Empresas conjuntas en Rusia: ponga a los lugareños al mando

A pesar de los problemas persistentes y de los informes generalizados de quiebras, docenas de empresas conjuntas entre empresas occidentales y entidades empresariales rusas están prosperando. Estas empresas conjuntas producen productos de alta calidad, aprovechan las principales ventajas de ser las primeras en actuar en vastas áreas geográficas, se expanden agresivamente y operan con beneficios. El hecho es que los posibles beneficios de invertir en Rusia hoy en día superan con creces los peligros. La escasez generalizada puede ser una limitación importante por el lado de la oferta, pero presenta una gran oportunidad por el lado de la demanda. La abundancia de materias primas y la enorme oferta de trabajadores educados dan a las empresas conjuntas la oportunidad de añadir un valor sustancial.

En respuesta a esta oportunidad, miles de occidentales emprendedores han visitado Moscú en los últimos años para probar el agua. La mayoría, al encontrarlo lleno de corrientes misteriosas y escombros irreconocibles, tomó el camino cauteloso y se fue. Pero de los relativamente pocos que se sumergieron, un buen número sigue nadando. Muchos no solo han sobrevivido sino que han prosperado.

Además de todos los problemas habituales de hacer negocios en cualquier parte, los inversores occidentales en Rusia se enfrentan a tres obstáculos desconocidos para alcanzar el éxito. La primera es la convertibilidad de las divisas. La segunda es la escasez de suministros. Las empresas tienen problemas para conseguir materiales de casi todo tipo y, a menudo, les cuesta encontrar servicios básicos como la banca, el transporte, las comunicaciones, la seguridad y los seguros. El tercer obstáculo es el entorno reglamentario y legal en constante cambio. Sencillamente, las reglas básicas cambian con una frecuencia enloquecedora, al igual que la naturaleza y el lugar de la autoridad gubernamental.

Estos tres formidables obstáculos han impedido que muchos inversores occidentales se hundan y han obligado a otros a retirarse en el camino. Las empresas conjuntas exitosas, por el contrario, han encontrado sus propias formas ingeniosas de superar estos obstáculos y sus enfoques contienen patrones discernibles.

Hemos entrevistado a los directores rusos de 33 empresas conjuntas que han estado en funcionamiento durante al menos dos años (las empresas conjuntas con participación occidental tanto en la propiedad como en los beneficios no eran legales hasta finales de 1987) para descubrir qué se esconde detrás de su éxito, además de la simple suerte y el momento. No es sorprendente que hayamos descubierto que en el nuevo mundo capitalista, como en el antiguo, el éxito se basa principalmente en una idea de negocio sólida, en una comprensión adecuada del mercado y en el uso eficiente de los recursos (consulte el inserto «33 empresas conjuntas»).

33 empresas conjuntas

Las empresas occidentales que participan en empresas conjuntas en Rusia no son todas grandes corporaciones. Por el contrario, las pequeñas y medianas empresas occidentales crearon

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Lo que sí nos sorprendió fue que las empresas conjuntas más exitosas hayan aprendido todos los mismos tres secretos para hacer negocios en Rusia. (Hablaremos únicamente de Rusia, pero Ucrania y Bielorrusia presentan problemas similares y ofrecen posibilidades de inversión similares).

1. Rusia tiene muchos directivos con talento y experiencia. El éxito de las empresas conjuntas pone a estos directores locales al mando y delega radicalmente.

2. La calidad es tan importante para los rusos como para los occidentales. Las empresas conjuntas exitosas venden los mejores bienes y servicios que pueden producir y producen la mayor cantidad posible en Rusia.

3. Los problemas intratables a menudo se pueden convertir en una ventaja. La clave del éxito de toda empresa conjunta es la capacidad de dar respuestas extraordinariamente rápidas y adaptativas a los problemas de la turbulencia económica y el cambio social. En esas organizaciones, todos los problemas comienzan a verse y comportarse como oportunidades de crecimiento.

Delegación radical

Ahora las empresas occidentales aceptan que uno de los mayores recursos de Rusia es una fuerza laboral altamente cualificada y educada. Las mejores empresas conjuntas han llevado esta visión un paso más allá al reconocer que esta fuerza laboral incluye una gran cantidad de talento directivo al que las empresas conjuntas pueden, de hecho, deben aprovechar. Encontrar el ruso adecuado para gestionar una empresa conjunta es una tarea más arriesgada y ardua que buscar trabajo en Occidente, pero el ruso correcto sabrá más sobre los mercados y proveedores autóctonos, las redes y los ministerios, los reglamentos y los patrones culturales y las fortalezas y debilidades de la fuerza laboral de lo que un directivo occidental podría aprender en años de trabajo. Un gerente ruso está mejor preparado para buscar posibles socios y evaluar el valor de su experiencia, personal, fuentes de suministro y equipos, terrenos y edificios. El director general adecuado también es de gran ayuda a la hora de negociar un acuerdo de empresa conjunta equitativo. «En Rusia», como dijo un directivo ruso, «no se pueden hacer negocios con desconocidos».

Además de todas las buenas razones para contratar a un ruso como director general, también hay buenas razones para no usar gerentes occidentales o para emplearlos solo mientras se necesiten sus conocimientos especializados. Por un lado, es muy caro mantener a un occidental en Rusia. Por otro lado, su presencia diluye el sentido de la responsabilidad de los rusos. Además, sus salarios y beneficios comparativamente escandalosos generan un intenso resentimiento.

Al elegir un director general, las empresas occidentales suelen dejarse engañar por la falsa sabiduría convencional que insiste en que nunca existió una gestión soviética eficaz. Teniendo en cuenta las enormes desventajas que les imponen la escasez perenne y el mando y el control centralizados, los directores generales de muchas empresas soviéticas hicieron maravillas.

Estos directivos todavía no tienen formación en la teoría y la práctica de la gestión occidentales, por supuesto, sino en su propio estilo de gestión ruso, profundamente arraigado en la cultura resiliente de los rusos mir, o colectivo, tiene sus propios puntos fuertes considerables. Por ejemplo, los ejecutivos rusos suelen ser líderes fuertes y personales que practican una gestión práctica, ambulante y cara a cara. Desarrollan vínculos directos de lealtad con los empleados de todos los niveles. También practican una forma única de toma de decisiones que combina la consulta y el mando, alternando períodos de debate abierto y generalizado sobre las opciones con momentos de una autoridad fuerte y de arriba hacia abajo para tomar las decisiones finales.

De todas estas maneras, los directivos rusos logran una integración vertical muy eficaz. Lamentablemente, su sistema hace hincapié en la solidaridad grupal hasta tal punto que desalienta, e incluso prohíbe, el tipo de coordinación lateral directa entre departamentos y divisiones que vemos en las empresas occidentales. Las exitosas empresas conjuntas que estudiamos han alentado en general a los rusos a utilizar sus métodos de gestión conocidos y solo han introducido prácticas occidentales de forma gradual y selectiva. (Para obtener un estudio detallado de los métodos de gestión rusos, consulte nuestro artículo, «Lo que no sabemos sobre la gestión soviética», Harvard Business Review, Noviembre-diciembre de 1990.)

De las empresas conjuntas que estudiamos, todas menos una están dirigidas por ejecutivos nativos de Rusia que ejercen niveles de autoridad y autonomía notables para los estándares occidentales. En la empresa conjunta más exitosa que estudiamos, el director general ruso creó nuevos negocios, amplió las operaciones a nuevas ciudades y lanzó proyectos de construcción, todo ello sin la aprobación previa del socio occidental. Algunas empresas conjuntas han especificado en sus estatutos que todas las relaciones con los clientes, los proveedores y las autoridades rusas son responsabilidad exclusiva del socio ruso.

Los propios directores generales rusos, junto con sus socios occidentales más experimentados, sostienen que este tipo de delegación radical es el camino más seguro hacia el éxito. Cuando Yeltsin estaba cortejando a un grupo de empresarios occidentales en una reunión reciente en el Kremlin, el último orador fue el director general de una empresa conjunta que comparó dos tipos de empresas occidentales. El primer tipo aplica controles estrictos y requiere la aprobación previa para todas las decisiones importantes. El segundo tipo, y puso a su propio socio occidental como un buen ejemplo, concede a sus directivos una libertad considerable. Los directivos rusos no cabe duda de que pueden adaptarse al primer tipo de asociación, pero los resultados nunca superarán una fracción de los que puede lograr el segundo. Este comentario suscitó una gran ovación por parte de los rusos presentes.

Si los directivos rusos contemporáneos tienen una debilidad, lamentablemente, es que años de propiedad estatal y control centralizado les enseñaron que la recompensa del éxito profesional es la libertad de ejercer la autoridad y, al mismo tiempo, evitar la responsabilidad. El viejo aparato comunista preservó desesperadamente toda la autoridad del centro y, al mismo tiempo, metió magistralmente la responsabilidad en las gargantas de los directivos de la periferia. Con esta destructiva contradicción como modelo y objetivo durante 70 años, no es de extrañar que los directivos rusos malinterpreten la relación entre la autoridad y la responsabilidad.

Conseguir que un director general ruso asuma toda la responsabilidad de una empresa conjunta a menudo requiere medidas firmes. Para empezar, hemos descubierto que los socios occidentales insisten en que los informes sean completos y sinceros a intervalos regulares. Muchos también otorgan a sus directores generales una participación financiera directa en el rendimiento de las empresas conjuntas.

Paradójicamente, una forma aún más crítica de subrayar la relación entre la autoridad y la responsabilidad es dar a los directivos rusos la autoridad que necesitan para asumir la responsabilidad, autoridad que el sistema comunista retuvo tan obstinadamente. Las mejores empresas conjuntas envían mensajes organizativos contundentes a los subordinados, proveedores, clientes, funcionarios del gobierno y a los propios directores generales de que el director general ruso está a cargo y los socios occidentales se preocupan de trabajar con su director general en todo momento. El mensaje implícito y explícito es siempre: «No soy el jefe,él es el jefe». Afortunadamente, el colectivo laboral ruso tradicional, con sus fases centralista y participativa alternas, refuerza la idea de que la autoridad y la responsabilidad van de la mano.

Sin embargo, el principio del control ruso va más allá de la delegación radical de autoridad en un CEO local. La experiencia de las mejores empresas conjuntas sugiere que es una buena idea poner también la propiedad mayoritaria real en manos de los rusos. De hecho, solo cinco socios occidentales de las 33 empresas conjuntas que estudiamos son propietarios de más de 50% y ninguno más de 55%. Este consejo desconcierta a muchos occidentales, especialmente ahora que la ley permite 100% propiedad extranjera, pero las razones son sencillas. La propiedad tiene el mismo efecto en los rusos que en los demás: fomenta la responsabilidad, la adaptabilidad y el arduo trabajo. Los posibles beneficios aumentan la motivación; los riesgos agudizan la mente. En un país en el que tanto la ley como el entorno empresarial están cambiando los objetivos, una negociación unilateral es una ganga especialmente mala.

Compartir el riesgo y la responsabilidad financieros también es prudente por otros motivos. Los socios rusos suelen estar más inclinados que sus socios occidentales a reinvertir las ganancias. La mayoría de las empresas conjuntas que estudiamos aún no han repatriado los beneficios a Occidente, al menos en parte porque sus directores generales rusos están ansiosos por ver crecer sus empresas. El hecho de que los socios occidentales obtengan beneficios directamente de los componentes que venden a sus propias empresas conjuntas alivia en cierto modo el problema de no repatriar los beneficios de las empresas conjuntas como tales.

Otra buena razón para dejar las ganancias en Rusia son las atractivas oportunidades de invertir en rublos. Una empresa conjunta consideró la posibilidad de repatriar beneficios de unos 12 millones de rublos al tipo de cambio vigente de 120 a 1, pero el director local de la empresa se opuso rotundamente. «Sería una locura si renunciara a mis preciosos rublos al horrendo precio que tendría que pagar por los dólares», dijo. Y tenía razón. Utilizó los 12 millones de rublos, escasos$ 100 000 si se convierte, para comprar una planta que el socio occidental estimó que costaría$ 15 millones para construir en los Estados Unidos.

Encontrar el ruso adecuado

Dado que la delegación radical de la dirección es fundamental para lograr respuestas rápidas y creativas a los rápidos cambios del entorno ruso, la elección de un ejecutivo ruso es de suma importancia. Hemos dicho que hay mucho talento directivo disponible, pero encontrar el verdad la persona sigue siendo un desafío formidable. Es difícil prestar demasiada atención a la búsqueda a un nivel demasiado personal. En Occidente, los peligros de contratar a un CEO se reducen un poco gracias a tres factores: primero, los antecedentes y las referencias son fáciles de comprobar y analizar en profundidad. En segundo lugar, la educación empresarial es notablemente homogénea, es decir, todos los candidatos conocen las reglas básicas empresariales. En tercer lugar, corregir un error de contratación puede resultar caro, incómodo, embarazoso e incluso polémico, pero se puede hacer.

Ninguno de estos factores se aplica necesariamente en Rusia. La historia personal y profesional suele estar ensombrecida, comprometida por la política o simplemente inaccesible. Es probable que el conocimiento de un candidato sobre la práctica empresarial sea limitado e idiosincrásico y es casi seguro que se vea influido por las tergiversaciones y omisiones de una educación comunista. Por ejemplo, los directivos rusos tienden a definir los beneficios como un superávit de caja, como en la declaración: «No obtuvimos ningún beneficio al final del año pasado porque compramos una fábrica». Por último, es extremadamente difícil despedir a un ejecutivo ruso una vez contratado, un remanente del sistema soviético tradicional de pleno empleo y permanencia vitalicia.

Una empresa conjunta de nuestra muestra contrató a un director general con la experiencia y los contactos adecuados, pero con el paso del tiempo, surgió un claro desacuerdo sobre los objetivos empresariales básicos. Tras una serie de acalorados desacuerdos, el socio occidental decidió dejar ir al hombre, solo para descubrir que no se le podía obligar a marcharse; seguía contando con el firme apoyo del socio ruso, un ministerio del gobierno en el que había sido uno de los principales burócratas. El ministerio no iba a infringir la norma rusa que prohíbe el despido de su propio personal excepto en las circunstancias más extremas. Finalmente, el socio occidental vendió sus participaciones a otra empresa occidental con un concepto de negocio algo diferente, y el gerente ruso sigue en el cargo.

La opinión popular en Occidente sostiene que, dado que la conducción de la economía comunista estaba regida por relaciones personales y jerárquicas sólidas, es fundamental contratar a una persona firmemente vinculada a las antiguas redes. En general, este es un buen consejo, ya que las cadenas antiguas todavía tienen una gran influencia. Pero en el mundo real, la falta de iniciativa y la falta de imaginación pueden hacer que incluso las conexiones más exaltadas carezcan de valor. Una empresa conjunta eligió a un exfuncionario del ministerio para dirigir una empresa de fragancias cuyo único cliente era su propio socio ruso, el ministerio soviético, donde el nuevo director había ocupado anteriormente un puesto de alto rango. Durante un tiempo, este acogedor arreglo funcionó bien. El ministerio pagó las divisas fuertes asignadas por el estado para toda la producción de la empresa conjunta. Pero el director general, desprovisto de juicio de mercado, no logró conseguir ningún otro cliente. Cuando el gobierno soviético se derrumbó y el ministerio cerró, estaba completamente perdido. Finalmente, a raíz del rumor de la disponibilidad de divisas fuertes, ideó un plan desesperado para vender toda su producción en la pequeña Letonia.

La búsqueda de talentos debe centrarse no solo en las relaciones y la experiencia del sector, sino también en la inteligencia, la integridad fundamental y las expectativas personales compatibles con la estrategia y los objetivos del socio occidental. Las empresas conjuntas más exitosas de nuestro estudio han comprendido desde el principio que el desarrollo de una relación de confianza que supere las barreras del idioma, la cultura, la educación y la visión del mundo requiere una generosa inversión de tiempo y atención. Algunos llevaron a los candidatos rusos a su sede occidental para realizar extensas entrevistas y evaluaciones formales e informales. La mayoría, al menos, se tomó el tiempo para construir relaciones personales entre sus propios altos directivos y los rusos en cuestión. Todos participaron en un proceso continuo y reiterativo de debate e investigación que iba y venía, desde discusiones sociales informales hasta diálogos concentrados en temas empresariales estratégicos.

Al buscar un director general ruso, los socios occidentales buscan confianza en sí mismos, iniciativa y sofisticación, así como experiencia laboral. Prestan atención a sus primeras impresiones y a sus gustos y disgustos instintivos. Hacen preguntas de las que ya saben las respuestas, a menudo sobre temas delicados, como la evasión fiscal y los requisitos en materia de prestaciones a los empleados. Ponen a prueba a los candidatos pidiéndoles que programen citas con funcionarios clave, reserven una habitación de hotel, gestionen los visados, obtengan estadísticas oficiales o un borrador de la legislación pendiente. Revelan las creencias subyacentes sobre la ética empresarial, las ganancias, las relaciones laborales y las instituciones políticas.

En un caso, un inversor estadounidense y su eventual director general ruso se conocieron en una fiesta en Moscú y se gustaron de inmediato. Siguieron reuniéndose, hablando de negocios por horas y progresaron a través de fases de pruebas mutuas hasta convertirse en una relación de amistad y confianza. Hacia el final de este proceso, el estadounidense invitó al ruso y a su esposa a los Estados Unidos para visitar su casa y su negocio en el Medio Oeste. Los presentó a amigos y socios y le dio al ruso la oportunidad de deambular por sus negocios y hacer preguntas. El ruso demostró claramente que entendía lo que hacía que el negocio funcionara y la próxima vez que el estadounidense estuviera en Rusia, los dos hombres empezaron a desarrollar un plan específico de empresa conjunta.

Cada paso de este proceso era indispensable, desde los contactos sociales informales hasta las discusiones de negocios, parecidas a los exámenes orales de un doctorado. Incluso los detalles triviales y personales pueden contribuir a generar confianza. Cuando el inversor estadounidense visitó la oficina rusa, le intrigó ver un retrato de Napoleón en el lugar que muchos rusos aún reservan para Lenin. El ruso se tranquilizó un poco al descubrir una glorieta con una cúpula en forma de cebolla en el jardín del estadounidense. Las repetidas visitas transatlánticas y los debates sobre cuestiones empresariales, como las ventajas de la publicidad, han mantenido la relación viva y sana. El estadounidense ahora invierte fondos adicionales en la empresa tras un breve debate y un apretón de manos.

Calidad, oportunidad y servicio

A pesar de que los rusos carecen de productos de consumo de todo tipo y son propensos a comprar casi cualquier cosa que se les presente, las empresas conjuntas más prósperas son las que venden productos y servicios de la más alta calidad. La basura se sigue vendiendo en Rusia, pero solo en rublos, no en divisas fuertes. Además, vender basura no le hará ganar un puesto permanente en el mercado; los rusos están hartos de los productos que no funcionan. Si bien vender productos de alta calidad a los occidentales en divisas convertibles sigue siendo un nicho pequeño pero lucrativo para algunas empresas conjuntas, el gran mercado sigue siendo el mercado ruso nativo.

Una editorial alemana creó una empresa conjunta para publicar una elegante revista mensual de moda femenina en ruso, con un precio de portada en rublos. El aumento vertiginoso de la inflación hizo que el precio de portada se disparara, pero la demanda también se disparó. La revista es el look de ropa más brillante, atractivo y de mayor calidad que la mayoría de los rusos han tenido en la historia, y parece que están dispuestos a pagar el precio.

Las empresas conjuntas más exitosas también añaden todo el valor que pueden dentro de Rusia. Esta política conserva divisas fuertes. También aprovecha al máximo la fuerza laboral altamente cualificada y educada de Rusia, lo que da a la empresa acceso a talentos cualificados que se pueden pagar en rublos. AT&T, por ejemplo, contrató recientemente a 100 científicos de fibra óptica en Moscú en$ 60 al mes.

En un ejemplo más complejo, una empresa alemana de máquinas-herramienta, que se enfrenta a un duro desafío en su país por parte de la competencia japonesa, ha reforzado su posición mediante una empresa conjunta con el mejor fabricante de máquinas-herramienta de Rusia. Los camiones de la empresa alemana llevan sus piezas de alta tecnología a Moscú y regresan con piezas menos sofisticadas de la fábrica rusa (que, dicho sea de paso, los alemanes reequiparon por primera vez). Luego, ambas plantas ensamblan máquinas herramienta completas a un coste que permite a cada una obtener beneficios vendiendo tecnología competitiva a precios competitivos en su mercado nacional. Al equilibrar el valor de las partes que se mueven hacia el este con el valor de las que se mueven hacia el oeste, la empresa también evita los cambios de divisas fuertes. Y lo que es más importante, la alta calidad de las máquinas herramienta que vende en Rusia exige el pago parcial en divisas fuertes, que luego se utiliza para reembolsar la inversión alemana.

Todas las empresas conjuntas que estudiamos utilizan este enfoque básico del problema cambiario —la producción de productos de alta calidad en Rusia para ganar divisas fuertes en Rusia—. En general, ha sido su fuente más importante de divisas convertibles.

A pesar de su mala reputación en Occidente, los trabajadores rusos pueden ser empleados excelentes. Bajo los comunistas, millones de personas que trabajaban en empresas estatales estaban tremendamente infrautilizadas. Algunos expertos estiman que el antiguo sistema utilizaba tan solo 10% de la capacidad productiva y creativa de sus trabajadores. Cualquier organización que dé a los trabajadores la oportunidad de utilizar incluso 50% de su potencial generará una impresionante ganancia de valor y una fuerza laboral más feliz. Una empresa de pinturas finlandesa no tuvo problemas para contratar excelentes empleados rusos para su planta de pinturas conjunta, que el aumento de la productividad puso en números negros después de solo tres meses. Cuando un fabricante estadounidense impartió a todos los empleados de una empresa conjunta dos semanas de formación práctica en una planta filial de Alemania, rápidamente igualaron el rendimiento de la planta alemana a su regreso a Rusia.

Para atraer y motivar a sus trabajadores rusos, las empresas conjuntas suelen pagar a sus empleados en rublos hasta el doble de lo que paga el estado. Además, siempre ofrecen recompensas adicionales en función del rendimiento. También ofrecen requisitos especiales, como acceso a productos extranjeros, viajes al extranjero, atención médica especial y oportunidades recreativas. Algunas empresas hacen todo lo posible para garantizar apartamentos para sus empleados.

El servicio sigue siendo la excepción y no la regla en Rusia. Las empresas conjuntas exitosas hacen que ese hecho funcione para ellas. Atienden a sus trabajadores de formas completamente nuevas y muy bienvenidas. Introducen el concepto de servicio en las ventas y el mantenimiento. Aprovechan la percepción de la calidad como un servicio en sí mismo.

Las empresas conjuntas también actúan como buenos ciudadanos corporativos al prestar servicios a sus comunidades. Patrocinan becas universitarias. Cultivan relaciones cordiales con las circunscripciones externas y los medios de comunicación. Ayudan tanto a los proveedores como a los clientes a actualizar su tecnología. De hecho, utilizan el servicio en el sentido más amplio para resolver muchos de los problemas a los que se enfrentan con los proveedores, las burocracias, los mercados, la fuerza laboral y los clientes. La resolución agresiva e ingeniosa de problemas es una característica de las empresas conjuntas exitosas.

De vivienda a palomitas

La tercera característica distintiva de las empresas conjuntas exitosas es su capacidad de crecer de forma oportunista, lo que convierte los problemas intratables en excusas para una expansión agresiva a nuevos negocios y regiones. Tanto en el Este como en el Oeste, es indispensable una idea de negocio sólida y central. Pero en Rusia, las empresas de éxito son notoriamente flexibles en los límites. Cuando no pueden encontrar una fuente local de los servicios y suministros que la empresa o sus empleados necesitan, suelen entrar en estos negocios ellos mismos y convertirlos en centros de beneficios adicionales. Una empresa de ordenadores se dedica a la banca y la pesca. Un constructor de viviendas prefabricadas también se dedica al cuidado dental, coches usados y palomitas.

Como quiera que lo mire un extraño, este tipo de diversificación rara vez es aleatoria. Hemos descubierto que las empresas conjuntas más exitosas se resisten a la tentación de cubrir todos los nichos de negocio vacantes que se encuentran. Su secreto es aprovechar los nichos vacíos que son barreras para el desarrollo de su competencia empresarial particular. Cada nuevo proyecto resuelve un problema, satisface una necesidad interna, asegura algún servicio o producto que escasea, proporciona una salida a la acumulación de rublos o una fuente de divisas fuertes esenciales o, como mínimo, explota alguna capacidad o conjunto especial de relaciones que posee su personal ruso.

Una empresa conjunta suiza que se dedica a la venta de kits de diagnóstico médico ilustra un crecimiento orgánico gradual, de un tipo que se queda muy cerca del tejido empresarial. Durante su primer año de funcionamiento, la empresa conjunta vendió, con un beneficio muy reducido, kits importados de Suiza. El segundo año, mejoró sus beneficios importando componentes y ensamblando y empacando los kits en una nueva línea de ensamblaje en Rusia. El tercer año, la empresa conjunta invirtió en la producción local rusa de varios componentes, como tubos de ensayo y botellas pequeñas, y así comenzó a expandirse a las áreas de especialización de su socio occidental. Del mismo modo, una empresa conjunta con un restaurante italiano en Moscú amplió sus operaciones con la apertura de un restaurante ruso en Roma.

El fabricante de carcasas mencionado anteriormente fue más lejos. Cuando sus empleados no podían encontrar una atención dental decente a cualquier precio, la empresa abrió su propia clínica para empleados y, luego, comenzó a vender servicios dentales a otras personas. El negocio de los coches usados comenzó como una forma de obtener divisas fuertes, que muchos rusos pagarían con gusto por un automóvil fabricado en Occidente. Las palomitas, por último, resultan ser una excelente manera de convertir divisas para invertirlas en la actividad principal. Un recipiente con granos de palomitas, comprado a bajo precio en los Estados Unidos y reventado y vendido en Rusia como un moderno aperitivo occidental, transforma relativamente pocos dólares en muchos rublos.

Buscando formas de ganar divisas fuertes para reinvertir, una empresa conjunta de ordenadores y software se ha expandido paso a paso hacia el procesamiento de alimentos, la carpintería, las pinturas y esmaltes, las exposiciones de arte, el mundo del espectáculo, la creación de películas y las telecomunicaciones por satélite.

Una y otra vez, vimos a empresas conjuntas encontrar soluciones ingeniosas a problemas formidables que rara vez se producen en Occidente. Una y otra vez, la fuente y el instrumento de estas soluciones eran un equipo directivo ruso de confianza e in situ que los socios de la empresa conjunta habían elegido, formado y facultado para actuar de forma rápida e imaginativa. Uno de esos equipos de dirección contrató a su socio occidental para que lo ayudara a organizar una unión entre dos empresas rusas y occidentales que antes no estaban relacionadas para crear una nueva fuente de suministro fundamental. A otro equipo directivo se le ocurrieron de la noche a la mañana cinco formas diferentes de eludir legalmente un nuevo reglamento que prohibía el uso de divisas fuertes para compensar a los empleados de una empresa conjunta.

Diálogo

Sin mucha duda, la empresa conjunta entre Estados Unidos y Rusia más exitosa que se ha creado es una empresa llamada Dialogue.

Aproximadamente cuando Gorbachov llegó al poder en 1986, un chicagoano llamado Joe Ritchie comenzó a interesarse activamente por la Unión Soviética. Fundador de una exitosa empresa de negociación de opciones en Chicago, Ritchie no tenía experiencia empresarial específica en la URSS, pero comprendía claramente el enorme potencial latente del país. En una visita a Moscú, tuvo la oportunidad de reunirse con un informático ruso llamado Pyotr Zrelov, diseñador y director de los sistemas de información de gestión de Kamaz, uno de los mayores fabricantes de camiones de Rusia. Los dos hombres se gustaron desde el principio y pasaron varios días conociéndose. Descubrieron que estaban de acuerdo en cuanto a cómo funcionaba el mundo y cómo podría funcionar mejor. En cuestión de meses, habían creado los rudimentos de un acuerdo de negocios. Su objetivo era crear nada menos que el equivalente ruso de IBM, una empresa de ordenadores integrada y de pleno derecho para el país más grande del mundo. A finales de 1987, Dialogue se creó con la firma de un acuerdo de empresa conjunta, solo el segundo con un socio con sede en los Estados Unidos.

Las ideas de Ritchie sobre las empresas conjuntas encajaban bien con la tradición rusa —más cultural que política y mucho más antigua que el comunismo— de la propiedad colectiva. Por naturaleza y experiencia, se sentía cómodo en un mundo orientado más a las relaciones que a las reglas. Para crear la empresa, Zrelov y Ritchie eligieron socios fuertes y especializados. Kamaz, la Universidad Estatal de Moscú, el Instituto Central de Economía y Matemáticas Aplicadas, el Instituto de Investigación Espacial y el Centro de Computación Experimental Soviética en la Exposición Nacional de Logros Económicos participaron originalmente en la empresa conjunta.

Ritchie aguantó$ 5 millones por un 22% acciones de la empresa, mientras que los soviéticos pusieron 15 millones de rublos para el resto. Desde el principio de las operaciones de Dialogue, Ritchie pasó a un segundo plano y dejó claro a los empleados, vendedores y funcionarios del gobierno que había dado plenas facultades a Zrelov para dirigir el programa.

Cinco años después, a través de oficinas en 34 ciudades, Dialogue vendió y reparó más de la mitad de los ordenadores personales instalados en la antigua Unión Soviética. Dialogue vende su software ruso en todo el mundo y tiene diez oficinas en Europa, Japón y los Estados Unidos. Emplea a 3500 personas en los estados que alguna vez fueron la Unión Soviética y a 700 en otros lugares. Capitalizada como sociedad anónima, Dialogue motiva a sus directivos permitiéndoles comprar acciones a precios ventajosos y, así, compartir los beneficios de la empresa que están ayudando a crear.

Pyotr Zrelov, con una amplia autoridad sobre las operaciones de la empresa, ha sido la clave del éxito de la empresa. Ha dominado los negocios básicos de su empresa, se ha enfrentado a las autoridades gubernamentales prepotentes, ha contratado y formado a directores para que abran nuevas oficinas y, una y otra vez, ha sumergido a la empresa en nuevos negocios cuando parecían la mejor solución a un problema persistente. Obstaculizado por la falta general de bienes y servicios básicos, Dialogue ha creado un banco, una empresa de construcción, un estudio de arquitectura, un servicio de auditoría, clínicas dentales, un bufete de abogados, una agencia de corretaje de valores y una bolsa de valores, por nombrar solo algunos. Frustrado por el notoriamente atrasado sistema de telefonía ruso, Dialogue está instalando su propia red de telecomunicaciones, estableciendo 200 centrales locales y conectándolas entre sí.

Esto puede parecer sorprendentemente audaz para un observador occidental, pero huele a las fábricas autosuficientes que tuvieron que manifestarse en la antigua Unión Soviética para hacer frente a la escasez constante. Al carecer de estructuras de mercado horizontales, una fábrica de tractores rusa, por ejemplo, podría fabricar no solo baterías, ejes, motores, ruedas y otros componentes, sino también refrigeradores y otros productos de consumo difíciles de encontrar para sus empleados o para cambiarlos por suministros. Cada empresa colectiva era un feudo autónomo de intereses entrelazados. El vasto imperio de Dialogue, con 110 filiales, ejemplifica el persistente ingenio de los rusos mir.

Ritchie no está en desacuerdo con la observación común de que la mayoría de los rusos no son emprendedores por naturaleza. Sin embargo, sostiene que la mayoría de los estadounidenses tampoco lo están. Cree que el porcentaje de emprendedores en cada población es aproximadamente el mismo. Luego señala de manera convincente que el Diálogo ha avanzado mucho$ 100 millones en cifras netas con una inversión inicial de$ 5 millones dejando todas las decisiones operativas más importantes en manos de los directivos rusos que, desde el punto de vista convencional, carecían tanto de instintos empresariales como de formación capitalista.

Ritchie le da crédito a Zrelov por sus habilidades como líder y tomador de decisiones. Zrelov, a su vez, da gran parte del crédito a los propietarios ilustrados que le permiten la libertad de actuar. Ambos aconsejan a las empresas que estén pensando en crear empresas conjuntas que busquen no solo un director general y un socio, sino también un amigo. Puede que no sea fácil encontrar un líder fuerte con inteligencia, conexiones, gran integridad y sentido de la aventura, pero las oportunidades de negocio seguramente superan las frustraciones y el arduo trabajo de la búsqueda de pacientes y un compromiso a largo plazo. La combinación única de escasez perenne y demanda acumulada, junto con unos prodigiosos recursos humanos y materiales, refleja el espíritu empresarial del que, en Occidente, nos enorgullecemos tanto.