El lado oscuro del tiempo en Japón

A mediados de la década de 1980, apareció un nuevo tipo de competidor en Japón. Las empresas que antes buscaban una ventaja competitiva mediante economías de escala, costes más bajos y una mayor calidad ahora competían a tiempo.

El tiempo ofrecía una nueva y poderosa métrica, una forma de medir el rendimiento en términos de calidad, variedad y productividad. Y el tiempo era un poderoso agente de cambio. Al mirar a través de la lente del tiempo, los directivos y los trabajadores podrían identificar las secuencias principales, los procesos críticos y los vínculos horizontales de sus organizaciones, los elementos que definen la forma en que una empresa hace negocios y compite.

En uno de los primeros ejemplos de competencia basada en el tiempo, Honda respondió a un desafío de Yamaha en motocicletas con el lanzamiento de una avalancha de nuevos productos en una sucesión tan rápida que Yamaha se vio obligada a admitir su derrota y a retirarse de su afán por el liderazgo del mercado. Muy rápido, la idea de competir en el tiempo se extendió, tanto en Japón como entre las empresas occidentales.

Los principales directores ejecutivos y ejecutivos de alto nivel adoptaron el concepto en las entrevistas de HBR. El destacado CEO de General Electric, Jack Welch, proclamó que su empresa tendría tres características rectoras: velocidad, sencillez y confianza en sí mismo. El CEO de ABB, Percy Barnevik, declaró que era más ventajoso tomar una decisión rápidamente, aunque resultara equivocada, que sufrir el retraso necesario para asegurarse de que la decisión era correcta. En todo el panorama empresarial, el tiempo se convirtió en una nueva y poderosa dimensión del rendimiento, que se expresa de diversas maneras: duración del ciclo, tiempo de comercialización, tiempo de desarrollo de nuevos productos, tiempo transcurrido entre el pedido y el cobro, capacidad de respuesta del cliente en tiempo real. El tiempo definió una nueva forma de practicar la estrategia.

Ningún competidor adoptó el concepto de competencia basada en el tiempo con más rapidez o profundidad que los japoneses. Sin embargo, a principios de la década de 1990, llegaron informes nuevos y premonitorios de Japón, informes que describían el lado oscuro de la competencia basada en el tiempo. Según estos titulares, las empresas japonesas estaban retrocediendo ante el tiempo. El tiempo se había convertido en una trampa, en una cinta estratégica en la que las empresas quedaban atrapadas, condenadas a correr cada vez más rápido, pero a mantenerse siempre en el mismo lugar de forma competitiva. Las empresas tenían que dedicar cada vez más capital humano y financiero a un ritmo cada vez mayor para lanzar más y más variedades de productos, sin ninguna perspectiva de lograr una ventaja competitiva, márgenes más altos o beneficios más atractivos. Los directivos y los trabajadores estaban agotados por el ritmo implacable. Los competidores se miraban con ansiedad y se preguntaban quién abandonaría primero una carrera que parecía autodestructiva sin sentido.

Tras ofrecer a los consumidores una enorme variedad de opciones, muchas empresas japonesas están recortando gastos.

Las pruebas de esta espiral descendente proliferaron rápidamente en Japón:

• Los fabricantes de automóviles japoneses, que habían puesto a los Tres Grandes a la defensiva por su capacidad de lanzar más modelos nuevos al mercado con mayor rapidez, anunciaron que ampliarían su ciclo de introducción de nuevos productos de cuatro a cinco años y que reducirían la variedad de su oferta. Toyota, que había avanzado su ritmo de introducción de productos en un vehículo nuevo cada diez meses, dijo que reduciría sus variedades del modelo Corolla de 11 a 6; Mazda redujo 76 variaciones de su modelo 929; Nissan anunció que reduciría su número de motores en 40% en los próximos cinco años.

• En el altamente competitivo mercado de la electrónica de consumo, Sony eliminó varios tamaños de modelos, incluidos sus televisores de 27 y 31 pulgadas; y Mitsubishi está reduciendo sus 30 tipos diferentes de máquinas de fax. Un estudio del Ministerio de Comercio Internacional e Industria indica que, en esta primera ronda de recortes, las empresas de electrónica japonesas eliminarán 25 modelos de grabadoras de videocasetes y 19 modelos de televisores. Matsushita, el mayor grupo de electrónica de consumo del mundo, se encuentra en medio de una humillante reducción pública. Su presidente, Akio Tanii, ha dimitido y la empresa se está replanteando la filosofía de su fundador, Konosuke Matsushita, quien una vez declaró que los productos de Matsushita deberían ser «tan baratos y disponibles como el agua del grifo». Ahora la empresa está reduciendo sus 220 tipos de televisores y 62 tipos de videograbadoras, y reconoce que solo 10% se vendió bien.

• Los fabricantes de productos de consumo también están reduciendo sus gastos. Kao, la empresa japonesa Procter & Gamble, ha reducido su línea de productos de un máximo de más de 600 ofertas en 1989 a poco más de 550 en 1992. Su principal rival, Lion, ha anunciado planes para reducir su gama de productos en un 30%%.

¿Los japoneses, los primeros en desarrollar y practicar ampliamente la competencia basada en el tiempo, se están topando ahora con un lado oscuro imprevisto? ¿O el problema es con los propios japoneses, más que con el tiempo? ¿Qué lecciones pueden aprender las empresas y los directivos occidentales de la experiencia japonesa? ¿Hay alguna forma de analizar la competencia basada en el tiempo, quizás como una serie de etapas, que sugiera hacia dónde se dirige la estrategia a continuación?

Akihabara: La competencia basada en el tiempo se ha vuelto loca

Para obtener respuestas a estas preguntas, debemos mirar al corazón de las tinieblas. Se encuentra en el distrito de Akihabara de Tokio, y podría decirse que es el centro comercial de electrónica de consumo más avanzado del mundo. En esta zona de 16 manzanas, un panal de tiendas que varían en tamaño, desde carritos de carga hasta gigantes de 12 pisos, venden de todo, desde cintas de casete individuales hasta sistemas informáticos avanzados. Alberga artículos de consumo como televisores, equipos de sonido, grabadoras de videocasetes, teléfonos, relojes y cámaras, y electrodomésticos como refrigeradores, aires acondicionados, lavadoras y hornos microondas. Según estadísticas extraoficiales, las ventas en Akihabara representan 10% de todos los aparatos electrónicos vendidos en Japón. La concentración de tiendas y la enorme variedad de artículos hacen que Akihabara sea algo más que otro distrito comercial; prácticamente es una feria de electrónica continua. Los viajeros de negocios en Tokio hacen todo lo posible para visitar Akihabara, donde pueden comparar los productos electrónicos más populares del mercado.

Una tienda típica del distrito tiene cinco pisos de altura y está repleta de todos los tipos y variedades de productos imaginables. El ruido de los equipos de sonido a todo volumen, los televisores a todo volumen y el ajetreo de los vendedores puede resultar ensordecedor. Los clientes pueden ver las lavadoras en la parte delantera, los aires acondicionados a la izquierda y las antenas parabólicas a la derecha. En el mostrador estéreo personal, pueden elegir entre más de 250 variedades de productos tipo Walkman de Sony. En el mostrador de la cafetera, los clientes tienen casi el mismo número de opciones, incluido un diseño que permite preparar dos tazas de café distintas a la vez, para que el marido y la mujer puedan disfrutar de la primera taza de café de la mañana. Otro modelo, la cafetera de alta tecnología, filtra el agua y ajusta su pH para obtener la taza perfecta. En la sección de electrodomésticos de cocina, hay refrigeradores integrados en un número asombroso de configuraciones, que van desde una puerta hasta siete, y cada compartimento tiene su propio control de temperatura programable. Un fabricante, Sanyo, ofrece a los clientes de refrigeradores 24 colores a elegir y entrega en dos semanas. Los clientes que quieran otro color pueden quedarse con él, pero deberán esperar tres semanas.

Los fabricantes experimentan en Akihabara: una empresa ofrece un frigorífico en 24 colores con entrega en dos semanas.

Los fabricantes experimentan en Akihabara, donde se determina el destino de los productos mutantes, como el frigorífico con microondas incorporado, el frigorífico ambidiestro cuyas puertas se pueden abrir desde la izquierda o la derecha, el horno parlante que explica pacientemente la ejecución de recetas complejas, la lavadora cuyo circuito de control se basa en una lógica difusa. Los ganadores se venderán a nivel nacional y, luego, internacional. Los perdedores se retirarán del mercado.

Es una asombrosa muestra del virtuosismo de la fabricación japonesa, un testimonio de la habilidad de los japoneses para producir un sinfín de variedades a una velocidad extraordinaria. La oferta de productos electrónicos recién concebidos y ejecutados con elegancia ha fluido, hasta hace poco, de forma continua, con nuevas funciones y nuevos diseños que aparecían (y desaparecían) a diario. Solo pasa una cosa.

Casi nadie gana dinero en Akihabara. Los fabricantes no ganan dinero, excepto con sus productos más populares, y a los minoristas no les va mucho mejor. A pesar de todas esas ventas, todos esos productos, toda esa calidad, rapidez y variedad de fabricación, nadie gana mucho dinero. Si la competencia basada en el tiempo tiene un lado oscuro, las tiendas de Akihabara están en el centro de la oscuridad.

La distinción Daiichi

Con una excepción. Para el observador casual, esta tienda, Daiichi, es idéntica a todas las demás. Vende la misma variedad de productos que todos los demás, con la misma distribución y las mismas habitaciones ruidosas, con televisores, ordenadores, equipos de sonido, videograbadoras y radios repletos de programas, juegos, discos compactos, películas y mucho más.

Pero ahí es donde termina la similitud. Podría decirse que Daiichi y todas las demás tiendas compiten a tiempo. Pero la diferencia fundamental, y la razón por la que Daiichi gana mucho dinero y ninguno de los demás lo hace, es que Daiichi ha vinculado la competencia basada en el tiempo con sus clientes y sus empleados con un potente sistema de información y servicios, un circuito de retroalimentación a partir del conocimiento de los clientes. Es este vínculo el que diferencia a Daiichi de todas las demás tiendas apenas rentables de Akihabara. La mayoría de las tiendas se contentan con atender a clientes aleatorios. Los clientes salen de la calle, seleccionan uno de los tipos de productos, se exceden el precio, lo pagan y se van.

La experiencia de Daiichi es marcadamente diferente. Por lo general, se invita a los clientes a entrar en la tienda para ver un producto nuevo como parte del programa de correo directo y telemarketing de la empresa. No se trata de clientes aleatorios; con frecuencia, son clientes habituales que han optado por ir a una tienda en concreto para ver un producto nuevo en concreto que un vendedor ha sugerido que puede interesarles.

Cuando los clientes de Daiichi compran un producto, obtienen una garantía de tres años en lugar de la garantía estándar de un año que ofrece el fabricante (y que ofrecen otras tiendas de Akihabara). Si bien Daiichi autoasegura este riesgo, su exposición es mínima. Después de todo, ¿con qué frecuencia fallan los productos electrónicos japoneses en sus tres primeros años? Así que, con muy poca exposición económica, Daiichi da al comprador una razón especial para comprar en Daiichi y no en cualquier otra tienda. Y hay más. Para compras grandes, como refrigeradores, lavadoras o aires acondicionados, los clientes reciben la entrega al día siguiente, mientras que la competencia suele tardar hasta una semana en hacer las entregas. Como servicio adicional a sus clientes, Daiichi guarda con gusto artículos de temporada, un gesto que los clientes de Daiichi agradecen porque los hogares en Japón son notoriamente pequeños y tienen un espacio de almacenamiento limitado. A los clientes les gusta que Daiichi guarde sus humidificadores y calefactores en verano, cuando estos productos no son necesarios, a cambio de sus ventiladores de suelo y sus máquinas para hacer helados.

La diferencia de Daiichi también va más allá de la tienda y más allá de la venta, hasta la interacción entre el empleado y el cliente más adelante en el hogar. Cuando una compra entra en su tercer año del período de garantía, un cliente recibe una llamada telefónica de Daiichi en la que se le ofrece enviar a un técnico especializado a su domicilio para comprobar si hay problemas en el artículo antes de que venza la garantía, otro gesto amable por parte de la tienda. Tras revisar el artículo y antes de que se vaya, el técnico también se ofrece a revisar cualquier otro electrodoméstico de la casa como cortesía, se haya comprado o no en Daiichi.

Antes de que caduque la garantía, Daiichi envía a un técnico para que compruebe el producto.

Lo que el cliente no sabe es que los técnicos formados de Daiichi también son vendedores cualificados. Cuando regresan a Daiichi tras hacer una visita a domicilio, rellenan inmediatamente un informe detallado con los tipos de productos del hogar, los modelos y las edades. Daiichi introduce esta información en una base de datos en línea que está a disposición de todo el personal de ventas de la tienda. En breve, Daiichi sigue la visita de reparación domiciliaria con una carta al cliente en la que confirma el estado del artículo en concreto comprado en Daiichi. Poco tiempo después, basándose en un análisis de la información de la base de datos, un vendedor de Daiichi llamará por teléfono al cliente y lo invitará a visitar la tienda para ver el nuevo frigorífico de siete puertas, por ejemplo, que sustituiría perfectamente al modelo antiguo de la casa del cliente.

No es sorprendente que la actuación de Daiichi supere a la competencia. Unos 70% de las ventas de Daiichi son a clientes habituales, en comparación con menos de 20% para la competencia. El índice de respuesta de Daiichi al correo directo es cuatro veces superior al de la competencia. Daiichi también tiene una media de 10% realización de precios más altos y tiene una rentabilidad de los activos netos cinco veces mayor que la de la competencia.

La diferencia fundamental entre Daiichi y los demás minoristas de Akihabara no es si son competidores que se basan en el tiempo. Todos tienen una amplia variedad de productos que pueden entregar de forma rápida y precisa. Todos se basan en el tiempo en sus relaciones externas con los fabricantes y proveedores y en sus operaciones internas, como el ciclo de facturación y pedido. Pero esta definición de competencia basada en el tiempo es una trampa. Esto es lo que hacen los competidores promedio de Akihabara; por lo tanto, no ofrece ninguna ventaja ni un rendimiento diferencial. De hecho, este es el lado oscuro de la competencia basada en el tiempo.

Lo que diferencia a Daiichi del común competidor de Akihabara es la excelente forma en que ha vinculado el tiempo y el servicio de atención al cliente. Daiichi es superior porque tiene un conocimiento superior de los clientes sobre el que puede actuar y habilidades superiores de los empleados para utilizar esos conocimientos. Daiichi casi nunca pierde la oportunidad de recopilar información sobre sus clientes. Pero no solo recopila información, sino que la clasifica, analiza y utiliza para dirigir a los empleados. Los empleados de Daiichi, ya estén en la planta o sobre el terreno, están capacitados para utilizar la información para ayudar a los clientes a satisfacer sus necesidades y para que Daiichi aproveche la ventaja de satisfacerlas. Incluso los empleados administrativos, que nunca se encuentran cara a cara con los clientes, se esfuerzan constantemente por identificar o crear nuevas necesidades de los clientes, como el almacenamiento estacional y las garantías ampliadas.

Una nueva forma de hacer negocios

Esta poderosa combinación de competencia basada en el tiempo y servicio de atención al cliente ha permitido a las empresas de la economía japonesa escapar de la trampa del tiempo, incluso en sectores en los que el problema parece endémico. En el caso de los automóviles, por ejemplo, mientras la industria en su conjunto lucha por recuperar la rentabilidad perdida y empresas enteras parecen estar a punto de salir por completo de la industria, la línea Lexus de Toyota sigue floreciendo. En la actualidad, la división Lexus de Toyota aporta un tercio de los beneficios operativos totales de la empresa, mientras que solo representa el 2%% del volumen de la unidad. Una explicación de este éxito es simplemente la calidad del Lexus. Pero esto plantea la pregunta; se supone que los productos automotrices japoneses son de alta calidad. En el caso de Lexus, Toyota basó su estrategia en vincular sus capacidades basadas en el tiempo con la recopilación y el uso de un conocimiento superior del cliente y el compromiso de los empleados.

Si bien el Lexus debería haber sido «casi un fracaso», dado que las empresas japonesas suelen lanzar por primera vez un producto que es bastante bueno, pero a una iteración de conseguir la plena aceptación de los clientes, fue en cambio un éxito rotundo. En parte, esto se debió a que Toyota recopiló una enorme variedad de información sobre lo que los consumidores con ingresos altos valoran en un vehículo y, luego, realizó ingeniería inversa para dar en el blanco en el primer lanzamiento. El conjunto de información iba más allá de los datos normales de los productos. Toyota examinó toda la experiencia de compra y servicio de los posibles clientes y, sobre la base de la información, decidió vender el Lexus a través de un nuevo canal único, estructurado y conseguido que el consumidor se sintiera especial y valorado. Para Toyota, el Lexus no era solo un coche nuevo, sino que representaba una forma completamente nueva de hacer negocios.

Si bien el Lexus debería haber sido un «casi accidente», en cambio, tuvo un éxito rotundo.

Lo mismo ocurre con 7-Eleven, que durante mucho tiempo fue una de las empresas de más rápido crecimiento en Japón. Prácticamente todo en una tienda 7-Eleven es un producto indiferenciado. Y, en su mayor parte, las tiendas de conveniencia son todas iguales, al igual que las tiendas de electrónica de Akihabara son todas iguales. Entonces, ¿por qué 7-Eleven se ha convertido en una de las empresas más rentables y de más rápido crecimiento de Japón?

La respuesta, en parte, es el sistema de distribución basado en el tiempo de 7-Eleven, que gestiona enormes cantidades de variedad con aparente facilidad. Pero repito, eso no basta para diferenciar a 7-Eleven. Las tiendas de conveniencia típicas tienen de todo; y las tiendas de conveniencia típicas no generan mucho dinero. Lo que diferencia a 7-Eleven es que utiliza su sistema de distribución basado en el tiempo para cambiar la gama de productos en sus tiendas cada mañana y cada noche, basándose en un seguimiento cuidadoso y continuo de las necesidades de los clientes, ya que la dirección de 7-Eleven sabe que sus clientes necesitan productos diferentes por la mañana que por la noche. Una vez más, la relación entre el conocimiento profundo del cliente y la competencia basada en el tiempo ha demostrado ser extremadamente rentable.

Desde Daiichi hasta Toyota y desde Lexus hasta 7-Eleven, las pruebas en Japón sugieren que el problema de la competencia basada en el tiempo no está en el tiempo en sí, sino en su aplicación. En casi todos los sectores de Japón, hay al menos un competidor fuerte y sano que utiliza el tiempo como un motor potente y lo vincula a su estrategia más amplia. Y al mismo tiempo, hay decenas de empresas que están reduciendo el tiempo a ciegas a sus negocios y, de paso, socavan sistemáticamente sus propias estrategias.

Las heridas autoinfligidas en Japón

Hay dos maneras en las que las empresas japonesas han creado su propio lado oscuro de la competencia basada en el tiempo. En primer lugar, han perseguido sin descanso el uso del tiempo como fuente de ventaja competitiva, pero todas las empresas han seguido la misma estrategia. Como los pasajeros de un ferry, han inundado el barco corriendo todos simultáneamente hacia el mismo lado del barco para disfrutar de la mejor vista. En segundo lugar, han rediseñado sus empresas para que se basen en el tiempo, pero lo han hecho como un ejercicio de eficiencia, no de estrategia.

Al implementar la competencia basada en el tiempo de esta manera, los japoneses han obtenido resultados predecibles. El primer error ha provocado la mayor ironía: una herramienta estratégica diseñada para crear diferenciación mediante el aumento de la variedad lo ha reducido todo a una mercancía. Ya sea en la electrónica doméstica, los automóviles o el sector inmobiliario, los japoneses han logrado una variedad uniforme, un oxímoron y, por definición, una mercancía. En consecuencia, las empresas japonesas han incurrido en los costes de competir en función del tiempo sin las ventajas de la diferenciación y los márgenes más altos que ello conlleva.

Los japoneses han conseguido una variedad uniforme y, como resultado, han incurrido en los costes de la competencia basada en el tiempo sin las ventajas de la diferenciación.

En segundo lugar, este enfoque de la competencia basada en el tiempo ha generado eficiencia, pero una eficiencia que no satisface ni crea necesidades para ningún cliente. Al convertir la competencia basada en el tiempo en un ejercicio interno diseñado únicamente para agilizar las operaciones de la empresa, los japoneses han perdido de vista el verdadero valor de competir a tiempo: se crea un circuito de retroalimentación más estrecho y estrecho entre los clientes de la empresa y los empleados de la empresa. Eso, a su vez, da a los empleados la oportunidad de aprender más sobre determinados clientes y de crear valor para ellos y de hacerlo más rápido que la competencia. Si se usa correctamente, la competencia basada en el tiempo puede erosionar la frontera entre el entorno externo e interno y poner las necesidades y deseos de los clientes y las capacidades y ofertas de las empresas en un contacto más estrecho e inmediato. Al no ver la competencia basada en el tiempo en este contexto, muchas empresas japonesas se han perdido las mayores ventajas que ofrece el tiempo.

De hecho, este patrón no se limita a su aplicación o mala aplicación del tiempo. Durante los últimos 40 años, las empresas japonesas han pasado por un ciclo de auge y caída, provocado por su tendencia a seguir todas las estrategias al máximo y a que todas las empresas sigan la misma estrategia al mismo tiempo. Como consecuencia, ninguna empresa obtiene una ventaja permanente frente a sus competidores nacionales. Sin embargo, como industria, las empresas japonesas en conjunto pueden tener ventajas sustanciales sobre sus competidores extranjeros. En un sector tras otro, las empresas japonesas abruman a sus rivales extranjeros con una oleada estratégica que desde fuera parece una conspiración japonesa bien planificada, pero en la práctica se trata simplemente de un grupo de empresas del mismo sector que siguen la misma estrategia.

Además, en lo que respecta a la relación entre la competencia basada en el tiempo y los clientes, los problemas de muchas empresas japonesas en la actualidad eran predecibles. Históricamente, con algunas excepciones, las empresas japonesas han sido notoriamente malas comercializadoras, lo que podría explicar por qué fueron de las primeras en adoptar el modelo basado en el tiempo.

Con la llegada de la competencia basada en el tiempo y su promesa de variedad y velocidad a bajo coste, los fabricantes japoneses sustituyeron un enfoque de producción disperso por el arduo trabajo del marketing de verdad. Una empresa japonesa de productos de consumo desarrollaría una línea de productos, la tiraría contra la pared y vería qué se quedaba. Dejaría caer a los perdedores, empujaría a los ganadores y, en el proceso, parecería un gran vendedor. Mientras la economía de la burbuja de Japón abaratara el dinero y creciera la demanda de los consumidores, no importaba que las operaciones de fabricación no estuvieran relacionadas con las necesidades de los clientes. Sin embargo, el estallido de la burbuja ha reducido este enfoque temporal exclusivo de operaciones.

Son errores de competencia que las empresas japonesas repiten a intervalos más o menos regulares. En efecto, se han arruinado precisamente de esta manera una y otra vez. El patrón moderno se remonta a las décadas de 1950 y 1960, cuando la industria japonesa utilizaba salarios laborales bajos y, luego, economías de escala como estrategias para reconstruir el país tras la destrucción de la Segunda Guerra Mundial. En la parte del ciclo de auge, las empresas japonesas crecieron a una velocidad asombrosa hasta dominar todo un conjunto de industrias. En poco tiempo, Japón se convirtió en la sede de la mayor siderúrgica, constructora naval y fabricante textil del mundo.

Luego, a mediados de la década de 1960, el ciclo de auge se convirtió en quiebra después de que todas las empresas de cada una de las empresas competidoras keiretsus en cada una de las industrias en auge se apresuraron a emplear exactamente la misma estrategia. La caída se vio agravada aún más por el auge de las empresas coreanas que empleaban las mismas estrategias con costes laborales más bajos. Como consecuencia, los japoneses crearon un enorme exceso de capacidad en estas industrias; los precios cayeron, los beneficios desaparecieron y los japoneses empezaron a abandonar sectores enteros, dejando tras de sí una maraña de ruinas industriales. Los japoneses, que alguna vez fueron el mayor productor mundial de barcos, acero y textiles, se redujeron hasta convertirse en uno de los productores más castigados del mundo.

En la década de 1970, se repitió el mismo ciclo, solo que esta vez se basó en una estrategia de centrarse en las fábricas. Las empresas japonesas se centraron en los segmentos de productos de gran volumen de un conjunto de industrias, que van desde los rodamientos de bolas hasta las carretillas elevadoras y las máquinas-herramienta. Si bien estas industrias eran diferentes en la década de 1970 de las de la década de 1960, el ciclo era idéntico. Primero llegó el vertiginoso período de auge, cuando las empresas japonesas aprovecharon sin descanso la estrategia de fábrica centrada en producir productos de alta calidad y bajo coste. Los competidores extranjeros que tardaron en adaptarse a este nuevo desafío se vieron derrotados por los productores japoneses, que parecían marchar a la par de la competencia. Luego llegó el doloroso ciclo de caída, cuando el exceso de capacidad dio paso a la caída de los precios y los beneficios y, una vez más, a una grave depresión del sector industrial japonés.

Luego, en la década de 1980, la estrategia cambió una vez más: se amplió la variedad, lo que fue posible gracias a la competencia basada en el tiempo. Una vez más, se produjo el mismo patrón. En primer lugar, las empresas japonesas se lanzaron en masa a una competencia basada en el tiempo y utilizaron sus capacidades para abrumar a sus rivales occidentales. La industria del automóvil demostró ser un ejemplo particularmente doloroso, pero bastante típico. Los fabricantes de automóviles japoneses podrían lanzar más productos al mercado más rápido que sus competidores estadounidenses. Honda, por ejemplo, podría diseñar y fabricar un modelo nuevo en solo tres años, en comparación con los cinco años de GM. Las ventajas no eran solo los productos más baratos, sino, lo que es más importante, los diseños de automóviles que respondían más rápidamente a las cambiantes demandas y expectativas de los clientes.

Esta misma prima por el tiempo se aplica a toda la gama de productos de consumo. Pero una vez más, la inclinación de los japoneses por el exceso se apoderó. En cuanto a las cámaras, Canon lanzó una cámara compacta, totalmente automática y con enfoque automático; cuatro meses después, Minolta lanzó un producto prácticamente idéntico, seguido en poco tiempo por Nikon, Fuji, Pentax, Yashica y otras. Varios años después, Sony presentó el primer reproductor de discos compactos. La demanda se disparó y, en menos de tres años, 30 empresas ofrecían reproductores de discos compactos. El ciclo de vida medio de un diseño determinado se redujo a nueve meses. Los fabricantes japoneses habían logrado lo impensable: adoptaron una estrategia basada en producir variedad y la obligaron a producir productos básicos. Crearon el lado oscuro de la competencia basada en el tiempo.

Canon lanzó una cámara compacta totalmente automática. En cuestión de meses, Minolta, Nikon y Fuji también lo hicieron.

Algunas empresas japonesas agravaron el problema al cometer el segundo error, que muchas empresas occidentales también han adoptado. Interpretaron la competencia basada en el tiempo en el sentido de velocidad, pero velocidad sin relación con ningún propósito estratégico. Estas empresas descubrieron la emoción de la velocidad, pero sin ninguno de sus beneficios. Cada vez eran más rápidos a la hora de lanzar nuevos productos, procesar los pedidos, mover el inventario, pero la velocidad nunca estuvo relacionada con los clientes externos ni con las habilidades de los trabajadores internos. Y, por lo tanto, la velocidad nunca permitió a estas empresas diferenciarse en el mercado.

Incluso Toyota, con sus numerosas capacidades sobresalientes, se encontró cayendo en un callejón sin salida. En su apogeo, el tan cacareado sistema de producción justo a tiempo de Toyota producía turnos de trabajo en proceso hasta 303 veces al año. Pero el compromiso de Toyota con el JIT convirtió a la empresa en prisionera de Nagoya, donde estaban ubicadas la empresa y su base de proveedores. Toyota adoptó una definición más amplia de competencia solo después de que Honda y Nissan lo lograran ampliando su oferta de productos y ubicando fábricas en el extranjero, y la propia Toyota sufriera escasez interna de piezas debido a su concentración en una región.

Sencillamente, al confundir la capacidad de ser rápido con el uso de la velocidad para crear ventajas, estas empresas literalmente se vieron atrapadas en una cinta de correr creada por ellas mismas.

Las tres etapas del tiempo

La breve pero rápida historia de la competencia basada en el tiempo indica que las empresas que se han convertido en profesionales de la estrategia con éxito han pasado por tres fases. En la primera fase, la dirección descubre el poder del tiempo, de forma intencionada o no. El descubrimiento puede producirse como una emergencia competitiva, una respuesta a una amenaza imprevista de un competidor o un experimento aislado en una fábrica que busca resolver un problema en particular.

Por ejemplo, un equipo de dirección de planta que se enfrenta a problemas de calidad e inventarios fuera de control puede aplicar métodos justo a tiempo a su fábrica para abordar estos problemas persistentes y, sorprendentemente, ambos mejoran. Como ventaja inesperada, los gerentes también descubren que pueden entregar los pedidos de los clientes mucho más rápido.

Al principio, puede que el personal de ventas no se dé cuenta de la nueva velocidad de la fábrica o no se interese mucho por ella, hasta que un cliente envíe una llamada urgente para solicitar la entrega rápida de un producto. Con su nuevo enfoque basado en el tiempo, la fábrica responde y esta vez el personal de ventas se da cuenta. A continuación, toda la organización pasa a la segunda fase de la competición basada en el tiempo.

En la segunda fase, la organización en su conjunto descubre el poder del tiempo para dar rienda suelta a la innovación. Todo lo que se puede hacer más rápido se hace más rápido; en cada parte de la empresa surgen campeones para rediseñar todos los procesos. La empresa reduce sus procesos de facturación, sus ciclos del pedido a la cotización y del pedido a la entrega. El entusiasmo se extiende a la ingeniería y el marketing; los procesos de desarrollo e introducción de nuevos productos están comprimidos.

En un nivel, los resultados son heroicos. La empresa es más rápida, ágil y afilada. La compresión del tiempo se traduce en impresionantes reducciones de costes y mejoras de calidad. Quizás lo más importante es que libera valiosos recursos humanos y de capital. Algunos de estos recursos pueden considerarse una mejora de los beneficios, pero en la mayoría de las empresas, la innovación se convierte en una adicción. Con su nueva capacidad de correr más rápido y con más fuerza, las empresas no pueden resistirse al impulso de llevarlo al límite.

Este es precisamente el camino que las empresas japonesas tomaron hasta su propia ruina. La innovación se convierte en un fin en sí misma. Las capacidades de la competencia que se basan en el tiempo les permiten producir grados de innovación cada vez más pequeños y lanzarlos al mercado cada vez más rápido. Para la empresa, parece que está aprovechando al máximo su capacidad de innovar y llegar al mercado rápidamente. En realidad, la empresa está despilfarrando sus recursos. Puede que lance más tipos de productos, pero no invierte tiempo y energía en buscar nuevas formas de hacer negocios con los clientes que aprovechen al máximo las capacidades recientemente mejoradas o creadas. Precisamente por este síndrome de la fase dos, empresas japonesas como Nissan hablan ahora de reducir la potencia de los ingenieros de la empresa. Han aprendido que reestructurar la empresa sin conectarla al mercado es un camino hacia la autodestrucción.

Hay otro camino hacia la autodestrucción, uno que es claramente más estadounidense que japonés. En los Estados Unidos, la velocidad no solo recae en los directores de los ingenieros de la empresa, sino que también se apodera de los altos ejecutivos. El embriagador éxito de la compresión del tiempo en la segunda etapa puede llevar a los directivos a una peligrosa aventura de ego. Ante las impresionantes mejoras y el reconocimiento de la prensa empresarial, se empieza a hablar de solicitar y, por supuesto, de ganar el premio Baldrige. Los altos ejecutivos son invitados a conferencias para dar discursos y mostrar sus logros. Si aún no se han desviado de la verdadera tarea de aprovechar la velocidad y la innovación, el reconocimiento prematuro prácticamente garantiza que no pasarán a la tercera fase.

En la tercera fase, las empresas modifican su impulso. Dejan de hacer todo más rápido y ponen la velocidad y la innovación al servicio del cliente. Aplican la disciplina del mercado y desarrollan las habilidades de sus empleados para crear una ventaja competitiva. La clave de la tercera fase es centrarse: las empresas que dominan las capacidades de las dos primeras etapas ahora las utilizan en un sistema integrado que se centra en entender las necesidades de los clientes y las capacidades de la competencia, segmentar a los clientes según su sensibilidad al tiempo, priorizar las iniciativas de mejora dentro de la empresa y vincular el éxito de la empresa con el de sus principales clientes. La dirección debe centrarse haciendo constantemente las preguntas que vinculan las necesidades de los clientes con las capacidades de los procesos a fin de crear una ventaja competitiva identificable y aprovechable.

El ejemplo de una imprenta comercial ilustra cómo un competidor en fase tres pone en práctica la velocidad, la innovación y la integración de los clientes. En primer lugar, esta empresa rediseñó sus procesos para poder procesar los pedidos más rápido que sus competidores. Con esta nueva capacidad, la empresa podría ofrecer servicios innovadores a sus clientes. Pero lo que es más importante, no los ofrecía ciegamente a todos los clientes. En cambio, la dirección identificó a los clientes que más valorarían la velocidad y la innovación ahora posibles, los clientes que quieren esperar el mayor tiempo posible para comprometerse con la combinación y el precio en su publicidad y que pagarán una prima por su velocidad, calidad y fiabilidad. Esos clientes se convirtieron en el centro del nuevo proceso de la impresora. Tras forjar el vínculo inicial con ellos, la impresora pudo ofrecer otros servicios específicos. Con el tiempo, la impresora pasó de ser un proveedor más a estas empresas y pasó a ocupar la función de consultora y solucionadora de problemas. En este momento, a la competencia les resulta prácticamente imposible desalojar la impresora de su posición preferida. En pocas palabras, la impresora sabe más sobre las necesidades de sus clientes que la competencia.

Una lección más amplia

Más allá de la lección de las tres etapas del tiempo, la caída de Japón en el lado oscuro sirve como recordatorio de algo más básico: la estrategia es un ejercicio en constante evolución que requiere preguntas implacables por parte de los directivos. Pero las preguntas no deberían tener que ver con la estrategia per se. Para que tenga sentido, también debe centrarse en los clientes y los empleados, en los deseos y necesidades externos y en las capacidades y habilidades internas y en la capacidad de la empresa de vincular las necesidades de sus clientes con las capacidades de sus empleados.

Como tal, la estrategia nunca puede ser una constante; debe evolucionar. La mayoría de las estrategias del pasado eran estrategias de posición. Una empresa establecería una ventaja competitiva basada en su bajo coste, por ejemplo, y luego aprovecharía esa ventaja posicional frente a sus rivales. La competencia basada en el tiempo sugirió un paradigma completamente nuevo: la aparición de estrategias de movimiento. La competencia basada en el tiempo cambia el enfoque de la fuerza con la que una empresa puede crear y defender una posición a la velocidad y la agilidad con las que una empresa puede moverse. Ahora, el lado oscuro del tiempo sugiere que un gerente tiene que ser capaz de llevar a cabo ambos tipos de estrategias: estrategias de movimiento para abrir nuevos espacios competitivos y estrategias de posición para sacar provecho del espacio una vez que está ocupado.

Los directivos, para ser eficaces en su trabajo y, en última instancia, tener éxito en una competencia sostenida, deben seguir impulsando su pensamiento estratégico para mantener el ritmo. Caso tras caso en el que prácticamente todas las industrias japonesas se han hundido, las empresas seguían una estrategia como grupo, hasta el punto de que su participación inicial se convirtió, con el tiempo, en una trampa mortal. La continua evolución de la competición basada en el tiempo es solo el recordatorio más reciente de este hecho fundamental de la competencia: como dice el anuncio de Nike, no hay línea de meta.

La estrategia es y siempre ha sido un objetivo móvil. No cabe duda de que seguirá migrando y mutando. Pero sea cual sea la forma que adopte, seguirá basándose en la capacidad de la empresa de conectar a sus clientes y sus empleados en una relación que interactúe y estrechen lo más rápido posible, para obtener el máximo beneficio de ambos.