Las empresas conjuntas reducen el riesgo de las principales inversiones de capital

En muchos sectores, el capital necesario para crear un activo de una escala mínima eficiente está aumentando. Por ejemplo, el coste de construir y equipar un equipo de vanguardia fábrica de semiconductores ha subido a 7 000 millones de dólares, a medida que la tecnología necesaria para fabricar chips más avanzados es cada vez más compleja. El coste de construir una plataforma petrolera ha aumentado de manera constante, hasta superar los 600 millones de dólares, debido al aumento de los costes de las materias primas y la mano de obra, los crecientes desafíos técnicos, los requisitos reglamentarios más estrictos y el aumento de la especulación. Impulsado por las economías de escala, tamaño de portacontenedores ha ido aumentando durante décadas, y los barcos más grandes cuestan ahora unos 200 millones de dólares. Construir una gran escala centro biofarmacéutico requiere hasta 500 millones de dólares. La última reactor nuclear los diseños, que prometen una mayor seguridad, una vida útil más larga y unos costes operativos más bajos, cuestan hasta 25 000 millones de dólares después de tener en cuenta los enormes sobrecostos presupuestarios.

Todo esto presenta a los directores ejecutivos un difícil dilema. Por un lado, obtener beneficios de inversiones tan enormes es cada vez más difícil y arriesgado, en vista del lento crecimiento económico, el exceso de capacidad industrial, los factores externos erráticos y la «inestabilidad» de la inversión, es decir, los altos costes fijos de crear un activo de este tipo y la baja probabilidad de que pueda redistribuirse para otro uso si los imperativos empresariales cambian.

Pero, por otro lado, para salvaguardar la competitividad futura de la empresa, es posible que los directores ejecutivos no tengan otra opción que invertir ahora. Si una empresa no invierte, se enfrenta a varios problemas: quedarse a la zaga de la competencia en términos de tecnología de producción; no puede satisfacer las necesidades de los clientes de productos con mejor rendimiento o más baratos; no tener instalaciones y equipos listos para cuando la demanda vuelva a aumentar; o no cumple con los requisitos reglamentarios de seguridad o emisiones más estrictos.

Estas presiones contradictorias están especialmente presentes cuando el producto que proporciona el activo no es muy diferenciador (piense, por ejemplo, en los productos siderúrgicos básicos o en los servicios de transporte de contenedores). Para salir de este dilema, varias empresas están considerando modelos alternativos de propiedad y operación de activos, cuyo objetivo es reducir los desembolsos de capital, el riesgo de inversión o ambos. La idea común detrás de estos modelos es que la empresa no tiene que ser la propietaria (total) del activo para ser su (único) operador.

Modelo 1: Operador virtual. En este modelo, una empresa operadora no invierte en activos físicos propios, sino que alquila capacidad a una empresa integrada entre propietario y operador. Este es el modelo de operador de red virtual (VNO) utilizado en el sector de las telecomunicaciones. El operador virtual compra capacidad de red masiva a una compañía de telecomunicaciones integrada y, al mismo tiempo, conserva una identidad comercial independiente. La aerolínea integrada obtiene ingresos incrementales por su exceso de capacidad. El modelo puede ser beneficioso para todos siempre y cuando las dos empresas aborden diferentes segmentos de clientes. Por ejemplo, Lycamobile, una gran VNO móvil, se centra en las comunidades de expatriados que buscan llamadas internacionales de pago por uso a bajo coste en 19 países.

Modelo 2: Puesta en común de capacidades de activos. Dos empresas que poseen y operan activos similares ponen en común la capacidad de sus respectivos activos para aumentar la utilización. Por ejemplo, en 2015, Maersk y MSC, las dos mayores compañías navieras de línea del mundo, crearon 2M, un acuerdo de 10 años para compartir barcos que cubre 193 barcos. Dados los horarios de envío, los servicios y los barcos complementarios de las dos compañías, el acuerdo les permite ofrecer más opciones de productos a los clientes con un coste operativo considerablemente inferior.

Modelo 3: Empresa conjunta de activos similares. Dos empresas transfieren activos similares seleccionados a una empresa conjunta para apoyar la gestión ordenada de la capacidad en su sector y reducir el riesgo de que los precios caigan en espiral. Esto es especialmente relevante cuando la demanda general está disminuyendo y se avecina un exceso de capacidad crónico, pero la inversión continua en nuevas tecnologías sigue siendo importante y la inversión en capacidad es irregular. Por ejemplo, en 2010, Corelio y Concentra, dos empresas de comunicación europeas, crearon Coldset Printing Partners, una empresa conjunta (JV) para sus activos de impresión de periódicos. Mientras tanto, la empresa conjunta también ha empezado a imprimir contratos para terceros.

Modelo 4: Empresa conjunta de activos complementarios. Una empresa crea una empresa conjunta con un socio que tiene activos y capacidades complementarios para limitar las inversiones iniciales, acelerar la entrada en el mercado y reducir el riesgo. Por ejemplo, Ageas, una gran compañía de seguros europea, ha estado utilizando este modelo para su exitosa expansión en Asia. Ageas aporta su experiencia en el diseño, el marketing, las finanzas y la gestión de riesgos de productos de seguro, mientras que el socio, que suele ser una institución financiera local bien arraigada, aporta su cartera de clientes, su canal de distribución, su marca y sus relaciones.

Modelo 5. Empresa conjunta dual asimétrica. Un inversor financiero a largo plazo (empresa A) y un operador industrial (empresa B) crearon dos empresas conjuntas para un activo industrial: una que es propietaria del activo y otra que lo gestiona. La empresa A tiene una participación mayoritaria en la empresa conjunta propietaria y una participación minoritaria en la empresa conjunta del operador, y viceversa en la empresa B. Esta configuración proporciona a la empresa A un dividendo estable y permite a la empresa B reducir los desembolsos de capital iniciales. Por ejemplo, la empresa energética mundial ENGIE y sus socios locales la aplican en el negocio de producción de energía independiente en Oriente Medio.

Modelo 6: Cofinanciación de un activo de terceros. Dos empresas cofinancian a un tercero que crea un activo, a menudo a cambio de un acceso exclusivo o preferencial a una parte de la capacidad. Por ejemplo, en 2012, Intel, TSMC y Samsung (tres grandes fabricantes de semiconductores con sede en EE. UU., Taiwán y Corea del Sur, respectivamente) acordaron financiar un programa de desarrollo tecnológico novedoso en ASML, un importante fabricante de equipos con sede en los Países Bajos. También adquirieron una participación accionaria en ASML del 15, el 5% y el 3%, respectivamente. El programa crea un riesgo compartido y los resultados de los programas de desarrollo de ASML estarán disponibles para todos los fabricantes de semiconductores sin restricciones.

Modelo 7: Adquisición conjunta de un activo. Dos empresas invierten conjuntamente en la adquisición de un activo caro y, posteriormente, se benefician de su uso conjunto. Al hacerlo, comparten la carga de la inversión, reducen el plazo para crear el activo desde cero y, posiblemente, evitan que el activo caiga en manos de la competencia. Por ejemplo, en 2015, un consorcio de fabricantes de automóviles alemanes Audi, BMW y Daimler se hizo cargo de Here, la empresa de cartografía digital e inteligencia de ubicación de la empresa finlandesa de tecnología de la comunicación Nokia.

Pautas para seleccionar un modelo adecuado

Aún hay otros modelos de propiedad y operación de activos, pero los siete descritos anteriormente dan una idea del abanico de posibilidades. La pregunta es qué estrategia de inversión debe seguir una empresa determinada: ¿no invierte, invierte sola o coinvierte? Y si la empresa decide coinvertir, ¿qué modelo de propiedad y operación sería el más adecuado? Tres consideraciones deberían guiar esa decisión.

Riesgos de perder el barco. Evalúe los riesgos tecnológicos, comerciales y reglamentarios de no invertir en tiempos de poca demanda. Por ejemplo, en algunos sectores, como la fabricación de alfombras, generaciones de tecnología de producción que mejoran la productividad o producen productos cada vez más avanzados se suceden rápidamente. Una empresa que pierde una generación puede tener dificultades para ponerse al día, especialmente si también ha perdido sus conocimientos internos de ingeniería de procesos. Otro riesgo es el coste de oportunidad de no beneficiarse de unos costes de inversión más bajos. Por ejemplo, el coste de construcción de una plataforma petrolífera al final del ciclo puede estar un 40% por debajo del coste en su punto máximo.

Beneficios y riesgos de la cocompetencia. Los modelos alternativos de propiedad y operación de activos suelen implicar la cooperación con un (potencial) competidor, como muestran los ejemplos anteriores de 2M, ASML y Here. Hay que sopesar los beneficios y los riesgos de ello. Por ejemplo, cuando el producto producido por el activo compartido tiene las características de una «utilidad» (es decir, la producción indiferenciada que se consume en pequeños incrementos, como metros cuadrados de papel de periódico), el riesgo es bajo. Por otro lado, cuando comparte un activo con un cliente, puede educarlo sin darse cuenta y, por lo tanto, crear un posible competidor en el futuro.

Riesgo de infringir la ley de competencia. La cooperación con la competencia implica el riesgo de provocar el escrutinio de las autoridades de competencia. Por ejemplo, el acuerdo de 2 millones de barcos compartidos se creó después de que el Ministerio de Comercio de China se opusiera al acuerdo P3 propuesto, que incluía a la tercera mayor compañía naviera de línea. Del mismo modo, la Comisión Europea apenas está dispuesta a tolerar la supuesta» cárteles de crisis» eso lo crearía la industria en un intento de reducir el exceso de capacidad de manera ordenada.

Paralelamente a estas tres consideraciones, una empresa debe evaluar las oportunidades para liberar a la empresa de la economía de los bultos. En otras palabras, ¿podrían la nueva tecnología o un nuevo concepto empresarial permitir reducir la inversión mínima necesaria para añadir una unidad de capacidad, tal como lo han hecho los servicios en la nube para invertir en potencia de procesamiento y espacio de almacenamiento de TI? La generación de energía distribuida es un ejemplo muy conocido. Otro ejemplo es la tecnología de microrreactores, que se utiliza en los procesos de producción de productos químicos; los reactores escalables prometen aumentos de producción rápidos y rentables.

En resumen, cuando el crecimiento económico es lento y los costes de las inversiones aumentan, es comprensible que incluso las empresas ricas en efectivo tiendan a frenar la incorporación o la renovación de la capacidad de producción. Sin embargo, al hacerlo, corren el riesgo de quedar a la zaga de sus competidores cuando regresen los buenos tiempos. Puede que escapen a este dilema adoptando modelos alternativos de propiedad y operación de los activos.