Las empresas conjuntas con Japón regalan nuestro futuro

Escuche lo que dicen estos cuatro empresarios sobre las empresas conjuntas entre Estados Unidos y Japón.

«Aquí compran componentes que consumen mucha energía, como vidrio, neumáticos y acero. Pero cuando se trata de cosas que requieren mucha mano de obra, se quedan en Japón». —Terrence J. Miller, oficial de la Asociación de Piezas y Accesorios de Automóviles.

«Las personas con las que hacíamos negocios ya no podemos [porque no son competitivas.] En lugar de comprar una pieza determinada a un proveedor del final de la calle de Chicago, la compro a un proveedor del otro lado de la calle de Osaka». —Robert W. Galvin, presidente de Motorola.

«Cross & Trecker está comprometida con el negocio de las máquinas-herramienta, pero no se compromete a fabricar en los Estados Unidos todas o ninguna parte de las máquinas-herramienta que vende aquí». —Richard T. Lindgren, presidente de Cross & Trecker.

«Primero traslada la parte industrial al Lejano Oriente. Luego, el desarrollo del producto va ahí, porque cada dólar que paga al proveedor extranjero son diez centavos que le da para que desarrolle nuevos dispositivos y nuevos conceptos que compitan contra usted». —C.J. Van der Klugt, vicepresidente de Philips N.V.

Cada uno de estos empresarios comenta aspectos de una tendencia que está remodelando las relaciones comerciales de los Estados Unidos con Japón y creando un nuevo contexto para la competencia internacional. En pocas palabras, esta es la situación: para evitar el aumento del sentimiento proteccionista estadounidense, las empresas japonesas están instalando plantas en los Estados Unidos, como empresas conjuntas o por su cuenta; para obtener productos y componentes de alta calidad y bajo coste, las empresas estadounidenses están celebrando acuerdos de empresa conjunta con empresas japonesas. Al mismo tiempo, las empresas estadounidenses están licenciando sus nuevos inventos a los japoneses. (La exposición enumera las recientes coaliciones entre Estados Unidos y Japón en las industrias de alta tecnología).

Muestra Una muestra de empresas conjuntas entre Estados Unidos y Japón

A primera vista, los acuerdos parecen justos y equilibrados, lo que indica la evolución del equilibrio económico internacional. Sin embargo, un examen más detenido muestra que estas ofertas son lo que realmente son: forman parte de una estrategia japonesa continua e implícita para mantener los puestos de trabajo mejor remunerados y con mayor valor añadido en Japón y adquirir las habilidades de ingeniería de proyectos y procesos de producción que sustentan el éxito competitivo.

Por el contrario, la estrategia de los Estados Unidos parece peligrosamente miope. A cambio de unos cuantos trabajos menos cualificados y peor remunerados y de un fácil acceso a los productos de alta calidad y bajo coste de la competencia, al parecer estamos dispuestos a sacrificar nuestra competitividad en una serie de industrias: los automóviles, las máquinas-herramienta, la electrónica de consumo y los semiconductores en la actualidad y otras en el futuro.

Antes de que esta tendencia se convierta en un destino irrevocable, los líderes empresariales y gubernamentales de los Estados Unidos tienen que revisar los hechos detenidamente y decidir si deben seguir un rumbo diferente. Dos preguntas, en particular, enmarcan la cuestión: ¿Qué habilidades y destrezas deberían ser la base del futuro desempeño competitivo de los Estados Unidos? ¿Y cómo afecta la estrategia actual de inversiones y empresas conjuntas japonesas a esas habilidades y habilidades?

Las citas citadas anteriormente y un examen de las coaliciones entre Estados Unidos y Japón en una variedad de industrias sugieren respuestas inquietantes a estas preguntas. A través de estas coaliciones, los trabajadores japoneses suelen adquirir una valiosa experiencia en ingeniería de aplicaciones, fabricación y fabricación compleja, que en conjunto forman una etapa crítica entre la investigación básica y el ensamblaje final y el marketing. Los trabajadores estadounidenses, por el contrario, ocupan los dos perímetros de la producción: unos pocos adquieren experiencia en investigación básica y muchos adquieren experiencia en montaje y marketing.

Sin embargo, las grandes ventajas competitivas provienen de aprender sobre los procesos de fabricación, y el resultado de las nuevas empresas conjuntas multinacionales es la transferencia de ese aprendizaje de los Estados Unidos a Japón. La inversión japonesa en fábricas estadounidenses proporciona a los estadounidenses experiencia en el ensamblaje de componentes, pero no en el diseño y la producción de componentes. Una y otra vez, los japoneses se reservan para sí la parte de la cadena de valor añadido que paga los salarios más altos y ofrece las mejores oportunidades de controlar la próxima generación de tecnología de producción y productos.

En la industria automotriz, por ejemplo, General Motors ha creado una empresa conjunta con Toyota, mientras que Chrysler se ha asociado con Mitsubishi y Ford con Mazda. Las tres ofertas significan que el ensamblaje de automóviles se lleva a cabo en los Estados Unidos. Pero en cada caso, los fabricantes de automóviles estadounidenses delegaron todas las responsabilidades de diseño de la planta e ingeniería de productos en sus socios japoneses. El único aspecto de la producción que se comparte a partes iguales es el estilo. Según el acuerdo entre Chrysler-Mitsubishi, la empresa conjunta importará el motor, la transmisión y el acelerador de Japón.

O tome el ejemplo del ordenador IBM, que se ensambla en los Estados Unidos. El coste total de fabricación del ordenador es de aproximadamente$ 860, de las cuales aproximadamente$ Un valor de 625, o 73%, de los componentes se fabrican en el extranjero. Los proveedores japoneses fabrican la impresora gráfica, el teclado, la fuente de alimentación y la mitad de los semiconductores. La mayor contribución de los Estados Unidos se destina a la fabricación de la carcasa y el ensamblaje de las unidades de disco y el ordenador.

Esta tendencia trae problemas. Si una empresa japonesa gestiona un proceso de producción complejo determinado, su socio estadounidense tiene pocos incentivos para dar a sus trabajadores cualificados el tiempo y los recursos necesarios para diseñar y depurar nuevos productos y procesos. Por lo tanto, a medida que sus empleadores recurren a socios japoneses para obtener productos o componentes de alto valor añadido, los ingenieros estadounidenses corren el riesgo de perder la oportunidad de innovar y, por lo tanto, aprender a mejorar los diseños de los productos o los procesos de producción existentes.

A menos que los trabajadores estadounidenses adquieran experiencia constante en la mejora de la eficiencia de una planta o en el diseño de un nuevo producto, es inevitable que se queden por detrás de la competencia. Esto es especialmente cierto en los sectores de alta tecnología, donde los productos, procesos y tecnologías nuevos y más eficientes hacen que incluso los productos más modernos queden obsoletos rápidamente. Por ejemplo, cuando los japoneses pasaron de suministrar piezas baratas a vender productos terminados en la industria de la electrónica de consumo, las habilidades vitales de ingeniería y producción de los Estados Unidos se agotaron por el desuso. La fuerza laboral estadounidense perdió la capacidad de fabricar productos electrónicos de consumo competitivos.

El problema se convierte en bolas de nieve. Una vez que los trabajadores de una empresa se quedan atrás en el desarrollo de una tecnología que cambia rápidamente, a la empresa le resulta cada vez más difícil recuperar la competitividad sin recurrir a un socio con más experiencia en tecnología y conocimientos de producción. Westinghouse, por ejemplo, cerró su fábrica de tubos de televisión en color en el norte del estado de Nueva York hace diez años porque no podía competir con las importaciones japonesas. Esa misma planta volverá a abrir pronto como una empresa conjunta con Toshiba, pero solo porque Toshiba suministra la tecnología. Los ingenieros de Westinghouse, que no habían trabajado en tubos de televisión en color durante al menos una década, no podían desarrollar la tecnología por sí solos.

Por otro lado, hacer hincapié continuo en la parte de producción de la cadena de valor añadido e invertir en ella se traducirá en productos de bajo coste y alta calidad y en un flujo constante de innovaciones en los productos y los procesos. Si las tendencias actuales se mantienen, las empresas japonesas seguirán adquiriendo experiencia y habilidades en la fabricación de productos. Seguirán desarrollando la capacidad de transformar las ideas sin procesar en productos de primera clase, de manera eficiente y eficaz.

Las implicaciones de esta tendencia para las empresas, los trabajadores y la economía nacional de EE. UU. son igualmente malas. Los japoneses se están haciendo cargo poco a poco de una producción compleja, la parte de la cadena de valor añadido que seguirá generando bienes comercializables en el futuro y, al mismo tiempo, aumentará el nivel general de habilidades de la población. Todo el país se beneficia de una gran cantidad de trabajadores e ingenieros con habilidades y experiencia en la producción compleja.

Sin embargo, los Estados Unidos solo serán dueños de los dos extremos de la cadena de valor añadido: la parte delantera, donde se llevan a cabo la investigación básica y la invención, y la parte trasera, donde se llevan a cabo las rutinas de ensamblaje, marketing y ventas. Pero ninguno de los dos extremos aumentará nuestro nivel de habilidad general ni generará una amplia base de experiencia que se pueda aplicar a todo tipo de productos.

A medida que más y más producción se traslade a Japón, nuestra fuerza laboral perderá la capacidad de hacer valiosas contribuciones a los procesos de producción. Una economía que añade poco valor al proceso de producción no puede esperar generar una alta compensación por las funciones menos valiosas. Si la tendencia actual continúa, nuestro ingreso nacional y nuestro nivel de vida podrían estar en peligro.

La inversión de Japón en Estados Unidos

La inversión japonesa en los Estados Unidos ha dado lugar a plantas de automóviles que producen Nissan, Honda, Toyota y, en un futuro próximo, Mazdas y Mitsubishi. Los fabricantes japoneses de semiconductores y ordenadores han ayudado a crear un «bosque de silicio» en Oregón. En los últimos cuatro meses de 1984, las empresas de electrónica japonesas establecieron 40 nuevas plantas en los Estados Unidos que producen de todo, desde ordenadores personales hasta teléfonos móviles móviles. Según el Instituto de Economía de Japón, ahora hay 522 fábricas en los Estados Unidos en las que los inversores japoneses poseen una participación mayoritaria.

Las empresas japonesas también están construyendo laboratorios aquí. El centro de investigación de Nippondenso en Detroit se centrará en la electrónica y la cerámica de los automóviles, y el de Nakamichi en California desarrollará innovaciones en los periféricos de los ordenadores. Además, casi todas las principales empresas japonesas financian ahora la investigación en las universidades estadounidenses a cambio del derecho a la primera denegación de licencias de cualquier producto o tecnología que se desarrolle.

Aunque las empresas japonesas financian la investigación básica en las universidades estadounidenses, los resultados de esa investigación se devuelven a Japón para su comercialización. En el otro extremo del proceso de fabricación, las plantas japonesas en los Estados Unidos toman los resultados de una complicada producción realizada en Japón y ensamblan los productos finales. La nueva instalación informática de NEC en Massachusetts ensambla ordenadores a partir de unidades centrales de procesamiento y chips de memoria japoneses. Los componentes y sistemas más sofisticados de los automóviles es probable que se produzcan en Japón, incluso si el coche se ensambla en Michigan, California o Tennessee.

El meollo del asunto

En el centro de un número creciente de empresas conjuntas entre Estados Unidos y Japón está el acuerdo según el cual los japoneses emprenderán los complejos procesos de producción. Estos acuerdos no tienen por qué resultar automáticamente de esta manera. De hecho, hay muchos tipos diferentes de empresas conjuntas internacionales y cada tipo tiene diferentes implicaciones en la producción, la distribución y la división de los beneficios entre los socios.

Pensemos en el reciente acuerdo entre AT&T y Philips N.V., en virtud del cual Philips distribuirá los productos de AT&T en Europa. Cada una de las dos compañías contribuyó con recursos a la formación de una nueva entidad de propiedad conjunta. El objetivo declarado de AT&T era entrar en el mercado europeo; es de suponer que Philips quería acceder a los productos de AT&T. AT&T podría haber vendido a Philips una licencia europea exclusiva para fabricar y distribuir sus productos; podría haber arrendado las fábricas de Philips o haber construido las suyas propias en Europa y haber utilizado Philips como distribuidor; o podría haber comprado Philips, una medida que le habría dado las fábricas y la red de distribución de la empresa holandesa, así como todos sus productos patentados.

Las empresas estadounidenses que planean crear empresas conjuntas con Japón suelen darse cuenta de que al menos una de estas opciones no está disponible: no pueden comprar una empresa japonesa. Aun así, las empresas estadounidenses pueden celebrar una amplia gama de posibles acuerdos de empresa conjunta. Sin embargo, la mayoría de las empresas conjuntas de alta tecnología que examinamos eran acuerdos en los que el socio estadounidense vendía y distribuía el producto japonés; nuestro estudio de 33 empresas conjuntas entre empresas estadounidenses y japonesas del sector de la electrónica de consumo mostró que aproximadamente 70% tomó este formulario.

Según el acuerdo típico, la empresa estadounidense compra productos a su socio japonés y los vende en los Estados Unidos con su propia marca y a través de sus propios canales de distribución. La impresora gráfica IBM la fabrica Epson en Japón. La impresora láser LBP-CX de Canon se fabrica en Japón y Hewlett-Packard y Corona Data Systems la venden en los Estados Unidos. Incluso Eastman Kodak se une al tren: Canon de Japón comercializará una línea de fotocopiadoras de volumen medio con el nombre de Kodak; Matsushita fabricará el nuevo sistema de cámaras y grabadoras de Kodak, llamado Kodavision.

Este tipo de acuerdo no es exclusivo de las empresas conjuntas entre Estados Unidos y Japón; las empresas europeas de informática, semiconductores y telecomunicaciones de alta tecnología también están celebrando un número desproporcionadamente grande de acuerdos de venta y distribución con los japoneses.

Para muchos directivos estadounidenses, estas empresas conjuntas tienen sentido desde el punto de vista empresarial. Ante una competencia extranjera aparentemente imbatible, muchas empresas estadounidenses han decidido que es más rentable delegar la fabricación compleja en sus socios japoneses. Pensemos en Houdaille Industries, un fabricante de máquinas-herramienta controladas por ordenador con sede en Florida. A partir de 1982, la empresa se propuso bloquear la importación de máquinas-herramienta japonesas de la competencia. Pidió protección a Washington, acusando a los japoneses de hacer dumping y de recibir subsidios del gobierno japonés. Cuando esa estrategia fracasó, Houdaille intentó persuadir a la administración Reagan de que negara los 10% Crédito fiscal federal a la inversión en equipos para los compradores estadounidenses de máquinas-herramienta japonesas. La administración también rechazó esta propuesta. Por último, Houdaille anunció que buscaría una empresa conjunta con la japonesa Okuma Machinery Works.

La historia de la máquina-herramienta

Houdaille no es el único fabricante de máquinas-herramienta que busca socios japoneses. James A.D. Geier, presidente de Milacron de Cincinnati, el mayor fabricante de máquinas-herramientas del país, señaló en 1984 que «50% de los productos que vendimos el año pasado ni siquiera existían hace cinco años. Hemos pasado de ser una industria con muy pocos cambios en los productos a una con un cambio revolucionario en los productos». Muchas empresas estadounidenses no estaban preparadas para esa transición y, como resultado, solo pueden ganar dinero vendiendo productos avanzados fabricados en Japón. En 1983, más de 75% de todos los centros de mecanizado vendidos en los Estados Unidos se fabricaron en Japón (aunque muchos acabaron con placas de identificación estadounidenses) y la producción nacional se ha reducido drásticamente.

A medida que las importaciones aumentaron, la actividad de empresas conjuntas internacionales en la industria de las máquinas-herramienta se aceleró. Un informe reciente del Consejo Nacional de Investigación sobre máquinas herramienta señaló que «la mayoría de estas empresas conjuntas han ofrecido la posibilidad de una fabricación en el extranjero fiable y de bajo coste para el socio estadounidense, y una red de marketing mejorada en este país para el extranjero».1 Por ejemplo, Bendix vende una máquina de torneado pequeña en los Estados Unidos por$ 105 000. Puede producir el dispositivo en Cleveland para$ 85 000. La misma máquina, producida en Japón por el nuevo socio de Bendix, Murata Manufacturing, y luego enviada a Cleveland, solo cuesta a la empresa$ 65 000. Una economía tan convincente es la base de la decisión de Bendix de transferir casi toda su producción de máquinas-herramienta a Japón.

O consideremos el caso de Pratt & Whitney, que obtiene beneficios mediante la distribución de máquinas-herramienta de fabricación extranjera. En julio de 1984, su presidente, Winthrop B. Cody, dijo al New York Times: «Ojalá pudiéramos fabricar algunas de estas máquinas-herramienta aquí, pero desde el punto de vista empresarial simplemente no es posible». Incluso las empresas estadounidenses que desarrollan nuevos productos buscan fabricación en Japón. El vanguardista mandril con control numérico de Acme-Cleveland, desarrollado conjuntamente con Mitsubishi Heavy Industries, se producirá en Japón.

La historia de los semiconductores

Si bien no están en la misma situación que los productores de máquinas herramienta, los fabricantes estadounidenses de semiconductores también se enfrentan a una competencia cada vez mayor por parte de Japón y, por lo tanto, a una presión cada vez mayor para formar coaliciones con empresas japonesas. Tradicionalmente, los japoneses han entrado en los mercados de semiconductores como seguidores, lo que ha permitido a las empresas estadounidenses obtener grandes beneficios antes de que bajen los precios del producto. Una vez que los japoneses entran, ganan cuota de mercado rápidamente al competir sobre la base de un precio más bajo.

Algunos de los ejemplos más famosos de la «invasión japonesa» provienen de las guerras de los chips de memoria de 1973-1975 y 1981-1983, cuando los fabricantes de chips estadounidenses cedieron gran parte del mercado de memorias dinámicas de 16 000 y, posteriormente, de 64 000 a fabricantes japoneses que producían a un coste menor. En la primavera de 1984, los fabricantes japoneses controlaban unos 55% del mercado estadounidense de chips de 64 000 RAM. Al aprender de estas batallas, algunas empresas estadounidenses decidieron delegar la producción en los japoneses al principio de un nuevo proyecto: en 1982, Ungermann-Bass llegó a un acuerdo con el fabricante japonés de chips Fujitsu mediante el cual Ungermann-Bass diseña circuitos integrados a gran escala para redes de área local. Luego, la empresa envía los diseños a Fujitsu en Japón para su fabricación.

Las innovaciones y los nuevos productos en la industria de los semiconductores son una función predecible de la experiencia y los conocimientos de ingeniería: 16 000 chips de RAM preceden a 64 000 RAM; el desarrollo del microprocesador de 16 bits se debe lógicamente a la existencia de su antepasado de 8 bits. Dado que el liderazgo tecnológico está tan estrechamente vinculado a la experiencia de producción, la aparición de productos japoneses pioneros solo será cuestión de tiempo. En diciembre de 1984, por ejemplo, Hitachi presentó un microprocesador de 32 bits, lo que indicaba su intención de competir agresivamente contra las empresas estadounidenses en tecnologías de semiconductores de vanguardia. Si bien tanto Motorola como National Semiconductor producen un chip de 32 bits, la entrada de Hitachi es anterior al anuncio del nuevo producto de Intel. Intel presentó su nuevo microprocesador de 32 bits en octubre de 1985.

El impulso de Hitachi hacia la producción de semiconductores de última generación presagia una nueva ronda de acuerdos de venta y distribución. Pronto los ejecutivos de Intel o National Semiconductor se darán cuenta de que Hitachi u otro fabricante japonés de semiconductores puede vender productos semiconductores avanzados a precios que las empresas estadounidenses no pueden igualar. Estas compañías de semiconductores podrían ir a Washington en busca de protección comercial. Sin embargo, lo más probable es que traten de preservar su rentabilidad negociando acuerdos de venta y distribución. National Semiconductor ya tiene vínculos comerciales con Hitachi, a través de los cuales comercializa el ordenador de Hitachi en los Estados Unidos.

La comparación de dos empresas conjuntas, National Semiconductor-Hitachi y Amdahl-Fujitsu, ilustra los diferentes enfoques que adoptan las empresas estadounidenses y japonesas con respecto a las empresas conjuntas. Tanto Fujitsu como National Semiconductor fabrican circuitos integrados, mientras que Hitachi y Amdahl fabrican ordenadores centrales compatibles con IBM. Ambas empresas vinculan a un fabricante de ordenadores y semiconductores.

El acuerdo entre National Semiconductor e Hitachi es similar a los acuerdos de venta y distribución en otros sectores. En un intento por diversificarse en el sector descendente, National Semiconductor venderá los ordenadores centrales de Hitachi compatibles con IBM en los Estados Unidos. Sin embargo, Hitachi no tendrá la obligación de utilizar ningún producto de National Semiconductor en la fabricación de su ordenador. Por lo tanto, National Semiconductor podría encontrarse en la posición de fabricar chips para la competencia de Hitachi y vender un ordenador de fabricación japonesa que no contiene ninguno de sus propios componentes.

Por el contrario, Fujitsu compró una participación mayoritaria en Amdahl en 1983. Como resultado, Amdahl comprará ahora a Fujitsu la mayoría de los semiconductores que utiliza en la fabricación de sus ordenadores centrales. Sin embargo, Fujitsu no venderá ordenadores Amdahl en Japón. En ambos casos, las empresas japonesas aumentan su experiencia en la fabricación. La producción compleja permanece en Japón y los productos finales se venden en los Estados Unidos.

La historia detrás de las historias

¿Qué hay detrás de la inversión directa de Japón en los Estados Unidos y de las actividades de creación de coaliciones de las empresas de alta tecnología estadounidenses y japonesas? ¿Qué motiva a los directivos estadounidenses y japoneses?

Los japoneses esperan mitigar las futuras barreras comerciales estadounidenses invirtiendo en los Estados Unidos y aliándose con empresas estadounidenses. En 1981, las restricciones no arancelarias a la importación protegieron a unas 20% de los productos fabricados en EE. UU.; en 1984, la protección cubría 35%. Para los japoneses, la tendencia es clara. Si la administración Reagan sucumbió tan fácilmente al proteccionismo, ¿qué pueden esperar los japoneses de las futuras administraciones que estén menos comprometidas ideológicamente con el libre comercio? Mazda está invirtiendo $ 450 millones en una nueva planta de ensamblaje de automóviles en Flat Rock (Michigan), porque las cuotas impedían a Mazda importar suficientes coches para satisfacer la demanda. A pesar de la reciente expiración de las restricciones voluntarias a la importación de automóviles japoneses, Chrysler y Mitsubishi llegaron a un acuerdo en abril de 1985 para ensamblar automóviles Mitsubishi en Illinois. La preocupación por las futuras barreras comerciales fue un importante factor de motivación para Mitsubishi.

Desde la perspectiva japonesa, las empresas conjuntas con empresas estadounidenses también ayudarán a evitar un mayor proteccionismo. RCA estuvo notablemente ausente en el caso de dumping de 1977 sobre televisores en color japoneses. Como había licenciado la tecnología a los fabricantes de televisores japoneses, RCA se beneficiaba de las importaciones japonesas. Del mismo modo, ahora que RCA distribuye un sistema PBX fabricado por Hitachi, no tiene interés en impulsar barreras comerciales en los equipos de telecomunicaciones.

Tanto en las empresas conjuntas como en las inversiones directas, las empresas y los trabajadores estadounidenses se convierten en socios de las empresas japonesas. La inversión directa japonesa pone a los estadounidenses a trabajar en el ensamblaje de componentes de fabricación japonesa. Las empresas conjuntas y las coaliciones emplean a estadounidenses que venden productos japoneses. Si las barreras comerciales limitan el flujo de productos desde Japón, los trabajadores estadounidenses perderán sus empleos en el ensamblaje y la distribución de estos productos y las empresas estadounidenses perderán dinero.

¿Por qué las empresas estadounidenses encuentran tan atractivas las empresas conjuntas con empresas japonesas? Las empresas de los sectores emergentes suelen ver una empresa conjunta con una empresa japonesa como una forma económica de entrar en un mercado potencialmente lucrativo; los directivos de los sectores maduros ven la empresa conjunta como una forma económica de mantener la cuota de mercado. En industrias que van desde la electrónica de consumo hasta las máquinas-herramienta, los japoneses tienen los productos avanzados que los consumidores estadounidenses desean. Las empresas conjuntas permiten a las empresas estadounidenses comprar un producto a un precio inferior al coste de fabricación nacional. El socio japonés sigue bajando en su curva de aprendizaje de producción fabricando productos con destino a los mercados estadounidenses. Gracias a estas empresas conjuntas y coaliciones, la brecha de eficiencia entre los procesos de fabricación estadounidenses y japoneses seguirá ampliándose.

Una estrategia japonesa

Las tendencias de los últimos 40 años, así como las actuales acciones japonesas en los Estados Unidos, sugieren la existencia de una estrategia japonesa a largo plazo. El objetivo principal de los directivos japoneses es mantener una producción compleja en Japón. Tienen la intención de desarrollar la fuerza competitiva nacional en los métodos de producción avanzados. Los directivos estadounidenses que quieran aprovechar la fortaleza manufacturera de Japón pueden hacerlo vendiendo productos japoneses en los Estados Unidos. También pueden establecer instalaciones de producción en Japón, siempre que las dirijan y cuenten con personal japonés.

Cada vez más, los directivos estadounidenses ayudan a los japoneses a alcanzar sus objetivos canalizando nuevos inventos a Japón y proporcionando una red de ventas y distribución para los productos resultantes. Burroughs y Hewlett-Packard, por ejemplo, acaban de abrir oficinas de compras en Japón para adquirir componentes de alta tecnología de fabricantes japoneses. Durante los próximos cinco años, esperamos que los acuerdos de venta y distribución se traduzcan en una menor rentabilidad y una reducción de la competitividad para las empresas estadounidenses que los celebren.

La razón es sencilla: el valor ofrecido por el socio estadounidense en un acuerdo de venta y distribución es potencialmente reemplazable. La empresa estadounidense cede una parte de su franquicia de mercado al confiar en una empresa japonesa para sus productos manufacturados; en esencia, fomenta la entrada de un nuevo competidor. Como ha demostrado la industria de la electrónica de consumo, dominada por Japón, estos acuerdos pueden actuar como un caballo de Troya: la empresa estadounidense proporciona a la empresa japonesa acceso a sus clientes, solo para que los japoneses decidan ir solos y establecer una red de distribución sobre la base de la reputación ganada con la ayuda del socio estadounidense. Incluso si los japoneses no rescinden el acuerdo tras establecer su presencia en los Estados Unidos, los fabricantes japoneses están en condiciones de reducir los márgenes de beneficio de sus distribuidores estadounidenses precisamente porque las funciones de venta y distribución son muy vulnerables a la sustitución.

Las empresas estadounidenses se venden a sí mismas a un precio demasiado bajo; al dejar que sus socios japoneses se dediquen a la fabricación de productos, están regalando una valiosa experiencia de producción. En cambio, las empresas con sede en EE. UU. podrían empezar a invertir en una producción más sofisticada en los Estados Unidos. Podrían tratar de desarrollar en nuestra fuerza laboral la misma base de experiencia en fabricación avanzada que los directivos japoneses están creando ahora entre sus trabajadores. Lamentablemente, desde el punto de vista de una empresa estadounidense típica, la rentabilidad garantizada de este tipo de inversión no suele ser suficiente para justificar su coste, especialmente cuando es tan fácil elegir la alternativa de fabricación japonesa.

La experiencia en producción es esencialmente social. Existe en la mente, las manos y las relaciones laborales de los empleados. No se puede patentar, empaquetar ni vender directamente. Por lo tanto, es una forma de propiedad que no pueden reclamar los administradores que deciden invertir en ella ni los accionistas a los que representan. Este tipo de propiedad pertenece exclusivamente a la fuerza laboral de una empresa. Dejará la empresa cuando lo hagan los trabajadores.

Una fábula económica

Imagínese lo siguiente: el director ejecutivo de una empresa estadounidense decide invertir en experiencia en producción. En lugar de confiar en un proveedor japonés para un componente complejo, la alta dirección decide producirlo en Estados Unidos, dentro de sus propias operaciones. La producción del componente cuesta más aquí que en Japón, el equivalente a$ 1000 más por empleado. El aumento del coste se debe en parte a la sobrevaloración del dólar, pero se debe principalmente a que los japoneses ya han invertido en la producción de este componente de forma barata y fiable. El director ejecutivo considera el gasto adicional como una inversión. Una vez que los trabajadores e ingenieros adquieran experiencia en la fabricación del componente, podrán fabricar mejor otros productos. Aprenderán sobre la tecnología y podrán aplicar ese aprendizaje de innumerables maneras para mejorar los demás procesos y productos de la empresa. Como resultado, la empresa ganará$ 1500 por trabajador en términos de valor actual. Por lo tanto, la inicial$ Una inversión de 1000 dólares bien vale la pena.

Como puede imaginarse, el director ejecutivo no puede acercarse al$ Se prevé una rentabilidad de 1500 dólares con esta inversión. En cuanto los trabajadores e ingenieros se dan cuenta de su aumento de valor, piden más dinero. En esta fábula, pueden, por supuesto, pedir$ 1499, ya que ahora valen un extra$1,500.

Si el ejecutivo se niega a dar un aumento a los trabajadores, simplemente pueden dejar la empresa y trabajar para la competencia. Ante una pérdida considerable en la inversión, nuestro ejecutivo se compromete a que, de ahora en adelante, la empresa comprará componentes avanzados en Japón.

Esta fábula no es tan descabellada. Los estudios muestran que las empresas retienen una media de solo 55% de sus becarios de ingeniería después de dos años. En un estudio, el factor que citaban con más frecuencia los ingenieros que se marchaban era la «compensación inadecuada», seguido de cerca por el «futuro incierto en la empresa» y la «oferta salarial más alta en otros lugares».2 Gracias a la alta movilidad laboral, los ingenieros responsables de desarrollar un nuevo producto o diseñar un proceso de fabricación que ahorre costes en una empresa en un año pueden verse obligados a utilizar su experiencia para ayudar a otra empresa en otro año, quizás el principal competidor de su primer empleador. Por lo tanto, las empresas que invierten en experiencia de producción pueden, en última instancia, generar beneficios para la competencia.

El sistema japonés de empleo vitalicio elimina este problema. Si bien no todas las empresas japonesas están suscritas a esa política, la mayoría de las grandes empresas que fabrican productos avanzados para la exportación sí. Este sistema hace que sea impensable que los trabajadores se unan a la competencia; dejarían atrás amigos, hogares, estatus social; en resumen, mucho más que un trabajo. En este ambiente, invertir en experiencia de producción es algo muy natural. Los beneficios que se deriven de una inversión de este tipo suelen quedarse en manos de la empresa.

Además, debido a la abundancia de ingenieros y a que los ingenieros permanecen con sus empleadores originales, los directivos japoneses pueden ofrecer a los trabajadores de las fábricas más apoyo de ingeniería. Como señaló Andrew Weiss en un artículo de HBR, en el caso de productos de gran volumen y baja tecnología, como las radios, la proporción entre trabajadores de producción e ingenieros en Japón es de aproximadamente cuatro a uno. En las divisiones que fabrican productos más sofisticados, como circuitos integrados a gran escala, los fabricantes japoneses observados por Weiss empleaban a más ingenieros que trabajadores de producción. Weiss atribuye los altos niveles y los rápidos aumentos de la productividad laboral de las empresas japonesas a las fuertes inversiones en ingeniería.3 La mayoría de las empresas estadounidenses organizadas de forma convencional, que se enfrentan a una alta rotación, no pueden darse el lujo de invertir tanto en sus ingenieros.

Como resultado de estas diferencias organizativas, los directivos estadounidenses tienen pocos incentivos para invertir en experiencia de producción. Los japoneses, sin embargo, podrán obtener la mayoría de los beneficios de sus inversiones en trabajadores japoneses. Los directivos estadounidenses están encantados de comprar componentes a los japoneses o de construir nuevas fábricas en Japón, lo que contribuye aún más a la experiencia de producción de la fuerza laboral japonesa. Pero lo que realmente está en juego no es la sede de la empresa ni la remisión de los beneficios, sino el valor añadido por la fuerza laboral de un país a un proceso de producción cada vez más global y la capacidad de esa fuerza laboral de generar nueva riqueza en el futuro. Nos estamos quedando atrás en esta carrera por la alta tecnología y las medidas adoptadas por las empresas estadounidenses y japonesas solo sirven para debilitar aún más la fuerza laboral estadounidense.

Cambiando de rumbo

La situación actual tendrá graves inconvenientes para las empresas estadounidenses en los próximos cinco años. A largo plazo, las empresas estadounidenses que crean empresas conjuntas con Japón no pueden mantener una rentabilidad alta mediante la prestación de servicios, como el montaje y la distribución, que añaden muy poco valor al producto que se vende. La interacción resultante, aunque superficialmente prometedora, podría ser simplemente una danza de la muerte prolongada.

¿Participación en los beneficios?

A medida que los beneficios disminuyan, la dirección podría por fin considerar la participación en los beneficios u otras formas de propiedad de los empleados que reduzcan las tasas de rotación. Cuanto menor sea la rotación, más rentables serán las inversiones en la fuerza laboral. Además, los programas de participación en los beneficios permitirán a los trabajadores beneficiarse directamente de las inversiones de la empresa en ellos. Volviendo a nuestra fábula, cuando los trabajadores de una empresa que practica la participación en los beneficios exigen sus aumentos, nuestro director ejecutivo solo tiene que decir: «Espere, y recibirá una compensación más alta cuando nuestras inversiones comiencen a dar sus frutos y la empresa gane más dinero».

Sin embargo, en la práctica, puede que sea imposible diseñar un sistema de participación en los beneficios que resuelva el problema. En una empresa grande, por ejemplo, habría que compensar a los empleados de las diferentes divisiones en función de su desempeño divisional, una diferencia que seguramente creará resistencia a los traslados entre divisiones, lo que dificultará compartir la experiencia de producción. Además, un nuevo sistema de propiedad y un cambio inmediato en las actitudes de los directivos o de los trabajadores no van de la mano automáticamente. Pensemos en Hyatt Clark Industries de Clark, Nueva Jersey, una empresa propiedad de los trabajadores en la que la dirección se negaba a distribuir las ganancias de la empresa, o en la Rath Packing Company de Waterloo, Iowa, una empresa propiedad de los trabajadores en la que los trabajadores se declararon en huelga.

Además, los objetivos corporativos suelen ser incompatibles con el objetivo de compartir los beneficios o la propiedad de los empleados. A diferencia de los trabajadores, las empresas pueden mudarse al extranjero. ¿Por qué hacer inversiones arriesgadas en los trabajadores cuando se presentan alternativas japonesas más seguras? Si esperamos a que las empresas estadounidenses aumenten sus inversiones en sus trabajadores, puede que tengamos que esperar demasiado. Las plantas que estas empresas venderán eventualmente a sus trabajadores quedarán obsoletas y la desventaja comparativa de los Estados Unidos será demasiado grande como para superarla.

Prestaciones públicas, costes privados

En esta situación, el gobierno desempeña la función adecuada. La diferencia entre el rendimiento social y privado de las inversiones en la experiencia de producción es un ejemplo de lo que los economistas denominan «externalidad». Abundan otros ejemplos de externalidades: cuando una empresa contamina el aire, utiliza un recurso público (aire limpio) por el que no paga. La empresa privada, en esencia, está transfiriendo un coste al público y, por lo tanto, aumentando su tasa de rentabilidad a expensas públicas. En este caso, la función del gobierno es garantizar que los costes de la empresa reflejen el valor de los recursos utilizados en la producción. La normativa de aire limpio de la década de 1970 hizo que los directivos incluyeran los costes de la contaminación (o la limpieza de la contaminación) en sus decisiones de inversión.

En el caso de la experiencia de producción, el equilibrio entre el coste y la recompensa se invierte: la sociedad en su conjunto se beneficia más que la mayoría de las empresas de las inversiones en trabajadores e ingenieros. Por lo tanto, el gobierno debería crear incentivos para que las empresas que hacen negocios en los Estados Unidos —independientemente de la sede de la empresa— inviertan en una producción compleja aquí, con trabajadores e ingenieros estadounidenses. Las empresas deberían obtener una recompensa pública adicional por invertir en experiencia de producción para compensar la disminución de la recompensa privada a corto plazo que supone hacerlo. El gobierno podría subvencionar las inversiones en experiencia de producción mediante, por ejemplo, un crédito fiscal para la inversión humana. El objetivo sería que el gobierno aceptara parte del coste económico de crear un importante bien económico nacional: trabajadores e ingenieros más cualificados, formados y con experiencia.

Además, el gobierno podría apoyar la inversión privada en experiencia de producción de otras formas menos directas. Los gobiernos federal y estatal podrían patrocinar «servicios de extensión tecnológica» inspirados en el exitoso precursor agrícola. Un servicio de extensión podría informar a las pequeñas empresas sobre los últimos métodos de la tecnología de fabricación y llevar a cabo programas piloto y demostraciones. Al compartir información e impartir clases, un servicio de extensión podría ayudar a los fabricantes más pequeños (los pilares de la base industrial) a mantenerse al día de los cambios.

Las leyes antimonopolio podrían modificarse para permitir a las empresas estadounidenses invertir conjuntamente en una producción compleja en los Estados Unidos, distribuyendo así el coste de la inversión entre varias empresas. La Comisión Federal de Comercio permitió a General Motors y Toyota formar una empresa conjunta. ¿Habría aprobado también un acuerdo entre GM y Ford?

Nuestra riqueza nacional futura depende de nuestra capacidad de aprender y volver a aprender cómo mejorar las cosas. Los frutos de nuestra investigación básica son llevar semillas al extranjero y volver a casa como productos terminados que solo necesitan distribuirse o componentes que solo necesitan ensamblarse. La capacidad de los Estados Unidos de producir productos complejos podría verse afectada permanentemente. Como economía basada en la producción, los Estados Unidos se debilitarán. Lo que también se perderá es la riqueza (el valor añadido) que aporta el centro de la cadena de valor añadido. Y esa es una perspectiva que debería preocupar tanto a los ejecutivos como a los líderes gubernamentales.

1. Comité de la Industria de Máquinas-Herramienta, Junta de Estudios de Fabricación, Comisión de Ingeniería y Sistemas Técnicos, Consejo Nacional de Investigación, La industria estadounidense de máquinas-herramienta y la base industrial de defensa (Washington, D.C.: National Academy Press, 1983), pág. 44.

2. Eugene Raudsepp, «Reducir la rotación de ingenieros», Diseño de máquinas, 9 de septiembre de 1982, pág. 52.

3. Andrew Weiss, «Simple Truths of Japanese Manufacturing», HBR julio-agosto de 1984, pág. 119.