Depende de usted empezar una buena pelea

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la séptima creencia: «Mi objetivo es luchar como si tuviera razón y escuchar como si me equivocara, y enseñar a mi gente a hacer lo mismo».

En los equipos más eficaces de las organizaciones, las personas luchan entre sí. Como jefe, ¿es su trabajo tratar de detenerlo? No, todo lo contrario: crear condiciones en las que la gente se sienta segura para luchar es el sello distintivo de los grandes jefes. En este post ofreceré algunas reglas de Queensbury para garantizar que las peleas se centran en las ideas y se desarrollan en un ambiente de respeto mutuo. Pero primero saldré haciendo balanceo, enfrentándome a cualquiera que piense que la lucha debe suprimirse.

Empezaré con el doblete de Brad Bird y Bob Taylor, ambos ejemplos de jefes que admiro especialmente en este sentido. Brad Bird es el director de Pixar ganador del Óscar que trabajó en ambas Los Increíbles y Ratatouille. Cuando un grupo de nosotros lo entrevistó para McKinsey Quarterly, hacía hincapié continuamente en que el éxito de estas dos películas dependía de batallas constantes y constructivas. Bird tenía sus propias opiniones apasionadas y se dio cuenta de que todos los que realmente se preocupaban por el éxito del proyecto también las tenían. Como director, entendió que una gran parte de su trabajo consistía en crear suficiente confianza para que la gente pudiera luchar por las decisiones grandes y pequeñas. Si quiere ver cómo es un conflicto constructivo, consulte el material extra del DVD de Los Increíbles. Está lleno de grandes peleas, que Brad Bird preside y, a veces, comienza. Una es sobre cuánto retroceso de la línea de pelo ponerle al superhéroe envejecido, Bob Parr. Otro clip (este) disponible en YouTube) muestra a Bird luchando con el productor John Walker. Me encanta especialmente cuando Walker dice: «Solo intento llevarlo a la meta, solo intento que crucemos la meta», y Bird responde: «Estoy intentando que crucemos la meta». en primer lugar.» La tensión entre ellos es alta pero constructiva.

Sospecho que muchos más de ustedes han oído hablar de Brad Bird que Bob Taylor— pero Taylor probablemente haya tenido una mayor influencia en su vida. Los investigadores que financió y guió en la década de 1960 desarrollaron, entre otras cosas, ARPANET, el precursor de Internet. En Vendedores de relámpagos, el autor Michael Hiltzik describe cómo Taylor dirigió reuniones entre personas superinteligentes cuya investigación financió su grupo de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA) del Departamento de Defensa de los Estados Unidos:

Las discusiones diarias se desarrollaron siguiendo un patrón que siguió siendo peculiar al estilo de gestión de Taylor a lo largo de su carrera. Cada participante tenía una hora más o menos para describir su obra. Entonces lo pondrían a merced de la corte reunida, como un filete de flanco para una manada de lobos voraces. «Hice que discutieran», recordó Taylor con una alegría desvergonzada… «Eran personas a las que les importaba su trabajo… Si hubiera puntos débiles técnicos, casi siempre aparecerían en estas condiciones. Estaba muy, muy sano».

Taylor siguió el mismo patrón más tarde como subdirector de laboratorio en Xerox PARC, donde durante un período bastante mágico y ahora mítico de la revolución informática, los investigadores desarrollaron muchas de las tecnologías que utilizamos todos los días, como el procesamiento de textos WYSIWYG (lo que ve es lo que obtiene), el hipertexto, la impresión láser, Ethernet y TCP/IP, por nombrar solo algunas. En el PARC, Taylor organizó una reunión semanal en la que un orador diferente cada semana (llamado «el concesionario») proponía una idea y trataba de defenderse de las preguntas y críticas planteadas por algunos de los ingenieros e investigadores más críticos, motivados y brillantes del planeta de la época. Como explicó Hiltzik:

«No tenía que ser personal. Impugnar el pensamiento de un hombre era aceptable, pero nunca su carácter. Taylor se esforzó por crear una democracia en la que las ideas de todos estuvieran sujetas de manera imparcial a la demolición aprendida del grupo, independientemente de las credenciales o el rango del proponente».

Bird y Taylor son ejemplos inspiradores. Pero incluso los maestros como estos a veces tienen problemas para liderar peleas constructivas. Los grupos humanos tienden a inclinarse hacia los conflictos destructivos y personales (porque es difícil no atacar las ideas de forma personal) o hacia el silencio y el miedo (porque la gente teme las consecuencias interpersonales y políticas de atacar las ideas de otra persona). Se necesita confianza y experiencia en los miembros del equipo, y normas grupales y organizativas sanas para detener o al menos atenuar esas disfunciones.

Así que liderar una buena pelea es una habilidad que puede tardar mucho en desarrollarse. Para tratar de acelerar ese proceso, mi colega de Stanford (y exejecutivo de HP) Debra Dunn y he estado recopilando una lista de métodos. Estos son cinco de los trucos utilizados por algunos de los mejores jefes que hemos observado:

1. No deje que la discusión comience durante la generación inicial de ideas o soluciones. Haga que sea seguro para la gente sugerir ideas descabelladas o controvertidas. Cuando tenga algunas ideas, invite a la gente a rechazarlas.
2. Haga que todos se unan a la lucha. Controle con cuidado a las personas que hablan demasiado y anime a las que guardan silencio a alzar la voz.
3. No se limite a escuchar las palabras de la gente, observe el comportamiento no verbal. ¿Están sonriendo? ¿De verdad escucha? ¿Mirando, sonriendo o poniendo los ojos en blanco? Modele un comportamiento no verbal constructivo y entrene a personas que (quizás sin darse cuenta) interponen expresiones negativas.
4. Aprenda las peculiaridades de la gente. Algunos tienen una piel notablemente gruesa; la maldad no los perturba. Otros son tan delgados que incluso las críticas más suaves los enfurecen o se ponen nerviosos.
5. Cuando termine la pelea, trabaje un poco entre bastidores. Calme a quienes se sienten atacados personalmente y cuyas ideas fueron rechazadas. Si alguien hizo ataques personales, llámalo y entrénalo para que haga lo contrario.

Sobre todo, no solo necesita perfeccionar las habilidades de combate de su equipo, sino también modelarlas usted mismo. Eso significa tener realmente en cuenta esos diferentes puntos de vista y, cuando otros hayan demostrado que se equivoca, han identificado defectos en su trabajo o han desarrollado mejores ideas, rendirse con elegancia y tomar la siguiente decisión por la que valga la pena luchar.

Uno de mis héroes académicos, Karl Weick, dicho de esta manera: Tiene que «luchar como si tuviera razón y escuchar como si se equivocara». Es un tema que recorre sus extensos escritos sobre tener sentido, las decisiones y la acción eficaz en las organizaciones, especialmente en las «organizaciones de alta fiabilidad» que no pueden darse el lujo de no tomar el mejor curso de acción.

Me baso más en el pensamiento de Weick y profundizo en las medidas que se necesitan para liderar una buena pelea en Buen jefe, mal jefe. Pero me pregunto, si piensa en las peleas ganadas y perdidas en su organización —o en las buenas peleas que nunca se libraron—, ¿qué consejos adicionales recomendaría?

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, próximamente de Business Plus.