No basta con añadir un director de datos
por Terri Griffith
La proliferación de puestos de alta dirección es un indicio de la creciente complejidad estratégica y operativa a la que se enfrentan las organizaciones. El aumento de las expectativas de experiencia también forma parte del panorama, por ejemplo, La reciente transición de GE de pedir a los ejecutivos que se centren en la amplitud a centrarse en la profundidad.
Una de las últimas incorporaciones a la alta dirección es el director de datos. Thomas Redman escribió en octubre sobre el aumento del valor de un CDO y cómo saber si ese puesto podría ser bueno para su organización. Si ha decidido seguir adelante, el siguiente paso es incorporar ese puesto de manera efectiva al resto del equipo de alta dirección. Para ello, necesita tener claro cómo trabajará el CDO con el resto del equipo de alta dirección, así como incentivos que apoyen la colaboración entre los altos ejecutivos y los altos directivos, algo que vaya más allá de la compensación de capital.
Las investigaciones muestran que no se puede simplemente añadir un nuevo miembro a un equipo sin renegociar las funciones y las relaciones. Los miembros necesitan saber quién sabe qué, quién debe saber qué y cómo coordinarse, y todo eso varía según las personas concretas del equipo, no solo su función. Por ejemplo, la persona que alguna vez fue la mejor en análisis puede que ya no ocupe ese puesto si se contrata a un director de datos. Brown, Court y Willmott ofrecen una excelente lista de inicio para los números para abordar: establecer nuevas mentalidades en torno al valor de los datos; definir una estrategia de análisis de datos; determinar qué crear, comprar, pedir prestado o alquilar; garantizar la experiencia en análisis; movilizar recursos y desarrollar capacidades de primera línea.
Brad Peters, CEO de Birst, una empresa de inteligencia empresarial, me planteó la cuestión de los incentivos y la estructura en una entrevista en la conferencia Dreamforce de SaleForce.com. Dijo que sin cambios en los incentivos ni en la estructura de la alta dirección, las funciones de base amplia, como los directores de información, los directores de marketing y los directores de datos, se ven obstaculizados en su eficacia. La alineación con los objetivos empresariales específicos es importante para todos los altos ejecutivos, por supuesto, pero es especialmente cierto para aquellos que pueden desempeñar funciones de servicio en las unidades de negocio de la organización.
David Aaker ayuda a explicar por qué en su libro, Superar los silos: el nuevo imperativo del CMO. Aunque escribía sobre los directores de marketing, su consejo es igual de valioso en este caso. Cuando los incentivos se centran en recompensar el comportamiento y el rendimiento de los silos, como lo hacen muchos incentivos, es difícil aprovechar un puesto ejecutivo que traspasa los límites. En cambio, las organizaciones necesitan incentivos e iniciativas intersectoriales para apoyar los comportamientos que aprovechen las habilidades del nuevo ejecutivo. (Los directores de operaciones y finanzas eluden este tema dada la base de poder más amplia de sus puestos).
El equipo directivo superior debería abordar la aclaración de las funciones y la alineación de los incentivos como una negociación. Si bien es probable que toda la suite ejecutiva participe en la decisión de contratar a un director de datos, es importante que el proceso vaya más allá de la participación. La negociación, con sus normas de aceptación de un acuerdo explícito, significa que la nueva función, sus responsabilidades y sus recompensas se integran plenamente en las del resto del equipo de alta dirección.
Haga esta negociación como parte de la incorporación del nuevo director de datos. Defina las funciones y responsabilidades principales para destacar los lugares en los que los datos y otras funciones se cruzan, dada la experiencia de las personas concretas del equipo de alta dirección. Utilice Brown, Court y Willmott’s seis tareas de actividades centradas en los datos para empezar a desarrollar los temas para tenerlos sobre la mesa. Añada incentivos a la mezcla estableciendo objetivos en torno a las actividades colaborativas. Morten Hansen sostiene que usted no necesita revisar toda la estructura de incentivos — puede centrarse en incentivos especiales para las colaboraciones que abarquen silos.
Todo el equipo de alta dirección debe colaborar, tanto de hecho como de incentivos. Debe haber algo que recompense los esfuerzos entre silos. Para utilizar de forma eficaz la información de los datos, los equipos ejecutivos necesitan algo más que buena voluntad y una nueva contratación.
De los datos a la acción Un HBR Insight Center
Artículos Relacionados
La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.
Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.