Es hora de que los directores financieros se replanteen la planificación de escenarios

La función del CFO ha evolucionado mucho más allá de la gestión financiera tradicional. Los directores financieros actuales son líderes estratégicos fundamentales y se centran en tres responsabilidades principales: asignar el capital de manera óptima, mantener y profundizar las fuentes de ventaja competitiva y gestionar el riesgo. Su mayor alcance los convierte en candidatos naturales a los puestos de CEO. En 2023, Los directores financieros cubrieron el 8,4% de las vacantes de directores ejecutivos en las firmas Fortune 500 y S&P 500, la más alta de la historia.

Como uno de los pocos líderes que adoptan la perspectiva de toda la empresa al ejecutar sus funciones de forma eficaz, los directores financieros han visto cómo la gestión de riesgos se ha convertido en una de sus principales prioridades. Esto se ha vuelto cada vez más importante a medida que las empresas navegan por el complejo panorama empresarial y geopolítico actual.

Vemos que los directores financieros utilizan cada vez más la planificación de escenarios como una herramienta clave para gestionar el riesgo y abrir estratégicamente nuevas oportunidades de creación de valor. La planificación de escenarios no consiste solo en prepararse para las posibles desventajas, sino en preparar a las organizaciones para que aprovechen las oportunidades estratégicas y mitiguen los riesgos para la estrategia y la visión a largo plazo. Como bromeó un participante en la reciente cena de directores financieros de nuestra empresa, el «CF-no» del pasado se ha convertido en el «CF-go» de hoy.

Para sobresalir en sus funciones ante el ritmo actual de cambios y complejidad, los directores financieros deben replantearse la planificación tradicional de escenarios. Basándonos en nuestra experiencia en la gestión de negocios globales y asesorando a las principales firmas, le recomendamos los siguientes enfoques:

La planificación eficaz de los escenarios es rigurosa e interfuncional.

En primer lugar, la planificación de escenarios no puede ser un ejercicio teórico. Debería integrarse profundamente en el marco estratégico de la empresa, identificando las vulnerabilidades y describiendo las respuestas a una serie de riesgos financieros y operativos en todos los productos y mercados.

Este rigor es especialmente importante cuando se consideran las grandes inversiones de capital, como la expansión a nuevos mercados. La planificación eficaz de los escenarios requiere que los directores financieros desarrollen una comprensión sofisticada tanto de las posibles ventajas (como captar la demanda de los mercados emergentes) como de las desventajas, incluidos los cambios geopolíticos, las vulnerabilidades de la cadena de suministro y la evolución de la normativa. Las preguntas clave que debe hacer incluyen:

• ¿Cuáles son los elementos críticos de nuestra exposición (financiera, operativa, reguladora, estratégica)?
• Más allá de la evidente exposición financiera, de los ingresos y de la cadena de suministro, ¿dónde tenemos que profundizar para tener en cuenta la exposición de nuestros principales activos (personas, propiedad intelectual, activos físicos, etc.)?
• ¿Cuáles son las posibles ventajas según nuestra exposición única?

Este tipo de análisis, preparación y comunicación rigurosos ayudan a los líderes a identificar las vulnerabilidades y a tomar decisiones de asignación de capital en función de los riesgos más probables e impactantes, y genera confianza en el equipo directivo, los inversores, el consejo de administración y otras partes interesadas.

La planificación eficaz de los escenarios también requiere que los directores financieros contraten a los líderes de toda la organización, aprovechando la función multifuncional de las finanzas. Al fomentar la colaboración, especialmente durante los ciclos de planificación anuales, los directores financieros garantizan una respuesta ágil y coordinada a las condiciones cambiantes y se aseguran de que los líderes funcionales tienen un camino claro para trazar el mejor rumbo para la organización. Por ejemplo, si hay nuevos aranceles en el horizonte, el CFO debería encabezar los esfuerzos para alinear los equipos de desarrollo de productos, marketing, operaciones y cadena de suministro. Esta alineación garantiza que los cambios en las estrategias de abastecimiento, los precios y el servicio de atención al cliente se ejecuten sin problemas, lo que posiciona a la empresa para navegar por el nuevo panorama.

En resumen, el CFO debe desempeñar el papel de colaborador principal, uniendo diferentes perspectivas empresariales y aplicando el rigor analítico a los escenarios compartidos, tomando decisiones centradas en el impacto financiero.

La planificación eficaz de los escenarios es mirar hacia el exterior y se basa en información externa.

Planificar para el futuro y anticipar los riesgos no puede ocurrir de forma aislada. No importa la cantidad de datos disponibles, es difícil reemplazar el valor real de interactuar con los principales responsables de la toma de decisiones. Todos los directores financieros deben estar a la vanguardia en cuanto a las actualizaciones reglamentarias y las tendencias políticas. El compromiso con las partes interesadas externas en los círculos políticos, académicos y legislativos contribuye en gran medida a iluminar los puntos ciegos y los riesgos y tendencias emergentes.

«Antes la práctica era evitar Washington, pero ahora es importante tener presencia en Washington, tanto en la empresa como en la industria», señaló un ejecutivo en una cena reciente de directores financieros. Interactuar con los responsables políticos permite a los directores financieros anticipar los cambios en el comercio, los aranceles, las sanciones y el acceso a los mercados, factores que pueden cambiar la dirección estratégica y las decisiones de asignación de capital.

Preguntas clave que los directores financieros deben hacerse al interactuar con las partes interesadas externas:

• ¿Conocemos a fondo las tendencias emergentes y tenemos información sobre dónde pueden estar los posibles puntos ciegos?
• ¿Dónde estamos a la zaga en cuanto a las principales novedades (por ejemplo, los cambios normativos)?
• ¿Cómo podemos aprovechar eficazmente a los socios externos para que nos ayuden a refinar y poner a prueba los escenarios?

De nuevo, la colaboración es clave. Los directores financieros deben trabajar de forma interfuncional con los equipos internos, especialmente con los responsables de los asuntos gubernamentales y reglamentarios, para mantener relaciones continuas con los principales organismos reguladores y supervisar la evolución legislativa. Además, los directores financieros más progresistas explorarán las relaciones con asesores políticos externos del mundo académico, las asociaciones industriales y las coaliciones que presionan en nombre del sector.

La planificación eficaz de los escenarios se actualiza y supervisa continuamente.

Un plan de escenario estático tiene poco valor en el volátil entorno actual. Se espera que los directores financieros tengan una visión de la evolución del negocio dentro de tres a cinco años, incluida la elaboración de un plan para los riesgos imprevistos, como muchos líderes descubrieron durante la pandemia de la COVID-19.

Por lo tanto, los directores financieros deben mantener un enfoque dinámico a la hora de planificar, actualizar continuamente los escenarios, incorporar datos nuevos y emergentes y aprender de las simulaciones de escenarios futuros. Los equipos financieros tendrán que consolidar las aportaciones de varios paneles y herramientas en una visión coherente y en tiempo real de los principales factores de riesgo y rendimiento.

Pero los datos por sí solos no bastan. Los directores financieros deben traducir estas ideas en «historias» convincentes que conecten los puntos entre los posibles escenarios y su impacto en las prioridades estratégicas y las decisiones de asignación de capital de la empresa. Estas historias ayudan a las partes interesadas (ejecutivos, miembros del consejo de administración, inversores y equipos operativos) a comprender no solo las implicaciones financieras de los escenarios, sino también la razón estratégica detrás de las decisiones clave. Para los miembros de la alta dirección, estas narrativas proporcionan claridad y compromiso, y traducen datos complejos en información práctica que sirve de base para las medidas estratégicas. Para los miembros del consejo de administración y los inversores, generan confianza en que la empresa está preparada para los desafíos previsibles e imprevistos, y demuestran una gestión de riesgos proactiva. Los equipos operativos también se benefician al comprender mejor cómo sus funciones se alinean con la estrategia de la empresa, lo que fomenta la concentración y la alineación entre las funciones. En última instancia, la narración permite a los directores financieros cerrar la brecha entre los datos y la toma de decisiones, garantizando que cada parte interesada entiende la dirección en la que va la empresa y por qué.

Hoy en día, la IA de generación ha hecho que sea extraordinariamente fácil para los directores financieros aprovechar el poder de los datos internos y externos, analizando las tendencias y las variables en una fracción del tiempo y el coste que costaba antes. En lugar de pasar semanas calculando números, los equipos de finanzas ahora pueden integrar los indicadores económicos pertinentes, como los cambios en el PIB, las tasas de inflación o las oscilaciones de los precios de las materias primas, con datos internos en tiempo real, desde el rendimiento de las ventas hasta las interrupciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, un CFO puede modelar rápidamente el impacto del aumento de los costes de envío en los márgenes o simular escenarios de cambios regulatorios que afecten a los principales mercados.

Con esos modelos, el CFO y la función financiera son libres de centrarse en lo que realmente importa: extraer información e impulsar las decisiones estratégicas. ¿El resultado? Más tiempo navegando por la dinámica del mercado y menos tiempo enterrado en hojas de cálculo, lo que permite a la empresa girar con rapidez y precisión cuando las condiciones del mercado cambian.

A medida que se actualicen los datos y la información, los escenarios resultantes deberían incluir un caso base, junto con escenarios alcistas y bajistas. El caso base debe ofrecer una visión detallada del resultado más probable, mientras que los casos alcistas y bajistas deben proporcionar marcos para la toma de decisiones en condiciones más optimistas o adversas. Este triple enfoque garantiza una comprensión exhaustiva de los posibles impactos y descubre oportunidades en diferentes escenarios.

Preguntas clave que los directores financieros deben hacerse al supervisar las tendencias relacionadas con los escenarios:

• ¿Cuáles son las principales señales de alerta temprana para nuestro desempeño empresarial principal? ¿Con qué eficacia y detalle están siendo monitoreados?
• Una vez que identifiquemos los cambios significativos, ¿cómo se comunican las implicaciones y los llamados a la acción en toda la organización para una respuesta eficaz?
• ¿Qué decisiones hay que tomar a nivel central en lugar de delegarlas a equipos, zonas geográficas o mercados individuales?

Al reimaginar la planificación de escenarios, los directores financieros convierten la gestión de la volatilidad en una ventaja competitiva. Un enfoque dinámico, multifuncional y actualizado continuamente permite a los directores financieros no solo anticipar los riesgos, sino también aprovechar las nuevas oportunidades con agilidad y confianza. Esta postura proactiva no solo protege a la empresa, sino que la empodera para liderar y establece un estándar de resiliencia y adaptabilidad en un mundo impredecible. Para los directores financieros actuales, dominar la planificación de escenarios es más que una habilidad, es un catalizador de la transformación que los prepara para impulsar sus empresas e industrias como líderes eficaces y futuros directores ejecutivos.