J.C. Penney necesita desesperadamente una estrategia

La desastrosa derrota de J.C. Penney en el cuarto trimestre de 2012 de 2,51 dólares por acción, que culminó un año con una caída superior al 30% en las ventas en la misma tienda, no debería haber sorprendido.

El principal accionista que impulsa actualmente las decisiones de Penney, Bill Ackman, es un inversor activista experto que sabe cómo hacer campaña para obtener éxitos rápidos en los mercados de capitales, como la escisión de activos complementarios, la división de empresas y las fusiones forzadas. Pero casi no muestra pruebas de que comprenda lo suficiente sobre la estrategia como para dar un giro a una empresa.

Así que cuando realiza una inversión que requiere mejorar las operaciones principales de la empresa en cuestión, ya sea Borders, Target o J.C. Penney, los resultados suelen ser desastrosos. (Para ser justos, no siempre: su esfuerzo de recuperación de Canadian Pacific Railway parece estar ganando terreno).

Las barajas de PowerPoint que utiliza para dar conferencias a la dirección de la empresa y a los inversores sobre la brillantez de sus planes ilustra el problema con su enfoque. Incluyen muchos gráficos de acumulación que comienzan en la parte izquierda de la página con una barra baja que muestra los beneficios actuales, una barra alta a la derecha con los beneficios objetivo y, a continuación, una serie de componentes básicos que van desde el patético rendimiento de la izquierda hasta el magnífico rendimiento de la derecha. Una mejor gestión del inventario generará 6 por acción. Un aumento de las ventas por pie cuadrado generará 11 por acción, y así sucesivamente.

Pero todos los gráficos asumen que la barra base de la izquierda es estable y segura. Ahí es donde empieza el problema. La barra base no es estable. Ninguna mala empresa sin una estrategia es estable y segura, y J.C. Penney lo demuestra con creces.

Así que, mientras Ackman habla elocuentemente de cómo el CEO Ron Johnson ha duplicado las ventas por pie cuadrado en la minitienda dentro de una tienda que ha estado instalando en las tiendas de J.C. Penney, las llamadas «nuevas J.C. Penney», las ventas totales en las tiendas son cayendo en picado dramáticamente. Eso, por supuesto, significa que para aproximadamente el 90% de la tienda que no es el nuevo J.C. Penney, el suelo de ventas/pie cuadrado no ha sido un suelo sino arena movediza.

El problema con J.C. Penney es que no tiene un propósito convincente para el cliente — y Borders tampoco. No aspira a ganar, solo a mejorar con respecto al patético estado actual. No ha tomado la decisión de perseguir un lugar de juego y una forma de ganar distintivos, lo que lo convierte en un destino imprescindible para algún grupo de compradores de algún juego de productos. Este es el meollo de la estrategia: un conjunto de opciones que aspira a ganar contra todos los participantes en un lugar determinado mediante una propuesta ganadora en particular.

Invertir en mejoras sin una definición clara de la estrategia es simplemente un desperdicio, independientemente de que el CEO venga o no de una empresa con una estrategia impresionante o no. El único competidor contra el que realmente tiene ventaja el «nuevo J.C. Penney» es el «viejo J.C. Penney».

Es probable que los clientes recorran la parte de la tienda del «viejo J.C. Penney» pensando «esto es bastante soso» y luego vayan a la parte del «nuevo J.C. Penney» y piensen: «Vaya, el resto de la tienda es mucho peor de lo que pensaba». Así es como las ventas por pie cuadrado en el «nuevo J.C. Penney» pueden duplicar las del resto de la tienda y las ventas totales en la tienda han bajado un 30%. La pequeña parte de la tienda «nueva J.C. Penney» está canibalizando enormes volúmenes de ventas de la parte «antigua de J.C. Penney» de la tienda para cada cliente que entra por la puerta.

Ackman sostiene públicamente que, a medida que la «nueva J.C. Penney» pase de alrededor del 10% de la tienda al 100% de la tienda, toda la tienda tendrá el doble de ventas por pie cuadrado que las antiguas tiendas de J.C. Penney. Pero cuando desaparezcan los antiguos metros cuadrados de J.C. Penney, el nuevo J.C. Penney tendrá que competir contra competidores de verdad como Macy’s, Saks o Target, y eso no va a ser bonito. Si el «nuevo J.C. Penney» hubiera demostrado ser capaz de impulsar las ventas en una magnitud que superara la canibalización neta de las ventas del «viejo J.C. Penney», habría alguna esperanza. Pero eso está tan lejos de ser cierto que hay pocas o ninguna esperanza de que J.C. Penney prospere, y mucho menos de que sobreviva.

Si Ackman quiere realmente dar un giro a las empresas en crisis, él y sus directivos tienen que idear una estrategia. Necesitan inspirar para ganar, no solo mejorar. Tienen que ser expertos en elegir un lugar para jugar y una forma de ganar que haga que la empresa se distinga de la competencia a los ojos de los clientes. Mientras tanto, invertir junto a Ackman en este tipo de empresas es una propuesta dudosa.