Jim Collins, le presento a Michael Porter

Acabo de terminar de leer el último libro de Jim Collins, Genial por elección (del que es coautor con Morten Hansen). Collins es un observador inteligente y un escritor talentoso. Es difícil dejar un libro de Collins sintiendo cualquier cosa que no sea… bueno, inspirado. Es el entrenador o el padre que siempre quiso. Dice que puede hacerlo. De verdad que puede. Puede elegir ser genial.

Collins tiene un don para hacer buenas preguntas. En una serie de libros que comienzan con Construido para durar, Collins ha abordado la máxima ansiedad de todos los directivos: el rendimiento. Cada nuevo libro encuentra la pregunta correcta, el punto de intersección entre el tema atemporal (el rendimiento) y el desafío oportuno al que se enfrentan los directores hoy en día. Genial por elección, por ejemplo, se centra en por qué algunas empresas prosperan en la incertidumbre, incluso en el caos, cuando otras no. Collins resuelve la pregunta como un detective que intenta resolver un misterio.

Tal vez por eso leer Genial por elección me recordó a una historia de Sherlock Holmes — la del perro que no ladró cuando le robaron el caballo de carreras de su granero. ¿Cómo identificó Holmes al autor? Fue, le dijo al desconcertado inspector de Scotland Yard, «el curioso incidente del perro por la noche». Pero el inspector respondió: «El perro no hizo nada por la noche». Precisamente el punto de vista de Holmes: «Ese fue el curioso incidente». El perro, razonó, debe haber conocido al ladrón.

Hay un perro increíblemente silencioso en la obra de Collins: la estrategia. Collins es un maestro en poner el rostro humano a la interpretación. Eso, en mi opinión, es una contribución importante. Suba a las personas adecuadas al autobús. Sea disciplinado. Sea empírico. Sea creativo. Y así sucesivamente. Pero una buena estrategia establece el vínculo entre las medidas específicas que toman los gerentes y los resultados financieros de esas acciones. Suponiendo que pueda averiguar quién pertenece a su autobús, alguien tendrá que elegir un destino. ¿Realmente basta con elegir ser genial? ¿No tiene que tomar buenas decisiones?

O permítame bajar un poco el tono de la retórica. Tiene que tomar buenas decisiones. Y ahí es donde entra en escena Michael Porter. La estrategia no es una abstracción académica arcana. La estrategia consiste en tomar decisiones que conduzcan a un rendimiento superior y sostenible. Y el tipo de actuación del que hablo puede y debe definirse y cuantificarse rigurosamente. La obra de Porter aporta ese rigor, ya que define los fundamentos económicos de la competencia y la estrategia. Y lo más importante para los directivos, Las cinco pruebas de una buena estrategia de Porter puede ayudarlo a diferenciar entre buenas y malas decisiones.

Entonces, ¿qué son buenas elecciones?

En primer lugar, debe elegir una propuesta de valor distintiva. ¿Qué necesidades atenderá, qué clientes y a qué precio relativo? ¿Ha apostado por un posicionamiento diferente al de sus rivales?

En segundo lugar, y mucho menos intuitivo, debe elegir adaptar sus actividades a esa propuesta de valor. La ventaja competitiva reside en las actividades, en elegir realizar actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a las de la competencia. En última instancia, estas son las opciones que dan como resultado la capacidad de una empresa de cobrar precios superiores u operar a un coste menor. (Recuerde que estamos hablando del rendimiento cuantificable.)

La tercera prueba de estrategia, hacer concesiones, bien podría ser el más difícil. Significa aceptar límites, decir no a algunos clientes, por ejemplo, para poder atender mejor a los demás. Porter explica por qué las compensaciones son una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre los rivales y por qué las compensaciones dificultan que los rivales copien lo que usted hace sin comprometer sus propias estrategias. La esencia de la estrategia, dice Porter, es elegir qué no hacer.

El ajuste es la cuarta prueba. Las grandes estrategias son como sistemas complejos en los que todas las partes encajan entre sí a la perfección. Cada cosa que haya elegido amplifica el valor de las demás cosas que hace. Así es como el ajuste mejora los resultados. También mejora la sostenibilidad. Porter dice: «Fit bloquea a los imitadores al crear una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte».

La continuidad es la quinta prueba de la estrategia. Si bien a los directivos se les suele reprender por cambiar muy despacio y muy poco, también es posible cambiar demasiado y de manera equivocada. Ante la última novedad, los directivos deben elegir si la aceptan o no. La continuidad de la estrategia ayuda a las empresas a tomar buenas decisiones sobre si cambiar ante las turbulencias y cómo hacerlo. Las buenas elecciones reforzarán la sastrería, agudizarán las compensaciones y mejorarán el ajuste.

Entonces, ¿es genial por elección… o está tomando buenas decisiones? Los estudiantes de MBA y sus profesores tienden a dividir el mundo en dos dominios distintos: las personas y los números. Están las materias «blandas», como el liderazgo y el comportamiento organizacional, y las «difíciles», como las finanzas, la contabilidad y las operaciones. Por supuesto, esta distinción solo tiene sentido en el aula. Todos los buenos ejecutivos saben que el principal desafío del rendimiento es integrar ambos aspectos a la perfección en un todo funcional. Las buenas estrategias hacen precisamente eso. Jim Collins, le presento a Mike Porter.