate continúa con urgencia pero con buen humor. Papá Noel observa la interacción y sopesa las alternativas. ¿Un software mejor le daría una imagen precisa de la demanda? ¿Más estudios de mercado eliminarían algunas conjeturas? ¿O debería renunciar por completo a las predicciones precisas y flexibilizar la fabricación? Todos los elfos de la habitación, él sabía, querían hacer felices a los niños. Simplemente no se pusieron de acuerdo en cómo hacerlo.

¿Cómo pueden los talleres del Polo Norte responder mejor a los cambios en la demanda?

Sr. Eric Johnson ( m.eric.johnson@dartmouth.edu) es profesor de gestión de operaciones y director del Centro de Estrategias Digitales Glassmeyer/McNamee de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth en Hanover, New Hampshire.

Papá Noel debería dejar de pensar en sí mismo como una víctima de la incertidumbre de la demanda. Tiene que dejar de reaccionar ante las modas y empezar a crearlas. Así es como funciona en el negocio de los juguetes. Sí, los fabricantes de juguetes hacen estudios de mercado, pero los grupos focales para niños producen resultados notoriamente inexactos. Sinceramente, puede que a un niño le guste un juguete cuando está solo en una habitación, e incluso puede que lo pida en su carta a Papá Noel, pero sus deseos se transformarán al instante cuando vea lo que otros niños piensan que es guay. Incluso las mejores tecnologías para captar los indicadores anticipados de la demanda no siempre funcionan para los juguetes.

Papá Noel debería dejar de pensar en sí mismo como una víctima de la incertidumbre de la demanda. Tiene que dejar de reaccionar ante las modas y empezar a crearlas.

En cambio, Papá Noel tiene que invertir más en ayudar a los niños a entender lo que mola, hacer que sus productos sean guay y crear una cadena de suministro ágil que pueda ofrecer lo que mola. La publicidad anticuada funciona bien. Aún mejor son las relaciones con otras modas. Los elfos deberían visitar los parques infantiles para ver de qué hablan los niños e investigar las posibles películas de éxito que se estrenarán durante las fiestas navideñas. Tanto mejor si pueden hacer que el juguete sea intercambiable y coleccionable, como Yu-Gi-Oh! tarjetas. Vincular un juguete con un icono de la cultura pop también es una buena estrategia, aunque puede resultar arriesgado, como aprendió North Pole Workshops. Las películas relacionadas con las películas tampoco están exentas de riesgos. La vida de un bicho vendió algunos juguetes; Antz, no tantos.

Otra herramienta que las empresas de juguetes utilizan siempre para aumentar la demanda es la escasez controlada. En otros sectores, la escasez es algo malo. En la industria del juguete, puede encontrar ejecutivos chocando los cinco por una escasez. Crea expectación. El truco consiste en crear una moda pasajera y permitir cierta escasez, evitando al mismo tiempo tanta escasez que decepcione a mucha gente. Una forma de hacerlo es enviar una cantidad limitada del producto a las tiendas en otoño, lo que hace que sea difícil de encontrar y ponerse al día rápidamente alrededor del Día de Acción de Gracias.

Mejor aún, combine la escasez con la variedad. Mire Beanie Babies. Puede tener un Beanie Baby en cualquier momento, pero no necesariamente puede tener, por ejemplo, el gato blanco. Muchos de los juguetes más populares, como las cartas Pokémon y los Furbys, se han beneficiado de este enfoque. Cada año, los medios de comunicación dan la impresión de que hay una escasez total de un producto, cuando en realidad solo es difícil conseguir una versión. Parte de este truco, por supuesto, consiste en hacer que padres e hijos sustituyan dentro de la categoría y sigan siendo felices.

Mattel lleva algún tiempo siguiendo una estrategia de variedades (una forma también llamada mezcla rodante) para su línea Hot Wheels. Este mes puede que tenga el Ferrari verde. Permanece en la colección durante un breve período de tiempo y, después, desaparece. No promete a las tiendas ninguna versión en particular. En cambio, envía un «surtido básico», una caja de coches o figuras de acción, y cambia la mezcla cada semana. A los niños les encanta hurgar en las cajas para ver lo que pueden encontrar. La estrategia impulsa el tráfico y la notoriedad, y crea coleccionistas. Las estrategias de variedad requieren una cadena de suministro que se base en los cambios, pero sorprendentemente, esas estrategias no obligan a los minoristas a gestionar un número infinito de SKU. Un coche, cualquier versión, puede ser una unidad.

Algunas empresas de alta tecnología han empezado a utilizar una especie de estrategia de mezcla continua, y Zara, la minorista española, la hace todo el tiempo. Hace un pequeño envío semanal a cada tienda y, cuando la ropa se acaba, se acaba. Zara ha formado a los consumidores para que regresen todas las semanas para ver las novedades y ha creado la urgencia de comprar mientras el artículo esté disponible.

Una cosa más: es comprensible que los elfos se resistan a la idea de Elf Pepperflepper de subcontratar, pero es la norma en la industria del juguete. Los fabricantes de juguetes han subcontratado la producción casi por completo. Mucho antes de que China fuera guay, Mattel compraba en China. El sector está a la vanguardia del abastecimiento de bajo coste. Y las empresas de juguetes se abastecen en muchos países diferentes para protegerse del riesgo cambiario y político.

Horst Brandstätter es el propietario de Geobra Brandstätter, un fabricante de juguetes y fabricante de productos Playmobil, con sede en Zirndorf (Alemania).

Papá Noel no parece pensar con mucha claridad en el futuro. Lleva mucho más tiempo en el negocio que yo, pero aún puedo decir que 50 años. Le aconsejo que tenga en cuenta tres cosas: primero, los peligros que ocultan las estrategias a corto plazo; segundo, la responsabilidad que tiene con sus clientes; y tercero, los límites de un sistema automatizado de gestión de clientes.

Los niños impulsan la demanda en nuestro sector. Por supuesto, las grandes empresas manipulan los deseos de los niños con un marketing inteligente y presupuestos gigantescos. Por ejemplo, las películas de La guerra de las galaxias introdujeron a todo un ejército de Darth Vaders y Luke Skywalker en la caja de juguetes. La demanda que crean estas campañas suele ser a corto plazo y en ningún lugar del mundo se crea mejor la demanda a corto plazo que en los Estados Unidos. Cada febrero hay una importante feria comercial en los EE. UU. en la que los minoristas deciden qué comprar para la próxima temporada de Navidad. Pero uno no puede evitar equivocarse si se persiguen las tendencias.

Nuestra filosofía en Playmobil podría ayudar a Papá Noel. Creemos que, como fabricante de juguetes, tenemos una responsabilidad pedagógica con nuestros clientes que va más allá de nuestras metas de beneficios, pero que también se traduce en un éxito duradero. Ofrecemos productos que ayudan a los niños a desarrollar las habilidades motoras, a refinar el sentido del gusto y a entender el mundo. Hacemos que sea más divertido para ellos jugar que sentarse frente al televisor y tratamos de guiar sus agresiones hacia canales saludables. Por supuesto, prestamos atención a las tendencias. Pero tratamos de ignorarlos en la medida de lo posible, aunque eso perjudique a nuestros ingresos a corto plazo. Por ejemplo, no compramos licencias para marcas como Disney, Star Wars o los Juegos Olímpicos. Esto tiene que ver con una regla que Hans Beck, el inventor de las figuras de Playmobil, nos impuso hace 30 años: no decepcionar nunca al cliente. Si confiáramos en las licencias, la decepción sería inevitable. Existe el peligro de que los niños no consigan lo que quieren porque hemos tomado una mala decisión. O puede que los padres tengan que gastar dinero extra porque están pagando los gastos de licencia del originador.

Tampoco creo que Papá Noel pueda resolver sus problemas recopilando más datos sobre sus clientes o evaluándolos mejor. Los estudios de mercado son muy difíciles en la industria del juguete. No se puede simplemente entrevistar a niños y luego transferir estos datos directamente al desarrollo del producto. Hay que considerar métodos más inteligentes para entender los deseos y fantasías de los niños. Al igual que Papá Noel, recibimos muchas cartas, unas 150 al mes. Si nos limitáramos a transferir la información de estas cartas al software de CRM, se perdería todo lo que hay entre líneas. Por eso vemos estas cartas no como datos sin procesar, sino como comentarios de clientes leales que desean compartir sus experiencias con nuestros productos. Nos proporcionan ideas preciosas. Por ejemplo, introdujimos una línea de figuras y vehículos de bomberos en la colección de Playmobil. Los niños nos escribieron diciendo que querían una estación de bomberos para las cifras. Buena idea. Hemos creado una estación de bomberos muy bonita. También probamos nuestros juguetes antes de comercializarlos observando a los niños jugar con los nuevos productos de Playmobil. Pero un ser humano debe interpretar estas muestras.

Si Papá Noel realmente quiere cumplir los deseos de los niños, no debería hablarse de subcontratar su producción. En Playmobil estamos recuperando la producción subcontratada de vuelta a nuestras instalaciones principales. De esta forma, podemos supervisar de cerca la producción según nuestros estrictos estándares de control de calidad y podemos reaccionar ante las señales del mercado durante la temporada navideña.

Si Papá Noel realmente quiere cumplir los deseos de los niños, no debería hablarse de subcontratar su producción.

También creemos que la subcontratación es una estrategia equivocada para nosotros desde el punto de vista organizativo. Como empresa, asumimos la responsabilidad no solo por los niños sino también por nuestros empleados. ¡Piense en lo difícil que puede ser para un elfo desempleado encontrar otro trabajo!

Warren H. Hausman ( hausman@stanford.edu) es profesor de gestión de operaciones en el Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Administración de la Universidad de Stanford en California.

¡Hable de la presión del cuarto trimestre! Papá Noel se enfrenta a una demanda volátil e impredecible en una temporada de ventas muy corta. Si bien los grupos focales (o revisar la correspondencia de los niños con Papá Noel) y el análisis de la demanda a principios de temporada son beneficiosos, no hay una forma infalible de obtener previsiones sin errores en este entorno. Lamentablemente, gran parte de la llamada metodología de planificación se basa en la premisa de que hay disponible una buena previsión puntual de la demanda y todo lo que tenemos que hacer es obtenerla y utilizarla. Prácticamente todos los sistemas MRP funcionan de esa manera y, al parecer, muchos directivos han sido entrenados para pensar de forma determinista y no en términos de probabilidades.

La llamada metodología de planificación se basa en la premisa de que hay disponible una buena previsión puntual de la demanda y todo lo que tenemos que hacer es obtenerla y utilizarla.

Una vez que estemos de acuerdo en que la demanda de un juguete específico en diciembre es intrínsecamente difícil de pronosticar, ¿qué puede hacer Papá Noel? La solución académica estándar consiste en aplicar el modelo Newsvendor, que consta de cuatro pasos: trazar una curva en forma de campana que represente la incertidumbre de la demanda; evaluar el coste de los menores de edad (ser bajito); evaluar el coste del excedente (exceso de inventario); y llevar a cabo un equilibrio económico para minimizar los costes esperados.

Papá Noel podría argumentar que debe satisfacer el 100% de la demanda, pero dado que la curva de campana va indefinidamente hacia la derecha, es matemáticamente imposible. El modelo Newsvendor obliga a Papá Noel a determinar económicamente el coste de la escasez o a recurrir a un enfoque de «nivel de servicio» o tasa de llenado y decidir que, por ejemplo, quiere satisfacer el 98% de la demanda sin agotar existencias. Presumiblemente, el otro 2% puede explicarse, y amortiguarse, con la Lista de traviesos para cumplir la misión de Papá Noel: los juguetes adecuados para los niños adecuados.

Tras aplicar el modelo Newsvendor, seguirán existiendo costes por exceso de edad y menores de edad; aunque se hayan reducido al mínimo, no serán cero. Ahora Papá Noel y los elfos pueden empezar a pensar de forma creativa en otras formas de hacer frente a la escasez de productos: la sustitución, el reparto o la cobertura del riesgo y el aplazamiento.

La sustitución de productos es un dispositivo probado y verdadero para hacer frente a los desabastecimientos en muchos mercados. Si una tienda de comestibles se queda sin salsa de tomate en botellas de 10 onzas, puede sustituirla por botellas de 12 onzas. Por supuesto, como todos los ayudantes de Papá Noel saben, con objetos más modernos, como juguetes, esta estrategia solo lo llevará hasta cierto punto.

El reparto de riesgos, que normalmente se aplica entre un proveedor y un OEM, sustituye un contrato de solo precio para los componentes por un contrato en el que se establece, por ejemplo, que el OEM está dispuesto a pagar una pequeña prima de precio por unidad; a cambio, ganaría flexibilidad de volumen por parte del proveedor. En lugar de comprar 10 000 componentes a 1 dólar cada uno, por ejemplo, el OEM podría ofrecer la compra de un mínimo de 9 000 componentes a 1 dólar cada uno, siempre y cuando el proveedor se comprometa a proporcionar hasta 3000 unidades adicionales con poca antelación.

Otra estrategia más podría ser la cobertura de riesgos combinada con un concepto estándar de cadena de suministro llamado aplazamiento, es decir, trasladar los riesgos a la gestión de materiales y capacidades en lugar de a los productos terminados, rediseñar los productos para que muchos SKU compartan una base común. Pensemos en el caso de la impresora HP Deskjet, que se rediseñó para que la localización por países e idiomas se realizara en un momento relativamente tardío de la cadena de suministro. En el caso de Papá Noel, la tecnología subyacente del Meowrrr podría haberse desarrollado desde el principio, con la división de colores y el volumen pospuestos hasta que se acercara el despegue de los renos. Una combinación de aplazamiento y cobertura puede ayudar a Papá Noel a equilibrar la planificación de la producción con la previsión de la demanda.

Si los directivos piensan que el servicio al 100% es alcanzable, se sentirán decepcionados si no se produce, mientras que si los elfos de Papá Noel piensan de forma probabilística, dormirán mejor por la noche cuando se produzcan los inevitables fallos. Pero probablemente no hasta el 26 de diciembre.

Ana Omrod ( anne.omrod@johngalt.com) es el CEO de John Galt Solutions, una consultora con sede en Chicago.

Puede que suene obvio, pero lo primero que hay que hacer es detener inmediatamente la producción del Meowrrr e intentar reprogramar las líneas de duplicación para que publiquen los CD de Timmy. Y dado que el tren Timmy es muy estable, North Pole Workshops debería producir las unidades restantes lo antes posible y, luego, cambiar la capacidad dedicada al tren al CD. Entonces, el déficit debería subcontratarse.

Estas medidas pueden evitar un colapso total este año, pero Papá Noel tiene que asegurarse de que esto no vuelva a suceder. Y las soluciones más eficaces radican en una mejor planificación, no en la tecnología en tiempo real. A la hora de planificar, el error de Papá Noel es tratar todos los objetos de la misma manera. Un componente clave de la planificación y, a medida que pasa el tiempo, de la ejecución, es clasificar los artículos según el valor que aportan a la empresa y el grado en que puede pronosticar su demanda. El valor empresarial se puede evaluar con algo tan simple como las ventas unitarias o tan complicado como una medida combinada que tenga en cuenta la frecuencia de los pedidos, los costes de inventario y el margen de beneficio. La previsión depende de factores como la novedad de un producto y su relación con las tendencias del mercado. Papá Noel debería crear una matriz que clasifique los juguetes según estas dos dimensiones y trazar todos los juguetes en la matriz. Entonces, su estrategia de producción debería variar según el cuadrante.

Las soluciones más eficaces radican en una mejor planificación, no en la tecnología en tiempo real.

Timmy, el tren de Tinsel Town, por ejemplo, se encuentra en el cuadrante de bajo valor y alta previsión. Su precio es bajo, relativamente hablando, porque si bien las ventas aumentan a rabiar, es poco probable que el juguete tenga una prima. Papá Noel debería hacer pasar los trenes por las instalaciones de duplicación muy temprano en la temporada para liberar capacidad para los objetos más volátiles cuando se acerque Navidad. Podrá reducir los requisitos de capacidad en su estación más ajetreada sin aumentar significativamente el capital de trabajo y sin correr un gran riesgo de inventario. Entonces, los elfos pueden estar atentos a cualquier suceso externo que pueda provocar un aumento de la demanda y añadir producción adicional si es necesario. El supuesto clave de esta estrategia es que la organización tiene que estar preparada para cancelar o disponer del inventario adicional. Sin embargo, mediante un análisis de costes y beneficios, será fácil determinar el punto de equilibrio entre la producción y el inventario.

El CD de Timmy podría ser un ejemplo de un artículo de bajo valor y baja capacidad de previsión. Los elfos deberían desarrollar un nivel base de inventario y reservar la capacidad de duplicación subcontratada para escenarios como este, en los que la demanda despega inesperadamente. Esto permite a Papá Noel evitar el coste de una inversión total en una mayor capacidad y compaginar el riesgo del inventario por la flexibilidad con un coste definido.

El Meworrr cae en el cuadrante de valores altos y baja pronosticabilidad. Papá Noel podría seguir una de varias estrategias, según la estructura de costes del juguete. Una sería alcanzar un alto nivel de demanda y correr el riesgo de tener que destruir cantidades significativas de exceso de producto. Otra sería mantener abierta la capacidad interna para mantener la flexibilidad y posponer la producción hasta que se conociera la demanda real. Esto sería factible porque North Pole Workshops ya ha fabricado los trenes Timmy de bajo precio a principios de temporada. Papá Noel podría proteger a su organización del riesgo de inventario asociado a los artículos de alta costura y seguir satisfaciendo la demanda. Una vez más, sus elfos tendrían que realizar un análisis de costo/beneficio de la estrategia.

Cada una de estas estrategias tiene un componente de demanda y otro de oferta. Si planifica con antelación cómo abordar la variabilidad de la demanda, North Pole puede supervisar sus hipótesis y su enfoque con respecto a la oferta y ajustar su posición hasta la crisis previa a Navidad. Otra implicación importante: como se trata de un marco de procesos, no requerirá ninguna inversión significativa en nueva tecnología que pueda o no marcar una diferencia real en la capacidad de los elfos para satisfacer la demanda. La próxima Navidad debería ser mucho más feliz en el Polo Norte.