Es hora de jubilarse

En los últimos años, las empresas se han centrado tanto en la Reducción de personal para contener los costes que han ignorado en gran medida una amenaza inminente a su competitividad, como nunca antes habían experimentado: una grave escasez de trabajadores con talento. La población en general está envejeciendo y, con ello, la mano de obra. Las personas viven más y tienen una vida más sana y la tasa de natalidad está en un mínimo histórico. Si bien las filas de los trabajadores más jóvenes (de 16 a 24 años, según las agrupaciones de la Oficina de Estadísticas Laborales) están creciendo un 15% en esta década a medida que los hijos de los baby boomers entran en la fuerza laboral, el segmento de 25 a 34 años está creciendo solo a la mitad de ese ritmo y la población laboral de entre 35 y 44 años, los principales años de desarrollo ejecutivo, de hecho está disminuyendo.

¿Quién dirigirá su empresa?

En los Estados Unidos, la tasa global de crecimiento de la fuerza laboral se enfrenta a una fuerte caída. Tras alcanzar un máximo de casi el 30% en la década de 1970 (cuando los baby boomers y un número sin precedentes de mujeres ingresaron a la fuerza laboral), y mantenerse relativamente estable en el 12% durante la década de 1990 y de nuevo en la presente, se prevé que la tasa caiga y se estabilice entre el 2 y el 3% por década a partir de entonces. Eso se traduce en una tasa de crecimiento anual inferior al 1% en la actualidad y en un anémico 0,2% en 2020. Mientras tanto, la distribución por edades está cambiando drásticamente. La proporción de trabajadores mayores de 55 años disminuyó del 18% en la década de 1970 a menos del 11% en 2000, pero se prevé que se recupere hasta el 20% en 2015. En otras palabras, recientemente superamos lo que resultará ser un mínimo histórico en la concentración de trabajadores de más edad. Justo cuando nos hemos acostumbrado a tener relativamente pocos trabajadores maduros por aquí, tenemos que empezar a aprender a atraer y retener a muchos más de ellos.

Durante los próximos 15 años, el 80% del crecimiento de la fuerza laboral nativa en Norteamérica —y más aún en gran parte de Europa occidental— se producirá en la cohorte de más de 50 años. En la próxima década más o menos, cuando los baby boomers —los 76 millones de personas nacidas entre 1946 y 1964, más de una cuarta parte de todos los estadounidenses— comiencen a cumplir sesenta años y a pensar en jubilarse, no habrá suficientes jóvenes que ingresen a la fuerza laboral como para compensar el éxodo. La Oficina de Estadísticas Laborales prevé un déficit de 10 millones de trabajadores en los Estados Unidos en 2010, y en los países en los que la tasa de natalidad está muy por debajo del nivel de sustitución de la población (especialmente en Europa occidental), la escasez llegará antes, será más grave y seguirá siendo crónica.

El problema no será solo la falta de cuerpos. Las habilidades, los conocimientos, la experiencia y las relaciones se van por la puerta cada vez que alguien se jubila y se necesita tiempo y dinero para reemplazarlos. Dado el inevitable desfase temporal entre la demanda de habilidades y la capacidad del sistema educativo para proporcionarlas, veremos una escasez de habilidades particularmente pronunciada en los campos técnicos de rápido crecimiento, como la atención médica. Es más, los empleados son su cara en el mercado. Es un buen negocio tener empleados que reflejen la composición étnica, de género y, sí, de edad de su base de clientes, especialmente cuando esos clientes son acomodados. Los baby boomers serán la generación de consumidores maduros más poderosa desde el punto de vista financiero de la historia; los adultos maduros de hoy controlan más de 7 billones de dólares en riqueza en los Estados Unidos, el 70% del total. A medida que la población en general envejezca y cada vez más poder adquisitivo se concentre en manos de los clientes mayores, las empresas querrán mostrar un rostro maduro a su clientela y, sin embargo, esos rostros tendrán una gran demanda.

El problema está bastante claro. Será más difícil encontrar trabajadores. El conocimiento tácito se desvanecerá de manera constante en su organización. Y la escasez más dramática de trabajadores afectará al grupo de edad asociado a los puestos de liderazgo y a los principales puestos de cara al cliente. La buena noticia es que hay una solución al alcance de la mano: así como las empresas aprenden a comercializar entre una población que envejece, también pueden aprender a atraer y emplear a trabajadores mayores.

Sin embargo, a pesar de las pruebas irrefutables del envejecimiento de la fuerza laboral, es posible que muchos directivos estén haciendo que sus empresas caigan directamente por un precipicio demográfico. Según una encuesta reciente de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, dos tercios de los empleadores estadounidenses no contratan activamente a trabajadores mayores. Además, más de la mitad no intenta activamente retener a los trabajadores clave; el 80% no ofrece ninguna disposición especial (como acuerdos de trabajo flexibles) para satisfacer las preocupaciones de los trabajadores maduros; y el 60% de los directores ejecutivos afirman que sus empresas no tienen en cuenta el envejecimiento de la fuerza laboral en sus planes de negocios a largo plazo. En cambio, basándose en la suposición errónea de que el futuro estará poblado por un grupo creciente de jóvenes trabajadores leales y con talento, las empresas ofrecen sistemáticamente a los trabajadores mayores el «paquete» y están excluyendo a las personas de la fuerza laboral de los grupos de edad más altos hacia abajo.

No es de extrañar que los baby boomers y los trabajadores «maduros» (los de 55 años o más) sientan poca lealtad a sus empleadores actuales. Estos empleados tienen cuellos de botella, ya que demasiadas personas compiten por muy pocos puestos de liderazgo. Son desconfiados, temerosos y a la defensiva, al saber que son «demasiado viejos» para encontrar trabajo fácilmente en otro lugar y que es probable que los echen antes de la edad «oficial» de jubilación. Están esforzándose por actualizar sus habilidades y se sienten agotados después de más de 30 años en el trabajo. Mientras tanto, dan un paso atrás y observan cómo el dinero destinado a la contratación, la formación y el desarrollo del liderazgo, así como a las oportunidades de ascenso, se dirige abrumadoramente a los empleados más jóvenes, sin pensar en las habilidades y la experiencia que los mayores de 55 años pueden aportar a casi cualquier problema empresarial.

En resumen, la mayoría de los baby boomers quieren seguir trabajando —y puede que lo necesiten, por motivos económicos—, pero puede que no quieran trabajar para usted. El veinte por ciento de los que cobran las pensiones de los empleadores siguen trabajando de alguna manera, y entre las personas menores de 60 años que ya están cobrando pensiones, más del 50% están trabajando. Entre los mayores de 55 años que aceptaron ofertas de jubilación anticipada, un tercio ha vuelto a trabajar. Pero estos jubilados que trabajan tienen más probabilidades de trabajar a tiempo parcial o trabajar por cuenta propia que sus homólogos que aún no se han jubilado; en otras palabras, trabajan según sus propias condiciones. Ahí es donde tendrá que conocer cada vez más a estos trabajadores mayores si quiere tener acceso a sus habilidades. A medida que el mercado laboral se endurezca, tendrán más opciones y es probable que los más capaces y con más logros sean los más móviles e independientes desde el punto de vista financiero; son los que tienen más probabilidades de seguir adelante. El desafío es encontrar la manera de volver a conectarse con estos empleados antes de que estén preparados para aceptar un paquete de jubilación y postularse, quizás a un competidor.

La mayoría de los baby boomers quieren seguir trabajando, y puede que lo necesiten, por motivos económicos, pero puede que no quieran trabajar para usted.

Hace poco llevamos a cabo un proyecto de investigación de un año de duración en el que analizamos las implicaciones para las empresas del envejecimiento de la fuerza laboral. En términos generales, nuestras conclusiones sugieren una necesidad urgente de encontrar formas de atraer y retener a empleados de todas las edades. Pero lo que más preocupa es la posible jubilación masiva que amenaza con privar a muchas empresas de talentos clave en los próximos diez a 15 años. Basándonos en nuestra investigación, hemos llegado a la conclusión de que el concepto de jubilación está anticuado y hay que dedicarlo a pastar en favor de un enfoque más flexible del trabajo continuo, que sirva tanto al empleador como al empleado. En este artículo, describiremos cómo las empresas pueden conservar las habilidades de los empleados mucho más allá de la edad tradicional de jubilación, pasando de un modelo rígido en el que el trabajo deja de trabajar a una edad determinada a uno más flexible en el que los empleados pueden convertirse en cotizantes de por vida.

Acerca de la investigación

Nuestro proyecto de investigación de un año, «La demografía es el destino», concluyó en otoño de 2003 y lo llevó a cabo el Grupo Concours en asociación con Ken Dychtwald y Age

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Cree una cultura que honre la experiencia

Si las empresas quieren recuperar los corazones y las mentes de los baby boomers y otras generaciones de trabajadores maduros, tienen que empezar por el propio entorno laboral, que se ha vuelto cada vez más alienante para los mayores de 50 años. Las prácticas de recursos humanos suelen tener un sesgo explícito o implícito en contra de los trabajadores de más edad, y estos sesgos pueden filtrarse en la cultura de una manera que hace que no se sientan bienvenidos.

Empieza con la contratación, de formas sutiles, como la elección de las palabras en un anuncio de trabajo. Incluso los trabajadores mayores con mucha energía y espíritu joven, por ejemplo, pueden interpretar un anuncio que hace hincapié en «energía», «ritmo rápido» y «ideas nuevas» como dirigido implícitamente a los trabajadores más jóvenes y desechar la oportunidad de inmediato. Los trabajadores maduros tienen más probabilidades de sentirse atraídos por los anuncios que hacen hincapié en «experiencia», «conocimiento» y «pericia».

Los canales de contratación tradicionales, como los anuncios de búsqueda o los letreros de Se busca ayuda, tampoco atraigan a trabajadores mayores. Hace doce años, la cadena de farmacias CVS analizó las tendencias demográficas nacionales y llegó a la conclusión de que la empresa necesitaba emplear a un número mucho mayor de trabajadores mayores. Pero los gerentes no sabían cómo encontrarlos. Las personas mayores compraban en las tiendas pero no solicitaban puestos, tal vez creyendo que no los contratarían. Ahora la empresa trabaja a través del Consejo Nacional sobre el Envejecimiento, las agencias municipales y las organizaciones comunitarias para encontrar y contratar nuevos empleados productivos.

Las técnicas de entrevista también pueden resultar desalentadoras sin querer. Que lo dejen solo media hora para construir algo con piezas de Lego o que le pidan que realice el tipo de gimnasia verbal por la que Microsoft se hizo famosa en las entrevistas de trabajo (por ejemplo: ¿cómo se hacen las M&M?) puede resultar abrumador para los candidatos acostumbrados a un enfoque más tradicional para demostrar sus habilidades. Un importante banco británico se dio cuenta de que sus pruebas psicométricas y de razonamiento verbal intimidaban a los candidatos de más edad y las sustituyó por ejercicios de juego de rol para evaluar la capacidad de los candidatos para gestionar los clientes. Y Nationwide, la mayor sociedad de construcción de Gran Bretaña, ha empezado a preseleccionar candidatos por teléfono para reducir el número de solicitantes que son rechazados por parecer mayores.

Las actividades de formación y desarrollo también tienden a favorecer a los empleados más jóvenes. Según la Oficina de Estadísticas Laborales, los trabajadores mayores (más de 55 años) reciben de media menos de la mitad de la formación que recibe cualquiera de sus grupos más jóvenes, incluidos los trabajadores de 45 a 54 años. Una de las razones puede ser que se muestran reacios a preguntar: como personas bien establecidas en sus carreras y muy ocupadas en el trabajo, puede que no sientan ni quieran admitir la necesidad de formación y desarrollo. Sin embargo, muchos empleados a mitad de carrera y mayores necesitan una formación de actualización en áreas que van desde la tecnología de la información hasta las disciplinas funcionales y los métodos de gestión no jerárquicos. El desafío es hacer que sientan que preguntar no es señal de debilidad. En Dow Chemical, la expectativa de toda la empresa es que los empleados de todos los niveles sigan aprendiendo y creciendo; como resultado, los empleados buscan regularmente oportunidades de formación y desarrollo y se preparan para sus próximos pasos profesionales.

Lo que es más importante, los trabajadores maduros se sentirán atraídos por una cultura que valore su experiencia y sus capacidades, un entorno que puede llevar tiempo y esfuerzo construir. La Corporación Aeroespacial es una empresa que, a lo largo de los años, se ha forjado una reputación por valorar la experiencia y el conocimiento. Casi la mitad de sus 3.400 empleados regulares a tiempo completo tienen más de 50 años, una señal clara para los candidatos a un puesto de que la experiencia es apreciada. CVS ha hecho grandes avances en la creación de una empresa que sea más acogedora con los empleados de más edad, ya que ha más que duplicado el porcentaje de empleados mayores de 50 años en los últimos 12 años. No tiene una edad de jubilación obligatoria, lo que facilita entrar en la empresa a una edad avanzada y permanecer indefinidamente (seis empleados tienen noventa años). La empresa impulsa su imagen favorable a las personas mayores a través de publicaciones internas y externas. Los boletines de la empresa y del departamento de recursos humanos destacan la productividad y la eficacia de los trabajadores mayores, y la empresa coproduce con una empresa de cosméticos una revista para personas mayores que se llama En sintonía con una vida sana.

La jubilación, tal como se entiende actualmente, es un fenómeno reciente. Durante la mayor parte de la historia, la gente trabajó hasta caer.

Los trabajadores mayores pueden ver que el CVS honra la experiencia. Hace un año, tras aceptar un paquete de compra de su puesto de dirección en una importante cadena de farmacias, Jim Wing, de 59 años, se unió a CVS como supervisor de farmacia de las tiendas de la empresa en el sur de Ohio. ¿Qué influyó en su decisión? «Soy demasiado joven para jubilarme. [CVS] está dispuesto a contratar a personas mayores. No se fijan en su edad sino en su experiencia». El técnico farmacéutico Jean Penn, de 80 años, trabaja en el negocio desde 1942. Vendió su pequeña farmacia a CVS hace cinco años y empezó a trabajar en otra tienda de CVS al día siguiente. Hace poco le regalaron un alfiler de 50 años. («Resulta que no hacen alfileres de 60 años», dice.) Al dar crédito a Penn por el tiempo cumplido antes de que se uniera a la empresa, CVS volvió a enviar una fuerte señal sobre el valor que se atribuye a la experiencia.

Ofrecer trabajo flexible

Si bien los empleados mayores no se apuntarán ni se quedarán si los procesos y la cultura de recursos humanos no son acogedores, el contenido y la organización del trabajo son aún más importantes. Las empresas tienen que diseñar los trabajos de manera que quedarse sea más atractivo que irse. Muchos trabajadores maduros quieren seguir trabajando, pero con menos tiempo y presión para poder perseguir otros intereses. Y muchos baby boomers tienen una necesidad directa y apremiante de flexibilidad para adaptarse a múltiples compromisos, como el cuidado de los niños y de los padres ancianos al mismo tiempo. El trabajo flexible (flexible tanto en el lugar como en el momento del trabajo, así como flexibilidad en la trayectoria profesional tradicional) puede ofrecer muchos atractivos y recompensas y adaptarse a las necesidades cambiantes de los empleados.

El concepto de trabajo flexible no es nuevo, por supuesto, y muchas empresas lo ofrecen de alguna forma: trabajo compartido, teletrabajo, semanas laborales reducidas y horarios a tiempo parcial. Pero estos programas suelen ser a pequeña escala y, en la práctica, suelen ser adoptados por madres primerizas y otras personas con compromisos familiares agotadores. Es más, el acuerdo implícito es a menudo que los empleados que participan verán cómo sus carreras se ven afectadas por ello. Las empresas que tienen programas flexibles exitosos no solo hacen que estos programas sean fácilmente accesibles para los trabajadores mayores, sino que también los estructuran para que las personas que participan no sientan que se les deja de lado o se les pasa por alto en cuanto a los ascensos, y de modo que la participación redunda en beneficio tanto para el empleador como para el empleado.

Mire ARO Incorporated, una empresa de subcontratación de procesos empresariales con sede en Kansas City, Misuri. Hace seis años, su rotación de personal era del 25%, lo que limitaba su productividad como operador de centros de llamadas por contrato, procesamiento administrativo y de formularios, interacción con los clientes salientes y más. Kansas City alberga unos 90 centros de llamadas, por lo que los empleados tenían muchas otras opciones y el número de solicitantes era escaso.

Michael Amigoni, el director de operaciones de la empresa, encontró pronto la manera de reducir los costes y mejorar el servicio mediante la mejora de la tecnología de la empresa para permitir que unos 100 teletrabajadores permanecieran fuera de las instalaciones. Luego, reclutó activamente a los baby boomers, que se sentían atraídos por la flexibilidad, para cubrir estos puestos. A los empleados no se les permitía hacer el trabajo simultáneamente con el cuidado de niños, ancianos o mascotas, y los gerentes de la empresa visitaban los hogares de las personas para asegurarse de que tenían un entorno de trabajo adecuado. Si bien algunos trabajadores más jóvenes se unieron inicialmente, la empresa descubrió que esos empleados echaban de menos tener una comunidad de oficinas y, en gran medida, los abandonaban.

Mientras tanto, ARO tuvo acceso a un gran grupo de empleados maduros y con experiencia que, en general, han permanecido en la empresa más tiempo que los empleados más jóvenes. Resulta que también se adaptan mucho mejor a la demografía de los clientes de la empresa. «ARO tiene clientes en los sectores de seguros y servicios financieros, y muchas de las personas con las que hablamos son mayores», afirma Amigoni. «Ayuda que las personas que hacen las llamadas sean mayores, porque se encuentran en circunstancias similares a las de los clientes». Para las compañías de seguros, gran parte del trabajo de ARO es la suscripción, lo que implica hacer preguntas sobre la salud, entre otras cosas. Es útil tener trabajadores que se enfrentan a algunos de los mismos problemas de salud —los suyos o quizás los de sus padres— que sus clientes. ARO ha descubierto que los trabajadores más jóvenes y principiantes no pueden establecer estas conexiones con tanta facilidad. La facturación ha bajado ahora al 7% y la productividad ha subido un 15%, en parte porque la empresa cuenta ahora con personal más experimentado. Para empezar, la empresa pudo expandirse sin tener que mudarse a una instalación más grande, cosa que no quería pagar.

Otras empresas ofrecen flexibilidad en las asignaciones de trabajo para reavivar a los empleados mayores que han llegado a encontrar su trabajo un poco obsoleto, un enfoque que puede resultar especialmente útil para atraer a talentos directivos bien remunerados. Por ejemplo, hace cuatro años, Deloitte Consulting analizó la demografía de la empresa y se dio cuenta de que, en 2003, el 40% de sus 850 socios de entonces tendrían 50 años o más y podrían jubilarse a los 55. La firma no quería perder a este talentoso grupo de hombres y mujeres en masa, así que creó lo que llamó un programa de líderes sénior, que permitía a los socios de poco más de cincuenta años rediseñar sus trayectorias profesionales. (El programa, junto con un programa similar de la empresa hermana de Deloitte, Deloitte & Touche, está actualmente en suspenso, ya que las dos empresas reintegran sus operaciones tras la decisión del año pasado de no separarse según lo previsto).

Así es como funcionaba el programa de líderes sénior: cada año, un comité de selección global de diez miembros evaluaba a los candidatos que habían hecho una contribución única a la firma y que seguían añadiendo un valor significativo. A continuación, el comité se reunió con cada empleado designado para personalizar una segunda carrera en la empresa, incluidos horarios y lugares de trabajo flexibles, proyectos especiales y la oportunidad de dedicarse a la tutoría, la investigación, la formación y el desarrollo, los ascensos de la empresa o la expansión global. Deloitte todavía tiene alrededor de una docena de altos directivos en activo, la mayoría de los cuales optaron por trabajar a tiempo completo en sus rejuvenecidas funciones. El socio que lanzó el programa nos dijo: «La mayor sorpresa fue el prestigio que se ganó el programa. Ser un alto directivo adquirió un enorme prestigio tanto para la firma como para los clientes».

Otras empresas apelan al deseo de flexibilidad de los trabajadores mayores al reducir las horas en los años previos a la jubilación. La reducción del horario es una opción atractiva porque da a los trabajadores la oportunidad de perseguir intereses externos. En Varian, un proveedor líder de sistemas de radioterapia, los empleados de 55 años o más que tengan un mínimo de cinco años de servicio y que tengan previsto jubilarse en un plazo de tres años pueden negociar un horario de trabajo reducido. El acuerdo típico es cuatro días a la semana el primer año y tres días a la semana a partir de entonces. Medio tiempo es lo mínimo y dos personas a tiempo parcial pueden compartir el trabajo. Los participantes conservan todas las prestaciones médicas y dentales y pueden solicitar la vuelta al trabajo a tiempo completo si el nuevo horario provoca dificultades económicas.

Mucha gente no quiere una vida de puro ocio; la mitad de los jubilados actuales dicen que están aburridos e inquietos.

Somos firmes defensores del trabajo flexible, en todas las variedades que se describen aquí, no solo porque es una forma de atraer a los trabajadores mayores a seguir trabajando, sino también porque forma la base de un nuevo enfoque flexible de la jubilación, que supone que las personas pueden seguir contribuyendo de alguna manera hasta bien entrada su «jubilación».

Introducir la jubilación flexible

La jubilación flexible es un trabajo extremadamente flexible, una extensión lógica de los modelos de trabajo flexible que se acaban de describir, en los que el trabajo puede continuar indefinidamente.

La jubilación, tal como se entiende actualmente, es un fenómeno reciente. Durante casi toda la historia, la gente trabajó hasta caer. Solo durante la Gran Depresión, desesperados por dejar espacio en la fuerza laboral a los jóvenes trabajadores, los gobiernos, los sindicatos y los empleadores institucionalizaron los programas de jubilación tal como los conocemos hoy en día, con planes de seguridad social y de pensiones. Cuando la noción moderna de jubilación se articuló por primera vez a finales del siglo XIX, la edad de jubilación designada de 65 años superaba la esperanza de vida de la época. Durante los últimos 50 años, la edad media de jubilación ha disminuido de manera constante; en los Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá, la edad media de jubilación ronda actualmente los 62 años. Mientras tanto, la esperanza de vida ha aumentado, dejando más años para el ocio.

Pero, de hecho, mucha gente no quiere una vida de puro ocio; la mitad de los jubilados actuales dicen que están aburridos e inquietos. Una encuesta reciente de AARP/Roper Report reveló que el 80% de los baby boomers planean trabajar al menos a tiempo parcial durante su jubilación; solo el 16% afirma que no va a trabajar en absoluto. Están buscando diferentes mezclas, tres días a la semana, por ejemplo, o quizás seis meses al año. Muchos quieren o necesitan los ingresos, pero ese no es el único motivador. Las personas tienden a identificarse fuertemente con su trabajo, sus disciplinas y sus carreras. Muchos desean aprender, crecer, probar cosas nuevas y ser productivos indefinidamente, mediante una combinación de actividades comerciales, de voluntariado y personales. Disfrutan del sentido de autoestima que conlleva contribuir a una empresa u otra institución, y disfrutan de la sociedad de sus compañeros. Para algunas personas, el lugar de trabajo es su principal afiliación social.

Por todas estas razones, la idea de jubilación tal como se practica tradicionalmente —un hecho único que divide permanentemente la vida laboral del ocio— ya no tiene sentido. En su lugar, las empresas están empezando a diseñar modelos en los que los empleados puedan seguir contribuyendo de alguna manera, para su propia satisfacción y en beneficio de la empresa. Actualmente, algunos reglamentos restringen nuestra visión de que los trabajadores entren y salgan sin problemas de acuerdos de trabajo flexibles sin jubilarse nunca. El IRS prohíbe a los planes de prestaciones definidas hacer distribuciones hasta que termine su empleo o un empleado alcance la edad «normal» de jubilación. Y los cálculos de las pensiones suelen desalentar a las personas incluso a reducir sus horas con un empleador actual antes de jubilarse, ya que los pagos suelen estar determinados por el tipo salarial de los últimos años de trabajo. (Para obtener más información sobre estas barreras, consulte el recuadro lateral «¿Por qué es tan inflexible?») Sin embargo, un número creciente de empresas han encontrado formas de recurrir a las habilidades de los empleados jubilados para fines especiales.

¿Por qué es tan inflexible?

En un mundo ideal, la jubilación flexible permitiría a los empleados entrar y salir del lugar de trabajo sin problemas, sin elegir nunca un momento para jubilarse. Los empleadores

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Desde el punto de vista del empleado, estos programas flexibles ofrecen oportunidades de combinar el trabajo y otras actividades. También ofrecen realización y crecimiento personales, recompensas financieras continuas y un disfrute continuo de la sociedad de colegas. Para los empleadores, los programas proporcionan una reserva elástica de personal bajo demanda y un grupo de personas con experiencia de guardia que pueden trabajar a tiempo parcial según las necesidades de la empresa. Los costes de contratación y colocación son casi nulos porque la empresa ya está en contacto con estos trabajadores y los costes de formación son mínimos. Conocen a la organización y la organización los conoce a ellos; encajan de inmediato y son productivos sin tiempo de aumento. Y aportan escasas habilidades y conocimientos organizativos que no pueden igualar los contratistas que no tienen relación con la organización.

Los jubilados también pueden actuar como líderes cuando lo soliciten. Las empresas se enfrentan periódicamente a oleadas de jubilaciones de ejecutivos, y muchas han hecho un mal trabajo a la hora de mantener la cartera de liderazgo. Un grupo de ejecutivos con experiencia que puedan intervenir en cualquier momento puede cubrir los vacíos y ayudar a que la próxima generación de líderes se ponga al día.

Por lo general, estos programas permiten a un empleado jubilarse con regularidad y, a veces, tras una pausa específica en el servicio (normalmente seis meses), volver al empleador como contratista independiente, normalmente durante un máximo de 1000 horas al año. (El IRS impone la restricción horaria para disuadir a las empresas de sustituir a los empleados a tiempo completo por jubilados y evitar así gastos como las prestaciones y la FICA. Los empleados que trabajan más de 1000 horas al año normalmente necesitan ser contratados a través de una agencia y poner sus servicios a disposición también de otros empleadores.)

No es un buen negocio echar a la gente por la puerta solo porque sus políticas digan que es el momento.

Si bien la mayoría de estos programas actuales carecen de la escala suficiente para marcar la diferencia en la plantilla general de una empresa, sino que sirven como válvula de seguridad y fuente de habilidades y experiencia específicas, las grandes empresas harían bien en ampliar estos programas a medida que los mercados laborales se endurecen. Un ejemplo de un programa a una escala proporcional a la población total de empleados es el de la Corporación Aeroespacial, que presta servicios de I+D e ingeniería de sistemas a la Fuerza Aérea. Las necesidades de personal de esta empresa con sede en California varían de un año a otro y de un contrato a otro, y su programa para jubilados ocasionales ayuda a nivelar la carga de personal.

Los empleados de larga duración generalmente pueden jubilarse con todas las prestaciones a los 55 años o más. Como parte del programa Retiree Casual, pueden trabajar como consultores de proyectos hasta 1000 horas al año con su antiguo salario base, a veces menos, según las funciones y responsabilidades. El ochenta por ciento de los jubilados se inscriben y algunos vuelven a empezar al día siguiente de jubilarse. Hay unos 500 jubilados ocasionales disponibles en un momento dado, mientras que 200 trabajan. Trabajan de varias formas: la mayoría trabaja dos días a la semana, pero algunos trabajan seis meses, seis meses libres (el límite de 1000 horas equivale aproximadamente al descanso). Unos pocos (de tres a cuatro al año) son tan indispensables que hay que retirarlos del programa y contratarlos a través de una agencia cuando alcancen el límite de 1000 horas. La mayoría participa hasta mediados de los sesenta, algunos más allá de los 80.

El programa asegura a la empresa un grado de «memoria corporativa», según George Paulikas, que se retiró en 1998 a los 62 años como vicepresidente ejecutivo tras pasar toda su carrera posdoctoral en la empresa. Solo estuvo libre un par de semanas antes de que le pidieran que volviera a ayudar en un proyecto y ha trabajado a tiempo parcial desde entonces, alrededor de un cuarto el año pasado. «No querrá que personas con una enorme experiencia salgan por la puerta. El programa Retiree Casual mantiene la experiencia y ayuda a transferirla a otras personas. La gente comenta a menudo que no tenemos muchos consultores por aquí. De hecho, sí, pero se llaman jubilados y ya conocen el negocio a la perfección». Paulikas sigue con el programa porque le permite mantener su asociación con la organización, pero según sus propias condiciones. «Este programa es una forma agradable de mantenerse asociado con una gran organización, una gran gente, un gran trabajo. Voy a trabajar con menos frecuencia y con menos intensidad». Y como no trabaja a tiempo completo, Paulikas ha podido dedicarse a otros intereses profesionales; trabaja como consultor en el Instituto de Análisis de Defensa y es miembro del Consejo de Estudios Espaciales de la Academia Nacional de Ciencias.

Monsanto tiene un programa similar, al que llama Centro de reingreso de recursos. Está abierto a todos los empleados que dejen la empresa con buena reputación y quieran volver a un puesto a tiempo parcial, aunque los empleados que se van tienen que esperar seis meses después de dejar un trabajo a tiempo completo. Se ordena a los gerentes que utilicen a los jubilados para compartir puestos de trabajo, para picos cíclicos y para puestos temporales en caso de licencias no planificadas. Se les dice que no intenten reducir los costes de las prestaciones contratando a jubilados para trabajos de larga duración. Los participantes pueden optar a los planes de ahorro e inversión de la empresa, así como a bonificaciones al contado (aunque no a la estructura de bonos normal). Al principio, los participantes estaban limitados a 1000 horas de trabajo al año para garantizar que el programa no interfería con el pago de las pensiones, pero Monsanto recientemente flexibilizó el requisito para las personas cuyas pensiones no se verían afectadas, como los jubilados que habían recibido un pago global.

Jim Fornango, que se retiró de Monsanto en 1996 a los 53 años, ha vuelto a trabajar en varios proyectos desde 1998. Le gusta la flexibilidad: «Dedico el tiempo que quiero a hacer las cosas que quiero. No estoy encerrado en una estructura». Y, al igual que Paulikas, ha podido explorar otros intereses al mismo tiempo; se desempeña como profesor sustituto y como consejero de otros profesores.

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Está de moda invertir mucho en empleados con alto potencial, crear programas que brinden a estos selectos (e históricamente jóvenes) personas las experiencias de liderazgo que necesitarán para ascender rápidamente en una organización. Entonces, ¿por qué no desarrollar un tipo de programa similar dirigido a los trabajadores mayores y a mitad de su carrera con las habilidades, habilidades y experiencias que su organización más necesita? Un programa de contribuyentes vitalicios o de alta retención podría requerir una variedad de técnicas para volver a atraer a estos valiosos jugadores. Un programa de este tipo podría incluir nuevas tareas o cambios de carrera, funciones de mentoría o intercambio de conocimientos, formación y desarrollo y años sabáticos, todos los cuales tienen el potencial de rejuvenecer las carreras y, al mismo tiempo, generar nuevos logros y una lealtad renovada.

Sin embargo, en nuestra investigación, no encontramos ni una sola empresa que creara explícitamente grupos de retención tan altos entre los trabajadores mayores de 55 años. Algunas empresas están dando el primer paso: Sears, por ejemplo, ha ampliado su enfoque de gestión y retención del talento para incluir no solo a personas con muchos ascensos, sino también a colaboradores sólidos y profesionales con habilidades específicas y difíciles de reemplazar. Dow Chemical ha orientado sus sistemas de gestión de recursos humanos a la «contratación continua» de su fuerza laboral, en parte alentando a las personas a ocupar diferentes puestos a lo largo de sus carreras. Y empresas como Aerospace y Monsanto utilizan sus programas de jubilación para retener a los empleados con valiosas habilidades. Pero, en general, en la mayoría de las empresas, la dirección sigue prestando muy poca atención a los mayores de 55 años.

Eso va a tener que cambiar. Sesenta y cinco no es lo que solía ser. En 2001, Bob Lutz, que entonces tenía 69 años, fue contratado para unirse a General Motors como vicepresidente de desarrollo de productos, encargado de rejuvenecer la línea de productos como lo había hecho en Chrysler con la línea de camionetas Dodge Viper, Chrysler PT Cruiser y Dodge Ram. En la Serie Mundial del otoño pasado, los Marlins de Florida ganadores fueron liderados por Jack McKeon, de 72 años, que se retiró de su retiro a principios de temporada para cambiar la suerte de un club joven pero de bajo rendimiento. Tony Bennett, Tito Puente y B.B. King recibieron premios Grammy en 2000, con unos 220 años juntos. Las caricaturas de Al Hirschfeld aparecieron en la prensa escrita durante más de 75 años, y seguía dibujando cuando falleció el año pasado, su número 100. Y luego está la letanía de ejecutivos de negocios llamados a dejar su jubilación ya activa para inyectar estabilidad, dirección, confianza y, a veces, legitimidad a las grandes corporaciones que necesitan liderazgo. Algunos ejemplos son Harry Stonecipher, de 67 años, que recientemente sucedió a Phil Condit como CEO de Boeing; John Reed, nombrado presidente y director ejecutivo interino de la Bolsa de Valores de Nueva York; Allan Gilmour, vicepresidente de Ford, que se reincorporó a la empresa tras su jubilación; y Joseph Lelyveld, que ocupó temporalmente el New York Times el año pasado.

Pero entonces, tal vez 65 nunca fueron lo que pensábamos. Lee Iacocca contó una vez Cableado, «Siempre he estado en contra de automatizar las fechas cronológicas para molestar a la gente. El sindicato siempre decía: «Deje espacio para la sangre nueva; no hay suficientes trabajos para todos». Bueno, es una política increíble de tener. Tenía gente en Chrysler que tenía 40 años, pero actuaba como 80, y tenía 80 años que podían hacer todo lo que puede hacer un niño de 40 años. Ahora tiene que adoptar una visión diferente de la edad. La gente vive más tiempo. La edad solo da experiencia. Además, tarda hasta los 50 años en saber qué diablos está pasando en el mundo».

Lo que Iacocca entendió fue que la gente no pierde repentinamente el talento y la experiencia adquiridos a lo largo de su vida con solo pulsar un interruptor. No es un buen negocio echar a la gente por la puerta solo porque sus políticas digan que es el momento. Las empresas inteligentes encontrarán formas de persuadir a los trabajadores maduros de que retrasen la jubilación o incluso la eviten por completo mientras sigan siendo productivos y sanos.