Es hora de despedir a algunos de sus clientes

A medida que nos adentramos en tiempos de volatilidad (una vez más), los líderes empresariales necesitan centrarse maniáticamente en los pocos clientes que más les importan y dedicar mucho menos tiempo al resto. Puede que el cliente siempre tenga la razón, pero no todos los clientes son adecuados para usted.

Hace algunos años, cuando nuestra empresa de riesgo estaba creando una de sus primeras empresas minoristas, me reuní con un CEO de gran éxito en la industria de los servicios minoristas para entender mejor cómo le fue tan bien en todas sus tiendas (tenía cifras alucinantes). Cuando entró en cualquiera de sus tiendas, quedó muy claro que sus clientes estaban realmente encantados. Le pregunté por su secreto. Su respuesta me sorprendió y, por lo tanto, se me quedó grabada: «Cuando abrimos una nueva sucursal, crecemos rápidamente hasta tener una base de datos de 8 000 nombres de clientes y, después, nos esforzamos por reducirla a 1500 nombres».

Al principio me sorprendió, ya que parece contrario a la intuición reducir la base de clientes en lugar de aumentar. Sin embargo, tras reflexionar un poco, tenía mucho sentido: en última instancia, los negocios no se centran en aumentar los ingresos, sino en crecer rentable ingresos con el cliente objetivo correcto. Para conseguir el cliente adecuado, a veces tiene que empezar por ampliar la red, averiguar qué clientes son los más atractivos y, luego, reducir temporalmente el negocio antes de que vuelva a hacerlo crecer. Con cada iteración, se hace más inteligente y se orienta más hacia el perfil de cliente ideal.

Al centrarse en los clientes con el mayor potencial en términos de compras repetidas y transacciones medias más altas, se puede crear un negocio más exitoso, ya que los esfuerzos (y los costes) de marketing y servicio al cliente se pueden dedicar a lo que más importa. Pero para muchos directores ejecutivos y fundadores, el mandato de crecer crea un sesgo para cantidad de ingresos superiores calidad de ingresos. En nuestra empresa de riesgo, cuando evaluamos un modelo de negocio, pensamos de manera muy diferente acerca de un dólar de ingresos con una alta probabilidad de recurrencia (es decir, un cliente que vuelve a comprar, lo que lo convierte en ingresos de alta calidad) que en dólares de ingresos que hay que reemplazar constantemente por nuevos clientes. Creemos que el umbral para una empresa con ingresos de alta calidad es una tasa de recurrencia de los ingresos superior al 85%, lo que significa que no se pierde más del 15% de la base de clientes cada año. Estas empresas tienen una mayor previsibilidad en su modelo de negocio y una mayor influencia en sus ventas, marketing y servicio de atención al cliente. Una mayor calidad de los ingresos significa un mejor negocio a largo plazo.

Si analiza detenidamente quién compra sus productos, podrá hacerse una idea rápida de dónde viene el dinero y en qué se gasta su dinero. Algunas empresas siguen la clásica regla del 80/20, ya que el 20 por ciento de los clientes más importantes representan el 80 por ciento de los ingresos. También hemos visto un buen número de firmas con distribuciones de ingresos aún más sesgadas que se acercan al 90/10. Sin embargo, los esfuerzos y los recursos de la organización suelen estar mal planificados o no están alineados con ese patrón de distribución de los ingresos. De hecho, a menudo ocurre lo contrario. Es decir, los cuartiles más bajos de clientes se destinan desproporcionadamente a los recursos de ventas, marketing y servicio al cliente de una empresa. Algunos de los clientes más desafiantes son aquellos que, en el grupo «bajo-medio», compran relativamente poco, pero necesitan mucho contacto y mantenimiento.

¿Por qué muchos de nosotros caemos en la trampa de repartir nuestros esfuerzos de manera uniforme entre nuestra base de clientes, o incluso de inclinarlos hacia los clientes con menor potencial? Es tentador atender a todos los clientes por igual y, naturalmente, queremos entender por qué los deciles más bajos de los clientes no se comportan como los deciles más altos. Queremos creer que podemos fomentar y desarrollar a todos los clientes para que alcancen altos niveles de potencial con el tiempo. Sin embargo, en las empresas en las que hemos participado, los datos no respaldan esa tesis. Siempre es más difícil cambiar el comportamiento de los clientes que encontrar nuevos clientes similares a sus perfiles actuales de principales compradores.

La principal prioridad para una empresa que quiere ingresos de alta calidad empieza por entender todo lo posible sobre los principales clientes. Profundice para entender sus preferencias demográficas, psicográficas y de comportamiento de compra de sus «superleales». ¿De dónde vienen? ¿Cuál es su perfil actitudinal y qué paquetes de productos les gustan más y a qué precio? Conseguir una agrupación estrecha de su principal base de clientes es la base de un negocio con ingresos de alta calidad.

Al destinar más costes de adquisición y fidelización de clientes a la cohorte más importante, desconcentrará implícitamente o «disparará por adelantado» a los segmentos de clientes menos valiosos. Sí, el término «incendio» es un poco melodramático, pero es un recordatorio claro de que los recursos limitados deben asignarse con cuidado, y que el hecho de que le venda algo a alguien no significa necesariamente que sea algo bueno.

Despedir a su cliente no significa literalmente cerrar la puerta, sino establecer condiciones en las que los clientes de menor prioridad se autoseleccionen y los de mayor potencial entren. Por ejemplo, para muchas empresas, el tamaño del primer pedido de compra es un buen indicador de las compras futuras. Si supiera que 50 dólares es la media de sus principales leales y 30 dólares la media de los niveles inferiores, simplemente podría aumentar el precio mínimo de un pedido de apertura u ofrecer solo el envío gratuito en pedidos de 50 dólares o más. Otro ejemplo, para los clientes actuales que gastan poco pero cuestan caro en términos de atención al cliente u otros costes, considere una nueva estructura de precios en la que los servicios de soporte superiores solo sean gratuitos para cuentas de un tamaño determinado. En efecto, puede ofrecer a los clientes la opción de convertirse en cohortes rentables o marcharse.

Sus principales clientes son superfans que han votado con sus carteras. Ellos son los que lo recomendarán con más frecuencia que otros clientes y lo echarían más de menos si ya no existiera. Encuentre más personas como ellos y dedique menos tiempo a tratar de convertir a otros en personas como ellos. Gracias a muerte a sus mejores clientes por su gran patrocinio y preocúpese menos —o simplemente «despida» — de los demás.