No se trata solo de los números

En el aula, los programas de gestión basada en valores (VBM) suenan seductoramente sencillos. Teóricamente, solo implican dos pasos. En primer lugar, adopte una métrica de beneficios económicos, como el valor añadido económico (EVA) de Stern Stewart, como medida clave del rendimiento. En segundo lugar, vincule la compensación a los objetivos de mejora acordados en esa métrica. Para las grandes empresas con precios bursátiles a la baja, esto parece una cura milagrosa. Todo lo que tienen que hacer para aumentar su valor de mercado es recurrir a consultores para que renueven su sistema de contabilidad, instalen la nueva medida del rendimiento, alineen sus sistemas de incentivos y ¡listo! Los directivos y los empleados marcharán como buenos soldados de infantería y empezarán a tomar todo tipo de decisiones que generen valor.

Si tan solo fuera así de fácil. Como indican los últimos informes de prensa, casi la mitad de las empresas que han adoptado una métrica de VBM han tenido un éxito mediocre. Algunos incluso han abandonado el sistema por completo después de tres o cinco años y han vuelto a las medidas de rendimiento tradicionales, como el beneficio por acción. Según se informa, entre ellos hay nombres conocidos como AT&T, que lanzó un programa de VBM en 1992 y contrató a Stern Stewart para que lo ayudara con la empresa. AT&T, al igual que todas las demás empresas que adoptan la VBM, esperaba que el desarrollo y la aplicación de nuevas medidas de beneficio económico mejoraran su desempeño en un mercado altamente competitivo e intensivo en capital. Lamentablemente, el programa tuvo un impacto poco perceptible en la evolución de las cotizaciones de las acciones de la empresa y, en el año 2000, se abandonó formalmente. Al final, las únicas personas que sacaron provecho del programa fueron los consultores.

Pero compare la experiencia de AT&T con la del banco británico Lloyds TSB. Lloyds fue pionero en VBM a mediados de la década de 1980 y creó un enorme valor para sus accionistas. De hecho, el precio de sus acciones se duplicó cada tres años durante unos 15 años. El presidente Brian Pitman no tiene duda de dónde está el mérito: «No se puede duplicar el precio de las acciones cada tres años mediante cambios graduales; se requieren cambios importantes y eliminar las antiguas formas de hacer las cosas… Gestionar para obtener valor para los accionistas [el programa VBM de Lloyds]… fue la fuerza impulsora de nuestro éxito», afirma. Lloyds no está solo. Los altos ejecutivos de otras empresas de éxito, como Cadbury Schweppes, Dow Chemical y Siemens, han elogiado con igual entusiasmo sus programas de VBM.

¿Cuál es, entonces, el secreto de VBM? ¿Cómo puede una empresa convertirse en Lloyds en lugar de en AT&T? Para responder a estas preguntas, hace dos años iniciamos un importante proyecto de investigación sobre la práctica de la VBM, que contó con el apoyo y la financiación parcial del Boston Consulting Group. Empezamos realizando un trabajo de campo detallado con profesionales de VBM de éxito en Norteamérica, Europa y Asia. Para hacer un seguimiento, invitamos a 1.862 grandes empresas (todas con ventas superiores a $ 2000 millones) para participar en una encuesta exhaustiva sobre la práctica de la VBM. De los 271 que respondieron, 117 habían implementado sistemas de VBM formales. Estos 117, entonces, formaron nuestra principal muestra de investigación. (Consulte la barra lateral «Nuestra metodología» para obtener una descripción más completa de la encuesta.)

Nuestra metodología

En nuestra encuesta, dividimos a los usuarios de VBM en tres grupos aproximadamente iguales en función de sus respuestas a la pregunta: «¿Qué éxito tuvo su empresa con la

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Descubrimos que poner en práctica la VBM era mucho más complicado de lo que muchos de sus proponentes creen, y requería mucha paciencia, esfuerzo y dinero. Un programa de VBM exitoso consiste realmente en introducir cambios fundamentales en la cultura de una gran empresa. Y ahí está la razón de la mayoría de los fracasos: transformar las creencias en una gran organización es sin duda el desafío gerencial más difícil de todos. Como dice el presidente de Lloyds, Pitman: «Cualquiera que piense que implementar el valor para los accionistas es cuestión de cambiar algunos sistemas de contabilidad y que la gente los seguirá se está engañando a sí mismo… Va a recibir oposición de todos los rincones». Nuestra encuesta confirma su opinión: con diferencia, la razón que se cita con más frecuencia para explicar el fracaso de VBM fue la resistencia cultural al cambio. De hecho, el simple hecho de entender que VBM tiene que ver con el cambio cultural más que financiero puede ser en sí mismo parte de la respuesta. Seducidas por la sencillez teórica de VBM, muchas empresas pueden esperar demasiado y demasiado pronto y darse por vencidas demasiado pronto en el proceso.

Sin embargo, descubrimos una sorprendente similitud en la forma en que las compañías exitosas de VBM, como Lloyds, Dow y Cadbury, lograron la transformación cultural deseada. Sus enfoques compartían cinco elementos principales. En primer lugar, casi todos empezaron por comprometerse explícitamente con el valor para los accionistas. En segundo lugar, mediante la formación, crearon un entorno receptivo a los cambios que el programa generaría. En tercer lugar, reforzaron esa formación con sistemas de incentivos de base amplia que estaban estrechamente relacionados con las medidas de desempeño de la VBM, lo que daba a los empleados de toda la empresa un sentido de propiedad tanto en la empresa como en el programa. En cuarto lugar, estaban dispuestos a realizar cambios organizativos importantes que permitieran a todos sus trabajadores tomar decisiones que crearan valor. Por último, los cambios que introdujeron en los sistemas y procesos de la empresa fueron amplios e inclusivos, y no se centraron exclusivamente en los informes financieros y las compensaciones. Argumentaremos que estos cambios crean un círculo virtuoso de comportamiento y beneficios, sentando una base sólida para la creación de valor sostenida. Empecemos por examinar lo que implica comprometerse con el valor para los accionistas.

Un compromiso explícito con el valor

Diga lo que diga su informe anual, una empresa rara vez se embarca en un programa de VBM centrado únicamente en el valor para los accionistas. Por lo general, hay muchos otros objetivos corporativos, a menudo contradictorios. El objetivo contendiente más común, que hemos descubierto, es el deseo de crecer. Los directivos suelen estar condicionados a pensar en grande (a esforzarse por globalizarse, por ejemplo, o a ser la empresa número uno de su mercado), independientemente de las consecuencias para el valor. Cadbury Schweppes es un buen ejemplo. Durante la década de 1980 y principios de la década de 1990, su ambición expresa era ponerse al día con la Coca-Cola y la Pepsi y, al mismo tiempo, impulsar «un millón de toneladas de consumo de azúcar» en su negocio de confitería. Durante todo el período, a pesar de que Cadbury era una de las compañías más admiradas de Gran Bretaña, el precio de sus acciones estuvo obstinadamente por detrás del de la competencia.

Por lo tanto, el primer desafío a la hora de implementar la VBM suele ser sacar a la empresa de su mentalidad preexistente. Para ello, los directores ejecutivos de los profesionales más exitosos de la VBM casi siempre han iniciado sus programas haciendo público un compromiso explícito con el valor para los accionistas. Poco después de ser nombrado CEO en 1996, John Sunderland, de Cadbury, convocó una reunión con inversores institucionales en la que comprometió a Cadbury a duplicar la cotización de sus acciones cada cinco años (que más tarde se redujo a cuatro). Un compromiso explícito como ese puede tener dos propósitos. En primer lugar, comunica al mundo exterior que la empresa reconoce la necesidad de romper con la cultura imperante. Dado su propio cumplimiento de los objetivos orientados al volumen cuando era líder de una de las unidades de negocio de Cadbury, la acción del Sunderland marcó precisamente ese cambio. En segundo lugar, algunos directores ejecutivos utilizan el anuncio como una forma de dar energía a las circunscripciones internas. En el caso de Cadbury, Sunderland pensó que tenía que crear un sentido de urgencia entre los empleados, muchos de los cuales se sentían demasiado cómodos con el entorno paternalista de la empresa.

Los compromisos explícitos con el valor, como los de Cadbury, son un buen indicador del éxito en la implementación de la VBM: las empresas que los crearon tenían más del doble de probabilidades que las empresas que no lo hicieron de informar de que VBM era muy eficaz a la hora de mejorar la rentabilidad de sus acciones en relación con la de su grupo de pares (consulte la exposición «El impacto del compromiso»). Sin embargo, la mayoría de las empresas de VBM de nuestra encuesta parecían rehuir asumir compromisos explícitos con el valor para los accionistas: 36% de los participantes describieron su compromiso como implícito, expresado indirectamente a través de sus acciones y decisiones. Otros 16% buscó atender a una variedad de partes interesadas, siendo los accionistas solo una de esas. Como era de esperar, las actitudes hacia el valor de los accionistas en nuestra encuesta parecían depender de factores culturales. Era mucho menos probable que las empresas europeas y asiáticas asumieran un compromiso explícito. De hecho, en algunos países, el propio término «valor accionarial» se considera políticamente incorrecto. Esas diferencias culturales pueden suponer un problema para las multinacionales. Cuando se le preguntó por qué había sido explícito en cuanto al valor accionarial en la gestión de su filial que cotiza en Estados Unidos, pero discreto al respecto en la compañía madre francesa, el CEO de una multinacional respondió: «Conduzco de forma diferente en los Estados Unidos que en Francia. Tampoco me las arreglo de la misma manera». Aunque este CEO estaba convencido de las ventajas de defender abiertamente el valor accionarial, los miembros de su consejo de administración francés (en su mayoría directores ejecutivos de otras empresas francesas) temían que un compromiso explícito en Francia pudiera poner en peligro al gobierno y a los sindicatos franceses.

El impacto del compromiso Un compromiso explícito con el valor aumenta las probabilidades de que un programa de VBM tenga un alto impacto en la cotización relativa de las acciones de una empresa.

Entrenamiento intensivo

Como dice el Sunderland: «Gestionar por valor son 20% sobre los números y 80% sobre las personas… porque las personas crean valor». Hacer bien la VBM exige que todos los miembros de la empresa se convenzan de que gestionar con valor es lo correcto. En consecuencia, nuestras investigaciones muestran que las empresas de VBM exitosas invierten una gran cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero en la formación de un gran número de sus empleados. Como muestra la exposición «El impacto de la formación», 62% de las empresas de VBM exitosas de nuestra encuesta informan que capacitan a más de 75% de sus gerentes en los conceptos de VBM, mientras que solo 27% de las empresas que fracasaron capacitaron a una gran proporción de su personal directivo. Veamos lo que implican esos programas de formación.

El impacto de la formación Las empresas de VBM que tienen éxito capacitan a casi todos sus directivos. También forman a una parte mayor de toda su fuerza laboral que las empresas de VBM que no tienen éxito.

Cubriendo todas las bases.

Dow Chemical volvió a capacitar a 75% de sus casi 40 000 empleados, empezando por los altos ejecutivos y luego cayendo en cascada hasta el taller. Todos los equipos de las unidades de negocio recibieron alrededor de un día y medio de formación sobre los conceptos básicos: cómo calcular la métrica del beneficio económico, cómo desarrollar los principales impulsores de valor para un centro de valor determinado o una unidad organizativa más pequeña y cómo interpretar los resultados. Siguieron sesiones adicionales que duraron otros tres días, destinadas a funciones especializadas. El personal de marketing, por ejemplo, se centró en el análisis de la oferta, la demanda y los precios, así como en cómo vincular ese análisis con los conceptos de beneficios económicos. El personal de finanzas se centró en la modelización informática, el análisis de la estructura de costes y la evaluación comparativa. Luego, Dow pasó a formar a prácticamente todos los empleados que quedaban en los conceptos básicos del beneficio económico y la creación de valor «hasta el operador del montacargas», como dice un alto ejecutivo del Dow.

Antes de implementar VBM, el ejecutivo dice que menos de 5% de sus empleados, incluidos los de la suite ejecutiva, podrían haber dado definiciones adecuadas de beneficio económico y coste del capital. Después, dice, más de 75% de los empleados de Dow podían hacerlo, y también sabían cuáles eran las implicaciones para el éxito del Dow.

La mayor parte de la formación la diseñaron y dirigieron funcionarios de la empresa Dow, personas con información privilegiada que entendían las sensibilidades de su empresa. Se contrataron consultores externos únicamente para proporcionar material didáctico y de formación de alto nivel. En general, confiar en los directores de línea como instructores ayuda a que los conceptos de VBM sean creíbles, especialmente en el taller, donde los empleados tienden a desconfiar de los consultores e incluso de los profesionales de recursos humanos internos.

Sacudiendo al equipo.

Los programas eficaces de formación en VBM pueden, y probablemente deberían, provocar una reorganización entre los altos directivos. Al igual que Dow, Cadbury creía que el entrenamiento debía llegar desde arriba. Por lo tanto, su formación comenzó con una evaluación exhaustiva de las capacidades de los 150 principales directivos de Cadbury, realizada mediante entrevistas con consultores de recursos humanos externos. Esto dio lugar a la creación de planes de desarrollo personal para cada gerente centrados en ocho atributos, que Cadbury denomina «imperativos de liderazgo». Estos son: la responsabilidad, la agresividad, la adaptabilidad y la asertividad, así como la capacidad de motivar, tener visión de futuro, ser maduros y ser internacionales en su perspectiva. Al desarrollar sus planes personales, los directivos tenían que responder a preguntas como: ¿Qué cualidades directivas debo perfeccionar para ofrecer valor? ¿En qué parte de la organización puedo hacerlo mejor? Cadbury tenía la intención de tener un grupo de directivos que estuvieran totalmente comprometidos con la VBM y que tuvieran las habilidades de liderazgo necesarias para implementarla. Como resultado de este ejercicio, 50% de los 150 altos directivos dejaron la empresa o fueron asignados a nuevos puestos.

Propiedad del edificio

Los programas de VBM que tienen éxito casi siempre implican aumentar la participación de todos en la empresa y, por lo tanto, en el programa. Curiosamente, descubrimos que el tamaño del paquete de compensación no era un factor para determinar el éxito, solo la amplitud de la cobertura del programa. Los principales profesionales incluyeron un número mucho mayor de sus empleados en su programa de bonificaciones que las empresas con menos éxito. (Consulte la exposición «El impacto de los programas de compensación»).

El impacto de los programas de compensación Cuanto más generalizado esté el programa de compensación, mayores serán las posibilidades de éxito.

Siemens ofrece un buen ejemplo del tipo de cambios que las empresas deben realizar en sus sistemas de compensación para convertir con éxito a las personas a VBM. Antes de lanzar el programa, la remuneración relacionada con el desempeño representaba una pequeña proporción de la compensación total, incluso para los ejecutivos más altos. Es más, se calculó sobre la base de una mezcla de medidas internas. Por lo general, eran objetivos de beneficios operativos, que no tenían en cuenta el capital empleado y que variaban de una parte de la organización a otra. Eso cambió en 1998, cuando Siemens puso en marcha su programa VBM. Hoy, unos 60% de la remuneración de los 500 principales ejecutivos de Siemens está relacionada con el rendimiento.

Para calcular la remuneración de sus altos ejecutivos en función del rendimiento, Siemens hace una estimación, basada en la cotización actual de sus acciones, de la magnitud de la mejora que esperan los inversores de EVA para el próximo año. Si los ejecutivos dan ese número, llegan a 100% de su pago objetivo en compensación. Pero la empresa va aún más allá. Los 500 ejecutivos pueden ganar el doble de la compensación objetivo si la empresa crece más rápido o gana una cuota de mercado mayor que un grupo selecto de sus competidores. Este objetivo exagerado de pago solo se puede alcanzar si primero se logra el objetivo de mejora de la EVA.

Siemens limita los programas salariales relacionados con el rendimiento al nivel superior de la dirección. Un programa similar cubre el siguiente nivel de unos 4500 empleados. De hecho, de una forma u otra, unos 15% a 20% a los 440.000 empleados de Siemens se les paga en gran medida según los objetivos de EVA.

Otros profesionales de la VBM prefieren un vínculo más directo con el valor accionarial. En Cadbury, por ejemplo, la compensación de incentivos para los altos ejecutivos está vinculada a que la empresa alcance un nivel objetivo de rentabilidad para los accionistas. Los altos directivos también deben comprar acciones de Cadbury en proporción a sus puestos y salarios: se espera que el equipo ejecutivo sea propietario de acciones de Cadbury, lo que equivale a cuatro veces su salario, y se espera que otros altos directivos sean propietarios de acciones con un valor del doble de su salario. A todos los demás empleados se les ofrecen planes de propiedad de acciones. El resultado es que hoy 20% de los empleados de Cadbury son propietarios de acciones de la empresa, mientras que antes de que la empresa instituyera su programa VBM, los empleados prácticamente no poseían acciones.

Empoderar a las unidades de negocio

Por lo general, los principales profesionales no ven la VBM como una herramienta exclusiva para los ejecutivos corporativos. De hecho, están dispuestos a reorganizar sus empresas por completo si eso ayuda a convertir a sus empleados de primera línea en planificadores estratégicos. Esa fue una de las principales razones por las que Dow Chemical abandonó su estructura organizativa matricial. Con base geográfica, en efecto, llevó a la creación de tres miniDOW casi independientes. Con la nueva estructura, estas miniDOW han sido sustituidas por 14 unidades globales organizadas en torno a segmentos industriales. En ellos se encuentran más de 100 «centros de valor», pequeñas unidades operativas, cada una de las cuales utiliza una tecnología de proceso químico específica y se centra en una línea de productos distinta que atiende a un mercado bien definido a través de su propio canal de distribución.

Cuando se formaron, cada unidad tenía la tarea de alinear su estrategia dentro del programa VBM. Así que cada uno llevó a cabo un análisis exhaustivo del atractivo de su segmento de negocio y de su propia posición competitiva relativa para elaborar una serie de opciones estratégicas. Luego, un equipo de directores de empresa, normalmente el director general y sus principales directores funcionales, trabajaron juntos para elaborar y presentar a la alta dirección una evaluación del beneficio económico que generaría cada opción a lo largo de su vida útil.

El tipo de reestructuración organizativa que implementan los profesionales de VBM exitosos casi siempre hace que la estructura de costes de la empresa sea transparente de forma inmediata. Antes de las reformas, solo 40% de los costes del Dow se atribuyeron directamente a las tres unidades principales; las 60 restantes% tenían que asignarse por la sede corporativa o tratarse como gastos generales corporativos. Esto hizo que la medición del rendimiento a nivel empresarial prácticamente no tuviera sentido y supuso una enorme presión sobre el proceso de presupuestación. Pero bajo la nueva estructura global, 80% de los costes del Dow residen ahora directamente en las unidades globales. Desde 5 adicionales%, que cubría el gobierno general y corporativo, podría asignarse inmediatamente a la sede corporativa, la empresa tenía que centrarse en asignar solo las 15 restantes% de sus costes, que ahora se reparten genuinamente entre las distintas unidades globales. Gracias al ajuste más estrecho entre la estructura de costes y la organización, y a la responsabilidad que VBM impone a los directores de las unidades de negocio de desarrollar opciones estratégicas detalladas y significativas que generen valor, los directores de Dow dedican ahora más tiempo a los temas empresariales que a la política de los presupuestos.

Reformas amplias de los procesos

La mayoría de las empresas de VBM que fracasan centran sus programas casi por completo en cambiar sus sistemas de contabilidad y control y, por lo general, invierten gran parte de su tiempo y esfuerzo en desarrollar y aplicar medidas complejas del rendimiento. Los principales profesionales de VBM tienen una visión mucho más completa de los procesos empresariales de sus empresas. En general, los implementadores exitosos siguen cuatro reglas a la hora de cambiar sus sistemas y procesos:

Evite la complejidad contable.

Al centrar tanta atención en el desarrollo de nuevas medidas de rendimiento financiero, los implementadores con menos éxito provocaron una reacción violenta entre los directores de operaciones, que se resistieron con furia a lo que consideraban el último aparato del departamento de finanzas. Las empresas de éxito simplificaban los aspectos técnicos de VBM. Para obtener su medida del beneficio económico, el Dow hizo muy pocos cambios en su sistema de contabilidad, centrándose en la sencillez y la facilidad de uso. Por ejemplo, aplicó un tipo impositivo estándar a todas las unidades. Cadbury no ha cambiado nada en absoluto en sus prácticas contables. Ambas empresas consideraron que una reforma importante de sus sistemas de contabilidad, que algunos expertos recomiendan, crearía dos conjuntos de cuentas que funcionaran en paralelo, lo que podría ser una situación muy confusa. También temían que los empleados vieran cualquier cosa más allá de pequeños retoques como la manipulación de los números por parte de la dirección. Eso crearía un problema de credibilidad y diluiría el impacto de VBM como agente de cambio.

Identifique los impulsores del valor.

El beneficio económico no se puede medir directamente al nivel en el que trabajan la mayoría de los empleados de la mayoría de las empresas. Así que los profesionales de la VBM que tienen éxito invierten tiempo y esfuerzo en identificar y evaluar los factores operativos, o impulsores de valor , que tienen la mayor influencia en la creación de beneficios económicos. Por ejemplo, el valor de un centro de llamadas podría ser el tiempo que se tarda en responder a una llamada y la calidad de la ayuda que reciben las personas que llaman. En nuestra encuesta, más de 93% de compañías de VBM exitosas, pero solo 65% de las empresas menos exitosas, informaron de la implementación de esos impulsores de valor.

La importancia de centrarse en los impulsores del valor tiene dos vertientes. Según lo previsto, los impulsores de valor centran las actividades de los empleados de primera línea en la creación de valor. Además, descubrimos que un efecto secundario importante de todo este ejercicio es que empuja al equipo directivo a desarrollar sus estrategias con mucha más claridad.

Integre la presupuestación con la planificación estratégica.

Según nuestro estudio, las empresas que tenían éxito tenían casi el doble de probabilidades que las empresas menos exitosas de integrar estrechamente su presupuestación con sus sistemas de planificación estratégica. Cadbury es un buen ejemplo. Antes de embarcarse en su programa de VBM, los procesos de presupuestación y planificación de la empresa eran en gran medida independientes entre sí. En cada caso y en diferentes momentos del año, los directores de las unidades hacían una presentación anual a los altos ejecutivos, quienes luego proporcionaban inmediatamente comentarios específicos sobre el plan o el presupuesto presentado. Los presupuestos se vieron impulsados en su totalidad por un esfuerzo incesante por aumentar el volumen y los ingresos. Si durante el año los objetivos parecían inestables, la oficina central presionó inmediatamente para reducir los costes y cumplir con los presupuestos. En otras palabras, los presupuestos eran instrumentos diarios a corto plazo. Mientras tanto, los densos planes estratégicos, con optimistas proyecciones quinquenales de palos de hockey, acumulaban polvo en algún lugar de los cajones de los escritorios de los directivos, sin relación alguna con la realidad inmediata del negocio.

Cadbury ha sustituido esos procesos por una serie de sesiones de diálogo en las que los directores de las unidades de negocio se reúnen con el equipo ejecutivo de la empresa varias veces al año. Estas nuevas sesiones son un foro para desarrollar y monitorear la estrategia y el rendimiento de las unidades. Durante el primer año, los ejecutivos y gerentes de Cadbury utilizaron las sesiones para discutir y acordar las estrategias de la unidad, que formalizaron con un contrato de cuatro años. Lo más importante es que los ejecutivos corporativos se comprometieron a presupuestar los gastos estratégicos necesarios para el contrato durante todo el período de cuatro años. En los años siguientes, en las sesiones de diálogo se limitaron a supervisar el rendimiento y solo intervinieron cuando las estrategias parecían desviarse o era necesario revisarlas a la luz de los cambios en el mercado. (Consulte la exposición «El impacto de los procesos de vinculación».)

El impacto de vincular los procesos Las empresas de VBM que tienen éxito tienen más probabilidades de integrar todo el sistema de asignación de recursos en un solo proceso impulsado por VBM.

Invierta mucho en sistemas de información.

Para desarrollar una estrategia corporativa global mediante un enfoque de VBM, las empresas deben evaluar la posición competitiva relativa de cada unidad y estimar el impacto en el valor de la estrategia de cada unidad. Esa tarea puede suponer una enorme presión para los sistemas de información de una gran empresa. El Dow, por ejemplo, tiene que generar e incluir una enorme cantidad de datos operativos y estratégicos en informes separados y comparables a nivel de unidad para sus 100 centros de valor. Así que, al principio de su implementación de VBM, Dow decidió morder la bala del Estado Islámico. Era caro, pero merecía la pena. Como explica un alto ejecutivo del Dow: «Antes de VBM, no teníamos los datos y no podíamos ni siquiera estar de acuerdo en que no los teníamos. Ahora podemos determinar el rendimiento (incluido el valor económico) por producto, mercado y cliente. Nos llevó cuatro años poner en marcha este sistema por completo y se debió exclusivamente a la exigencia de VBM de recopilar datos de buena calidad que permitieran realizar el análisis. No creo que se hubiera hecho de otra manera».

Hemos descubierto que muchas empresas también utilizan sus inversiones en el Estado Islámico como una forma de establecer la credibilidad de sus programas de VBM. ¿Cómo puede pedir a los empleados que creen valor para los accionistas sin darles las herramientas que necesitan para hacer su trabajo?

Cómo no hacer VBM

Una conocida empresa mundial que participe en nuestra encuesta es un excelente estudio sobre cómo no implementar la VBM. Aunque proclamó que la creación de valor era su razón de

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Crear un círculo virtuoso

Las empresas que implementan sus programas de VBM de la manera que hemos descrito aquí ponen en marcha un círculo virtuoso. Las reformas las impulsan a reorganizar sus carteras de negocios, a redefinir las relaciones entre los líderes corporativos y sus unidades de negocio y, finalmente, a transformar a sus empleados de primera línea. Y a medida que estos cambios se hacen evidentes, refuerzan el propio programa.

Los resultados más inmediatos de un programa de VBM aparecen en la cartera de negocios de la empresa. En muchos casos, los programas de VBM provocan una serie de desinversiones que crean valor. Lloyds TSB, por ejemplo, vendió un negocio tras otro, ya que cada uno de ellos no logró crear valor o no logró convencer al equipo directivo superior de Lloyds de que tenía el potencial de crear valor sostenible de cara al futuro.

Una de las primeras unidades que vendió Lloyds fue un banco en California, a principios de la década de 1980, cuando todo el mundo estaba de acuerdo en que California era un mercado crítico por su tamaño y su atractivo potencial de crecimiento. Pero un análisis de VBM reveló que la operación de Lloyds en California nunca había obtenido un ROE superior al 8%%, lo que representaba la mitad del coste de las acciones del banco en ese momento, y nadie podía demostrar que las perspectivas mejorarían pronto.

En tan solo unos años, las desinversiones de Lloyds recaudaron un total superior a la capitalización bursátil total del banco antes de empezar con VBM. Aunque las desinversiones hicieron que Lloyds fuera mucho más pequeño y se centrara casi por completo en el mercado minorista del Reino Unido, pasó a ser uno de los bancos más grandes del mundo en términos de capitalización bursátil, lo que era desproporcionado con respecto a las medidas convencionales del tamaño de un banco, como los ingresos o los activos. Como dice Pitman: «Cuantos más negocios vendíamos, más subía el precio de nuestras acciones» y con más fervor implementaba la empresa su programa de VBM. Por supuesto, las empresas de VBM no abandonan las adquisiciones como vía hacia el crecimiento. Lloyds, por ejemplo, adquirió TSB y Scottish Widows. Pero la adquisición suele ser un fenómeno posterior para los implementadores de VBM exitosos, que se reanuda solo después de haber limpiado sus carteras.

Un resultado menos inmediato pero no menos poderoso de VBM es que cambia radicalmente la relación entre el centro corporativo de la empresa y sus unidades operativas. Antes de embarcarse en un programa de VBM, una empresa típica tiene un gran centro corporativo que interviene con frecuencia a nivel operativo, lo que crea una relación de mando y control. Sin embargo, a medida que el programa VBM se afianza, el centro corporativo reduce su participación en las decisiones operativas, lo que a menudo implica una reducción radical de su personal. Hoya, por ejemplo, un fabricante japonés de vidrio óptico y pionero de la VBM en Asia, ha trasladado a un gran número de directores de planificación corporativa y recursos humanos a las unidades de negocio. La oficina corporativa, significativamente más pequeña, garantiza que el resto de los directores corporativos no puedan intervenir en el proceso de desarrollo de la estrategia sin consultar exhaustivamente con los directores de las unidades de negocio. Con el tiempo, un centro reducido encuentra un nuevo puesto de porrista y consejero. En Dow, por ejemplo, la oficina corporativa ahora se considera menos un lugar en el que se toman las decisiones de inversión y más un centro de excelencia en la práctica de la VBM.

En todos los profesionales de VBM exitosos que estudiamos, la transformación del centro corporativo quedó demostrada por la forma en que aprobó las estrategias empresariales a nivel de unidad. En lugar de financiar proyectos discretos como parte de un desfile anual de aprobación de capital, con el tiempo, los centros corporativos de estas empresas empezaron a aprobar y financiar estrategias completas que se extendían a lo largo de varios años. Los contratos estratégicos de cuatro años de Cadbury son un ejemplo sorprendente. Desde la perspectiva de los directores de operaciones, este cambio empodera y ahorra mucho tiempo: el director de una unidad de negocio que obtenga la aprobación de una estrategia de creación de valor puede centrarse en implementarla realmente en lugar de en prepararse para su defensa el año que viene. (Consulte la exposición «Una nueva relación con el centro corporativo»).

Una nueva relación con el centro corporativo Las empresas de VBM exitosas financian estrategias completas en lugar de proyectos discretos.

La ventaja final de un programa exitoso es la conversión real de los empleados de primera línea al concepto de valor. Esto no se debe tanto a los programas de formación como a su profunda participación en la búsqueda de generadores de valor, un proceso que tiende a vincular a los empleados entre sí y con sus supervisores en una relación similar a la que se forma entre la sede corporativa y las unidades de negocio. En una empresa minorista diversificada que estudiamos, la oficina corporativa inició la búsqueda de factores de valor distribuyendo en las unidades una lista de los principales impulsores financieros y operativos que los minoristas suelen tener en cuenta: las ventas por pie cuadrado y la rotación de inventario, por ejemplo. Luego, los gerentes y los empleados de cada unidad minorista realizaron sesiones de intercambio de ideas, de las que surgieron con sus propios impulsores, muy idiosincrásicos, que reflejaban sus formatos de venta minorista particulares. El resultado de este proceso fue un conjunto de creencias firmemente compartidas sobre lo que crea el éxito en varios sectores de la empresa, tanto a corto como a largo plazo, y quién en la organización podría afectar a esos impulsores. Al impulsar la filosofía del valor en toda la organización, la empresa cerró de manera efectiva el círculo que había empezado con el compromiso público de su director ejecutivo.

Como han descubierto Lloyds, Dow Chemical y Cadbury Schweppes, un programa de VBM puede tener un efecto notable en la cotización de las acciones de una empresa. Sin embargo, no afirmamos que resuelva todos los problemas. Por ejemplo, como muestra la barra lateral «Lo que el VBM cura y no cura», los programas de VBM parecen tener poco o ningún efecto en la capacidad de innovación de la empresa (aunque, contrariamente a lo que se espera en general, parecen fomentar la colaboración). Además, los implementadores exitosos han descubierto que los programas de VBM no solo aumentan el valor para los inversores, sino que también aumentan las expectativas de los inversores, por lo que es imperativo que la empresa encuentre continuamente nuevas formas de crear valor. Aun así, a pesar de esas advertencias, el hecho es que un programa de VBM aplicado correctamente sitúa la rentabilidad de la empresa por buen camino. Al hacerlo, ofrece la mejor de todas las plataformas para un crecimiento sostenido.

Lo que VBM cura y no cura

El siguiente gráfico muestra las respuestas medias de las empresas de VBM exitosas a nuestra encuesta de 22 preguntas, diseñada para analizar la eficacia del programa de VBM de la

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