Está bien bajar (sí, bajar) en la cadena de valor

Los líderes de muchas empresas —de sectores que van desde la fabricación por contrato y los servicios de software hasta la consultoría y la atención médica— nos dicen lo mismo: «Queremos ascender en la cadena de valor». Esto parece tener mucho sentido: pasar a un trabajo de mayor valor (desde la perspectiva del cliente) permite obtener un margen más alto. Además, los clientes suelen ver este trabajo de mayor valor como más «estratégico», lo que permite a su proveedor pasar de ser un proveedor de productos básicos a un asesor de confianza.

Pero los directivos deberían pensárselo dos veces antes de dar este salto: en lugar de aceptar la sabiduría convencional, deberían considerar seriamente la posibilidad de seguir a las empresas que están tomando un camino diferente y avanzando abajo la cadena de valor. ¿Por qué hacerlo? Porque puede

• hacer que sus propias operaciones sean más eficientes
• llevar a un crecimiento significativo
• crear la oportunidad de inventar nuevas operaciones
• defenderse del «ataque desde abajo»
• y mantenga su reputación de operaciones éticas.

Analicemos cada uno de estos motivos.

Aumentar la eficiencia. A medida que las organizaciones obtienen cada vez más información sobre sus propios modelos operativos y cadenas de suministro, se dan cuenta del coste real de los proveedores supuestamente de «bajo valor». Uno de esos clientes es Estrella de la mañana, líder mundial en la producción de pasta de tomate industrial. Tradicionalmente, transportaba tomates en camiones a sus instalaciones de procesamiento en California y luego los convertía en pasta de tomate. Se había centrado en las mejoras operativas dentro de las proverbiales cuatro paredes de su fábrica, como calentar y enfriar los tomates de manera más eficiente y desarrollar nuevas formas de empacar la pasta para enviarla a los clientes.

Sin embargo, a medida que la rentabilidad marginal de estas mejoras disminuía, los líderes de Morning Star se dieron cuenta de que los cuellos de botella en el sistema se debían, al menos en parte, a los proveedores de «bajo valor»: los productores de tomates. No estaban plantando ni cosechando sus cosechas correctamente, lo que provocó que materiales extraños en los tomates entregados a Morning Star produjeran materiales extraños, lo que ralentizó su fábrica. En otros casos, los granjeros no plantaron tomates cuando deberían haberlo hecho; por lo tanto, los suministros no estaban listos cuando la fábrica los necesitaba.

La respuesta de Morning Star: pasar a plantar y cosechar. Los granjeros seguían siendo responsables del cultivo de los tomates. Pero al tomar las medidas al principio y al final de ese proceso, la empresa adquirió un valioso control. Del mismo modo, Nucor, la siderúrgica minimill, decidió adquirir a David J. Joseph, una recicladora de chatarra, con el fin de garantizar los suministros para sus operaciones.

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Oportunidades de crecimiento. Además de mejorar la eficiencia, avanzar en la cadena de valor puede abrir nuevas formas de crecer. Para Morning Star, una ventaja adicional de pasar a plantar y cosechar era la posibilidad de ofrecer a sus clientes una mayor variedad de productos finales (al plantar determinadas variedades de tomate que producían diferentes sabores y consistencias de pasta de tomate) y garantizar que estaban listos cuando los clientes los querían.

Otros ejemplos son las empresas de TI indias como TCS, Cognizant, Infosys y Wipro. Tradicionalmente, han buscado ascender en la cadena de valor ofreciendo a los clientes servicios más sofisticados y con márgenes más altos. Podrían ayudar a una compañía de seguros proporcionando soporte técnico a la computadora central que ejecutaba su proceso de reclamaciones y, con el tiempo, intentar añadir mejoras al sistema o consultar sobre el proceso.

Sin embargo, avanzar en la cadena de valor (abordar el procesamiento de las reclamaciones y los centros de llamadas para responder a las preguntas de los clientes) permitió al cliente subcontratar todo el proceso de reclamaciones. Ser propietario de todo ese proceso significaba que el subcontratista no solo vendía más negocios al cliente, sino que también podía proporcionarle más valor al identificar los desafíos en el procesamiento y, a continuación, incorporar la necesidad de abordar esos problemas en la hoja de ruta tecnológica.

Nuevas operaciones. Avanzar en la cadena de valor puede llevar a la invención de operaciones completamente nuevas. La ropa de moda es un ejemplo excelente. A finales de los 20 la siglo, la mayoría de los minoristas diseñaban la ropa que vendían y subcontrataban su fabricación a otras fábricas en partes del mundo de bajo coste. Esto significaba a menudo plazos de entrega de más de nueve meses. En consecuencia, los minoristas prácticamente pedían la ropa de la temporada siguiente mientras vendían la actual.

Zara, una cadena minorista que ahora tiene tiendas en 88 países y pertenece a Inditex, tenía una idea diferente. Pasar a la fabricación le permitió pasar de la idea a la ropa en el estante en semanas. En lugar de tener que adivinar las tendencias de moda de la próxima temporada, Zara podría estudiar lo que estaba de moda y luego triunfar, ofreciendo así muchas colecciones cada año en lugar de solo una.

Defensa contra los ataques desde abajo. ¿De dónde vienen los nuevos competidores? A menudo, son las mismas firmas que han perfeccionado sus capacidades operando en mercados de gama baja o realizando trabajos subcontratados. A medida que aprenden las habilidades, pueden ascender en la cadena de valor ellos mismos, mordiendo la mano que les dio de comer. Las industrias en las que esto ha ocurrido incluyen los ordenadores personales, las bicicletas, los servicios de software y los instrumentos musicales.

Para evitar que esto suceda, tal vez quiera conservar las capacidades, en lugar de subcontratarlas, y abstenerse de formar a los proveedores que podrían convertirse en futuros competidores. Esto hará que la opción de invertir en operaciones ascendentes sea mucho menos atractiva para ellos.

Cadenas de suministro éticas. Muchas empresas tienen ahora redes de suministro tan estratificadas, dinámicas y complejas que ni siquiera ellas saben quiénes son muchos de sus miembros. Esto hace que sea extremadamente difícil garantizar que el acero de los automóviles no provenga de terribles operaciones de desguace de barcos en Chittagong (Bangladesh), condiciones de trabajo en Plantas de proveedores asiáticos están a salvo, los agricultores latinoamericanos que suministran un producto agrícola como el café reciben un salario justo y las fábricas de los fabricantes contratados en China no contaminan mucho.

Si bien no sugerimos que las empresas introduzcan esas operaciones internamente, pueden acercarlas. Por ejemplo, Pactics, un proveedor de microfibras con sede en Camboya, garantiza a los clientes que sus ofertas se producen de forma ética. Lo hace produciendo el artículo en sí o profundizando en los detalles de las operaciones de los subproveedores.

Starbucks ha adoptado un enfoque similar con su Estándares de café y equidad agrícola (CAFE)., que proporcionan directrices para los proveedores y supervisan por parte de terceros el cumplimiento de las normas. Tal estrategias proteger la marca y la reputación de una empresa.

Avanzar en la cadena de valor puede parecer una idea descabellada. Pero puede que sea la forma más inteligente de ofrecer más valor a los clientes, expandir su negocio y protegerlo de los ataques.