Es hora de acabar con las «promociones secas»

Marta tenía un gran desempeño. Tenía las cualidades sólidas que cualquier gerente busca: confiable, trabajadora, un trabajo de calidad producido de manera consistente. Llevaba cuatro años haciendo el mismo trabajo. Durante este tiempo, se postuló a dos puestos en otras divisiones de su empresa para ampliar sus habilidades. Ambas veces los puestos fueron para otros candidatos de la división. Marta consiguió entonces un ascenso en su propio departamento y un nuevo título, pero sin aumento salarial. Un mes después, Marta renunció.

Si bien la historia de Marta es ficticia, representa un fenómeno real que estamos presenciando en el lugar de trabajo. La forma en que gestionamos las carreras y los ascensos en nuestras organizaciones no funciona. Está impulsando el descontento y la rotación, pero podemos solucionarlo con algunos cambios sencillos en los incentivos.

Datos alarmantes de ADP muestra que el 29% de los empleados, como Marta, renuncian un mes después de recibir un ascenso, frente a solo el 18% de los empleados que no han recibido un ascenso recientemente. Una de las principales razones, ya que El Wall Street Journal denunciado, es que el número de empleadores que ofrecen a los empleados ascensos y nuevos puestos de trabajo, pero ningún aumento salarial —lo que algunos llaman «ascensos sin efecto» — aumentó un 5% desde 2018 hasta un 13% en 2024. El ascenso hace que los empleados sean más valiosos fuera del mercado laboral, por lo que se van. Este es un buen ejemplo de comportamiento de «tonterías con un centavo y una libra»: ahorrar dinero en aumentos salariales y perder mucho más con la rotación.

La creciente necesidad de oportunidades profesionales

El desarrollo profesional no se basa simplemente en los ascensos. Incluye movimientos laterales, que amplían las habilidades, crean nuevas conexiones y dan acceso a áreas del negocio que están creciendo. Los ascensos planificados, incluidos los que implican trasladar a las personas a diferentes funciones, alguna vez fueron el sello distintivo de los programas de desarrollo directivo. Se desvanecieron, junto con el empleo vitalicio, en la década de 1980. Los mercados laborales ajustados en la era de las punto.com marcaron el comienzo de un enfoque diferente y novedoso para reducir la rotación, y eran los sistemas de «oferta y publicación» o bolsas de trabajo internas en las que los empleados actuales podían solicitar la mayoría de los puestos vacantes de la organización y comprobar si otro jefe los quería. La justificación, que funcionó durante un tiempo, es que es mejor dejar que los empleados encuentren trabajos que les gusten más dentro de la organización que hacer que vayan a otro lugar para encontrarlos.

Pero dejaron de funcionar tan bien. La razón principal es una antigua: acaparamiento de talentos. Los directivos tienen motivos de sobra para querer mantener un buen desempeño y, en la mayoría de las organizaciones, no hay ningún incentivo para dejarlos ir. El gerente de Marta bien podría haber intentado impedir que se mudara, y Marta sabría que aunque le dieran permiso para solicitar otro puesto y luego no lo consiguiera, volvería a trabajar para el gerente que sabía que quería salir. Eso haría que tuviera más probabilidades de encontrar otro trabajo en otro lugar. Las bolsas de trabajo internas de la era de las punto.com impidieron en gran medida que su gerente supiera que estaba buscando otro trabajo en la organización, pero esas prohibiciones se debilitaron debido a la debilidad del mercado laboral tras la Gran Recesión, cuando dejar de fumar era un problema mucho menor.

Los empleados que están bloqueados creen que sus directivos actúan solo por su propio interés, y su interés en hacer un esfuerzo adicional por sus jefes disminuye aunque se queden. Un informe Cornerstone publicado el año pasado señala que casi las tres cuartas partes de los trabajadores del mundo quieren conocer las oportunidades profesionales dentro de su organización, y casi la mitad están más satisfechos con el trabajo si pueden explorar las oportunidades internas. Una empresa no puede posicionarse como el empleador preferido y no aprovechar las oportunidades profesionales y de desarrollo de sus empleados.

Cerrando la brecha

Un mercado de talentos ofrece una solución a estos problemas. Se diferencia de las bolsas de trabajo internas en aspectos importantes:

• Los empleados que buscan algo diferente que hacer pueden publicar una descripción de lo que quieren en el sitio web del mercado. Los directivos con puestos vacantes pueden leer detenidamente esas descripciones del mismo modo que los posibles candidatos examinan detenidamente las descripciones de los puestos.
• Los empleadores pueden utilizarlos para alertar a los empleados interesados en pasar a puestos que podrían ser buenos para ellos. Los mercados de talentos suelen crearse con tecnología que puede crear coincidencias y recomendaciones inteligentes.
• La plataforma publica puestos no solo para puestos permanentes, sino que también se puede utilizar para publicar ofertas para proyectos a corto plazo o tareas temporales que den a los empleados la oportunidad de trabajar en algo nuevo o probar un puesto diferente, incluso cuando su intención es volver a su trabajo original.
• Los gerentes no pueden impedir que los empleados se muden, aunque puede haber negociaciones con Recursos Humanos sobre cuándo un empleado puede ocupar un puesto nuevo o temporal.

En los últimos años, las empresas han estado aumentar sus inversiones en la movilidad interna. Empresas como Unilever, IBM y Schneider Electric fueron las primeras en adoptar esta idea. Cuando Schneider Electric descubrió que el 47% de las personas que abandonaban la empresa decían que no podían encontrar una oportunidad interna atractiva, creó, en 2019, su Mercado abierto de talentos, una plataforma basada en la IA que permite al personal compartir sus propósitos y objetivos y promover sus habilidades entre los directores de contratación. PwC lanzó su mercado interno de talentos el año pasado no solo para retener a la gente, sino para lograr una mejor combinación entre las personas y las oportunidades emergentes. Las empresas que han tomado estas medidas tienen ganancias experimentadas en el formulario de una mayor productividad y satisfacción o compromiso de los trabajadores y menores costes de contratación.

Hacer que los mercados interiores funcionen

El simple hecho de crear un mercado interno no garantiza que tenga éxito. Los líderes tienen que apoyarlos tomando estas medidas:

Haga un argumento más amplio.

La probabilidad de que un mercado florezca es baja si la cultura de la organización se les resiste. En consecuencia, los líderes tienen que explicar por qué la organización se beneficia de un enfoque de mercado. Tienen que dejar claro a todos los miembros de la organización que se trata de una necesidad empresarial, no solo de un programa de recursos humanos o de una prestación para los empleados.

En Unilever, además de ayudar a las personas a encontrar un buen trabajo, el objetivo de su mercado de talentos es «democratizar» el lugar de trabajo para que cualquier miembro de la empresa pueda «comprar habilidades». Se pide a los empleados que creen «declaraciones de propósito» y compartan sus habilidades y las habilidades que desean en Internet para que todos los empleados pasen a formar parte del trabajo de talento de la empresa.

Incentivar a los gerentes.

Los líderes también tienen que dejar claro que los supervisores que intentan detener a sus subordinados anteponen sus propios intereses a los de las organizaciones, y eso no es aceptable. Esto también podría reflejarse en la revisión anual de la gestión del desempeño del gerente y estar vinculado a los incentivos monetarios. Una forma de hacerlo es hacer un seguimiento del buen funcionamiento del mercado interior e identificar qué gerentes son los que los empleados quieren dejar y cuáles quieren unirse.

Haga un seguimiento de que los procesos son justos.

Compruebe cómo funciona el proceso. Recuerde que los empleadores tienen la misma responsabilidad legal de prevenir la discriminación, el acoso, etc. con las mudanzas laborales internas que tienen con las contrataciones externas. Eso significa que las empresas deben controlar qué tipos de empleados reciben estas tareas y cuáles no.

Comprenda la experiencia de los empleados.

De manera más general, los empleadores deberían comprobar la experiencia general de gestión profesional añadiendo preguntas a las encuestas de compromiso que puedan generar esa información (por ejemplo, ¿Tiene oportunidades de movilidad interna en su organización? ¿Su gerente habla regularmente con usted sobre las oportunidades profesionales? ¿Cree que hay obstáculos de gestión que pueden impedirle aprovechar las oportunidades dentro de la organización?). Más allá de garantizar que el proceso sea justo, estas encuestas pueden revelar dónde podría haber acumulación de talento.

Seguimiento de la retención.

Los directores ejecutivos y las juntas directivas pueden determinar qué tan bien el mercado interno ayuda a retener el talento supervisando una medida sencilla: el porcentaje de vacantes que se cubren desde dentro. Hace una generación, superaba el 90% en las grandes empresas; ahora las estimaciones son sorprendentemente bajas: un 15% más o menos. Eso significa que las empresas confían en un proceso mucho más caro para cubrir las vacantes: la contratación externa.

Utilice los mercados para desarrollar líderes.

Los mercados de talentos también pueden resolver un problema al que se enfrentan muchas organizaciones: la falta de amplitud en las experiencias de los directivos individuales. Las empresas suelen abordar esa importante dimensión asignando a los empleados directivos tareas rotativas entre funciones y áreas de negocio. Cayeron en desgracia no porque fueran una mala idea sino porque eran muy caros.

Acabar con las promociones secas

Cuando los empleados desarrollen suficientes habilidades y experiencia como para que se les den responsabilidades y ascensos adicionales, los empleadores tienen que dejar de darles ascensos inútiles. Mejorar en la creación de buenas parejas por sí solo no es suficiente.