Es hora de juzgar el desempeño de los bancos de otra manera

A pesar del nuevo régimen regulador, los grandes bancos siguen sufriendo importantes desafíos de gobierno. Las juntas tienen un tiempo limitado para analizar la sustancial complejidad de los negocios de los bancos. Esto plantea riesgos importantes no solo para los bancos, sino también para toda la economía durante la próxima recesión.

Los consejos de administración de los bancos necesitan herramientas simples y de sentido común, pero potentes, para reducir la complejidad e impulsar el comportamiento de la dirección en la dirección de una asunción responsable de riesgos.

He aquí uno que podría ayudar mucho: Las juntas directivas no deberían juzgar a los directivos (solo) por sus ganancias.

El desempeño de los ejecutivos del banco normalmente se evalúa en gran parte en función de los beneficios. Pero a medida que la crisis financiera se dio cuenta, no todos los beneficios de los bancos se generan de la misma manera. Los impulsados por el aumento de los negocios de clientes satisfechos valen mucho más a medio y largo plazo que los que se obtienen mediante las operaciones, los recortes de gastos o el aumento de los ingresos netos por intereses de los bancos. La primera conduce a un flujo de beneficios sostenible. Los demás, por su naturaleza, no hacen crecer el negocio subyacente con el tiempo. Tras la recesión financiera, se ha derramado mucha tinta sobre el tema de los ingresos de las operaciones y sus riesgos. Pero los ingresos netos por intereses, con su impacto desproporcionado en los resultados, son quizás las fuentes de beneficios de los bancos menos conocidas.

Los ingresos netos por intereses son una parte fundamental de la banca. Los bancos recaudan depósitos a cambio del pago de un tipo de interés determinado y los utilizan para conceder préstamos a un tipo más alto. El diferencial entre esos dos tipos (el margen de interés neto) fluctúa por varias razones, la mayoría de las cuales están fuera del control de los bancos. Un factor clave es el entorno de tipos de interés externos. Una curva de tipos pronunciada, en la que los tipos a largo plazo estén mucho más altos que los a corto plazo —como puede ocurrir cuando la Reserva Federal reduce los tipos a corto plazo con una política monetaria flexible— tiende a aumentar los ingresos netos por intereses, mientras que una curva plana hace lo contrario.

Supongamos que una curva de tipos cada vez más pronunciada hace que el margen de interés neto de un banco pase de 250 puntos básicos (2,5 centavos por dólar) a 350. Ese centavo adicional por dólar cae directamente al resultado final. El banco no tiene que trabajar más, abrir más sucursales ni responder a las llamadas de los clientes más rápido. Y cuando la curva de tipos se aplana, los ingresos bajan sin ninguna disminución de los costes asociada. Por lo tanto, los cambios en los ingresos netos por intereses pueden tener un efecto poderoso en los beneficios del banco y, al mismo tiempo, no dan ninguna indicación de qué tan bien el banco atiende a sus clientes ni de la probabilidad de que esos clientes se queden.

Los cambios en los ingresos netos por intereses pueden enmascarar de manera significativa la fortaleza (o debilidad) subyacente del negocio de un banco, en algunos casos durante años. De hecho, en los últimos tiempos, una amplia gama de «expertos» bancarios subestimaron en gran medida el impacto negativo de la caída de los ingresos netos por intereses (y, por lo tanto, sobreestimaron considerablemente el poder adquisitivo de los bancos), a medida que el entorno de tipos de interés se hizo desfavorable, lo que provocó un déficit de beneficios y puso de relieve una mala asignación del capital.

Según mi experiencia, los consejos de administración de los bancos e incluso los equipos de dirección no diferencian completamente entre los ingresos netos por intereses y los cambios en los ingresos netos impulsados por los clientes. Los consejos de administración deberían tomar medidas para aislar los cambios en cada uno de ellos y evaluar sus equipos de alta dirección no según los beneficios agregados, sino según los elementos de los beneficios a los que pueden afectar.

Las juntas directivas también harían bien en prestar mucha atención a los indicadores distintos de los beneficios. Quizás la métrica más importante sea la satisfacción del cliente. Más negocios de clientes satisfechos representan beneficios de calidad. Seguir haciendo negocios con clientes descontentos que se sienten atrapados (debido a la creciente prevalencia de comisiones para cerrar cuentas, el tiempo necesario para volver a escribir las direcciones de pago automático de facturas en otro banco y la confusión sobre si los productos de otro banco son equivalentes) representa un riesgo real para los bancos actuales y una verdadera oportunidad de negocio para la competencia y los nuevos participantes. La desconexión actual entre la insatisfacción de los clientes con el sector bancario (relativamente alta) y los niveles de rotación de clientes (relativamente bajos) simplemente no es sostenible a largo plazo.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de Sallie Krawcheck» Cuatro formas de arreglar los bancos» en el Número de junio de la revista.