Que pueda no significa que deba

A medida que nos acercamos al final de un año amargo, divisivo y francamente feo en los negocios y la sociedad, es difícil elegir la única gran historia que defina el clima de los tiempos. Me vienen a la mente las rencorosas conversaciones de este verano sobre el techo de la deuda, al igual que el colapso del irresponsable gobierno italiano y el auge de Occupy Wall Street y sus movimientos satelitales en todo el país y el mundo.

Pero si tuviera que elegir una historia pequeña que dé un gran «momento de enseñanza» a los líderes empresariales de ahora en adelante, elegiría la decisión del Bank of America de finales de septiembre de cobrar a los clientes una cuota mensual de 5 dólares por usar sus tarjetas de débito — una idea que se retiró un mes después de su anuncio, en medio de oleadas de protestas que amenazaban con apoderarse del banco. ¿Por qué (presumiblemente) los ejecutivos inteligentes hicieron un movimiento tan estúpido y qué podemos aprender el resto de nosotros de este error de alto perfil?

Para mí, la lección es tan simple como profunda: El hecho de que pueda no significa que deba. Es decir, el hecho de que pueda, en virtud de su tamaño o poder de mercado, extraer más dinero de los clientes o socios no significa que deba hacerlo, especialmente si hacerlo no tiene otro propósito que llenar sus arcas. El liderazgo implica más, especialmente en estos tiempos difíciles e inciertos, que ajustar la «propuesta de valor» (el cálculo limitado de los costes frente a los beneficios, hacer cosas por los clientes en lugar de quitarles cosas). El verdadero liderazgo consiste en adoptar la «propuesta de valores», hacer lo correcto en todo momento y averiguar cómo crear un gran negocio en torno a esa promesa inquebrantable.

Parece claro que los líderes de Bank of America, desesperados por obtener mayores beneficios con su presencia minorista en todo el país, hicieron una apuesta económica incruenta. Sabía que a muchos clientes les molestaría la comisión, sobre todo porque el banco los había alentado a sustituir las tarjetas de crédito por tarjetas de débito. Pero calculó que los costes y las molestias para los clientes de cerrar sus cuentas y cambiarse a un nuevo banco superarían su descontento. Calcularon mal. En última instancia, el Hora de Nueva York concluyó: «Los ingresos que el banco esperaba obtener con la comisión de débito no merecían la pena por el daño a su reputación».

Mientras observaba el enorme furor por esta pequeña cuota, pensé en uno de los artículos más silenciosos y subversivos HBR ha publicado alguna vez. Una de sus autoras más conocidas fue Gail McGovern, que había sido vicepresidenta ejecutiva de AT&T (donde dirigía la unidad residencial de larga distancia de 26 000 millones de dólares) y presidenta de Fidelity Personal Investments, que tenía cuatro millones de clientes y gestionaba activos por valor de 500 000 millones de dólares. Cuando se publicó el ensayo, era profesora en la Escuela de Negocios de Harvard y, desde entonces, pasó a ser presidenta y directora ejecutiva de la Cruz Roja de los Estados Unidos. El segundo autor fue el popular profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Youngme Moon, cuyo trabajo en marcas he mencionado en publicaciones anteriores.

Esas son algunas credenciales serias del establishment, que es lo que hizo que el argumento antisistema del ensayo fuera tan llamativo, al igual que su título: «Las empresas y los clientes que las odian». Dos luces brillantes de las grandes empresas ponían de relieve el lado oscuro del funcionamiento de tantas empresas. «Una de las propuestas más influyentes del marketing», escribieron McGovern y Moon, «es que la satisfacción del cliente genera lealtad y la lealtad genera beneficios. Entonces, ¿por qué tantas empresas enfurecen a sus clientes obligándolos con contratos, desangrándolos con comisiones, confundiéndolos con letra pequeña y penalizándolos de otro modo por sus negocios? Porque, lamentablemente, paga. Las empresas han descubierto que los clientes confusos y mal informados, que a menudo acaban tomando malas decisiones de compra, pueden ser muy rentables».

De hecho, el análisis incansable del ensayo sobre los resultados financieros en una serie de sectores (banca minorista, servicio de telefonía móvil, tarjetas de crédito) demostró cómo muchas empresas dependen en gran parte de sus beneficios de sus clientes más insatisfechos. Es decir, ganan más dinero con los clientes cuyas decisiones son las menos buenas para ellos. El ensayo retaba a los ejecutivos a responder a cuatro preguntas que definen las peores prácticas (aunque comunes) y a tener en cuenta las implicaciones de sus respuestas: «¿Son nuestros clientes más rentables los que tienen más motivos para no estar satisfechos con nosotros? ¿Tenemos reglas que queremos que los clientes infrinjan porque hacerlo genera beneficios? ¿Hacemos que sea difícil para los clientes entender o cumplir nuestras normas y realmente ayudamos a los clientes a infringirlas? ¿Dependemos de los contratos para evitar que los clientes deserten?» McGovern y Moon temían que, si decían la verdad, respondieran «sí» a algunas o a todas esas preguntas.

Por muy provocativo que fuera, el HBR El ensayo no pretendía ser un ataque a las grandes empresas. Era un llamamiento serio para salvar a las grandes empresas de sí mismas. Jugar con el sistema, advirtieron McGovern y Moon, era una invitación abierta a los recién llegados en blanco a corregir los errores y cambiar las reglas del juego. «Las empresas que se aprovechan de los clientes son siempre vulnerables a su hostilidad acumulada», escribieron. «A veces, lo único que se necesita para provocar una deserción masiva es la aparición de un competidor amable con los clientes».

Scott Bedbury, el genio del marketing que ayudó a crear las marcas Nike y Starbucks, tiene un término divertido para la misma idea. Advierte a las grandes marcas que no se extiendan demasiado (entrar en nuevos mercados, lanzar nuevos productos, vender sus productos en nuevos entornos minoristas) si no hay una integridad estratégica detrás de las medidas. La llama la «regla del spandex» de la marca. (Inspirado en la idea de que el hecho de que pueda llevar ropa deportiva de elastano no significa que deba hacerlo, como puede atestiguar cualquiera que corra por parques públicos). «Una gran marca que se conoce a sí misma también utiliza ese conocimiento para decidir qué no hacer», afirma.

En retrospectiva, los líderes de Bank of America sin duda desearían conocer su marca lo suficientemente bien como para saber qué no hacer en términos de comisiones de tarjetas de débito. Espero que, al dar los últimos retoques a un pésimo año, todos podamos aprender a distinguir entre el valor económico y los valores humanos, entre lo que puede qué hacemos y qué debería hacer. Esas distinciones pueden hacer que menos clientes nos odien y muchos más que nos amen.