No es fácil ser ecológico

Durante años, los objetivos de las empresas y el medio ambiente parecieron irremediablemente irreconciliables. Según la sabiduría popular, lo que ayudara a uno perjudicaría casi con seguridad al otro. Sin embargo, casi una década de iniciativas «ecológicas» en las empresas del mundo ha dado lugar a una mentalidad más optimista, que promete conciliar, en última instancia, las preocupaciones ambientales y económicas. En este nuevo mundo, tanto las empresas como el medio ambiente pueden ganar. Ser ecológico ya no es un coste de hacer negocios, sino un catalizador de la innovación constante, las nuevas oportunidades de mercado y la creación de riqueza.

Sobre los negocios y el medio ambiente

La respuesta empresarial al desafío medioambiental Ámsterdam: McKinsey & Company, 1991. Estrategias ambientales para la industria: perspectivas internacionales sobre las

…

Todos, desde el vicepresidente Al Gore hasta el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter, han elogiado la ecología. De hecho, sostiene Gore, introducir mejoras medioambientales suele ser la mejor manera de aumentar la eficiencia de una empresa y, por lo tanto, la rentabilidad. Gore y otros defensores de esta nueva sabiduría popular citan un número cada vez mayor de proyectos que benefician al medio ambiente y crean valor financiero. Como ejemplo de un proyecto en el que todos ganan, Gore señala el programa «La prevención de la contaminación paga» de 3M, un grupo de más de 3000 proyectos generados principalmente por los empleados, que han reducido las emisiones de 3M en más de mil millones de libras desde 1975 y, al mismo tiempo, han ahorrado a la empresa aproximadamente$ 500 millones.

Cuestionar la retórica actual en la que todos ganan es como argumentar en contra de la maternidad y la tarta de manzana. Al fin y al cabo, la idea de que las iniciativas medioambientales aumenten la rentabilidad de forma sistemática tiene un enorme atractivo. Por desgracia, esta popular idea tampoco es realista. Responder a los desafíos medioambientales siempre ha sido una propuesta costosa y complicada para los directivos. De hecho, los costes ambientales en la mayoría de las empresas se están disparando y se vislumbra pocos beneficios económicos.

Cuestionar la retórica actual en la que todos ganan es como argumentar en contra de la maternidad.

En industrias como la petrolera y la química, que ya están plagadas de exceso de capacidad, una competencia feroz y unos márgenes cada vez menores, la capacidad de una empresa para responder a los desafíos ambientales de una manera rentable bien podría determinar su viabilidad. Una importante empresa química norteamericana, por ejemplo, disfrutaba de una tasa interna de rentabilidad del 55%% sobre iniciativas medioambientales generadas por los empleados, similares a las oportunidades en las que todos ganan que cita Gore. Pero cuando esas impresionantes rentabilidades se sumaron a la tasa interna de rentabilidad del todos proyectos ambientales corporativos, la rentabilidad cayó a 16 negativos%.

No decimos que no existan situaciones en las que todos salgan ganando; de hecho, sí, pero son muy poco frecuentes y es probable que se vean ensombrecidas por el coste total del programa medioambiental de una empresa. Las oportunidades en las que todos ganan se vuelven insignificantes ante los enormes gastos ambientales que nunca generarán una rentabilidad financiera positiva.

Texaco, por ejemplo, planea invertir$ 1500 millones al año durante un período de cinco años en cumplimiento medioambiental y reducción de emisiones, para una inversión total de más$ 7 000 millones, una cantidad tres veces el valor contable de la empresa y el doble de su base de activos. En otras palabras, la empresa planea duplicar su base de activos en proyectos que se espera generen pocos ingresos o ninguno. ¿Alguien puede argumentar de manera convincente que una inversión de esta magnitud generará una rentabilidad financiera positiva para los accionistas? Lo dudamos.

Debemos cuestionar la eufórica retórica medioambiental actual preguntándonos si las soluciones en las que todos salgan ganando deberían ser la base de la estrategia medioambiental de una empresa. A riesgo de argumentar en contra de la maternidad (y de la madre tierra), debemos responder que no. Los objetivos medioambientales ambiciosos tienen costes económicos reales. Como sociedad, puede que elijamos esos objetivos con razón a pesar de sus costes, pero debemos hacerlo a sabiendas. Y no debemos engañarnos. Hablar es barato; los esfuerzos ambientales no.

Pero el hecho de que los gestores medioambientales no deban seguir buscando exclusivamente soluciones en las que todos ganen no significa que deban volver a sus antiguas formas de luchar, ignorando y obstaculizando todos y cada uno de los esfuerzos de regulación ambiental. Por el contrario, ser consciente del valor para los accionistas y, al mismo tiempo, proteger el medio ambiente requiere, entre otras cosas, una comprensión profunda de las consecuencias ambientales y estratégicas de las decisiones empresariales, la colaboración con los grupos ecologistas y los reguladores, la participación en la elaboración de la legislación (e incluso evitar la necesidad de hacerlo) y un compromiso sincero de limpiar y prevenir la contaminación. El desafío para los entrenadores hoy en día es saber cómo elegir los tiros que tengan el mayor impacto. Para lograr soluciones medioambientales verdaderamente sostenibles, los directivos deben concentrarse en encontrar un equilibrio más inteligente y fino entre las preocupaciones empresariales y las medioambientales, reconociendo que, en casi todos los casos, es imposible conseguir algo a cambio de nada.

Concentrarse en mejorar la eficiencia y la eficacia del gasto ambiental puede no tener el atractivo retórico del discurso actual en el que todos ganan, pero a la larga, ese enfoque será mucho más eficaz. Pensemos en DuPont, que tiene el equivalente a 35% de la cotización de sus acciones invertida en gastos de capital y operación relacionados con la protección del medio ambiente. En lugar de buscar situaciones esquivas, pero virtuosas, en las que todos ganen, DuPont puede proteger el valor de los accionistas con más éxito encontrando formas de mejorar su eficiencia ambiental a largo plazo. A 15% la mejora de la eficiencia, por ejemplo, podría producir casi$ 3 por acción.

Otras empresas de industrias intensivas en contaminación obtendrían resultados similares si se esforzaran por mejorar la eficiencia ambiental. Estimamos que entre un cuarto y la mitad del valor de mercado de una industria es vulnerable al aumento de los costes ambientales. Y aunque es difícil saber cuánto valor tendrá en realidad verse destruido por el aumento del coste del cumplimiento medioambiental, está claro que los directivos se enfrentan a una tarea abrumadora. Se espera que la recientemente reautorizada Ley de Aire Limpio, por ejemplo, cueste a las refinerías de petróleo estadounidenses$ 37 mil millones, más$ 6 000 millones más que el valor contable de toda la industria. Y es probable que historias como esa se multipliquen. Encuesta mundial de McKinsey & Company realizada en 1991 a varios cientos de ejecutivos, La respuesta empresarial al desafío medioambiental, muestra que los altos directivos esperan que los gastos medioambientales se dupliquen como porcentaje de las ventas en la próxima década.

En ese escenario, las empresas deberían tratar de minimizar la destrucción del valor accionarial que probablemente se deba a los costes ambientales, en lugar de intentar crear valor mediante mejoras ambientales. De hecho, la retórica actual en la que todos ganan no solo es engañosa, sino peligrosa. En un área como el medio ambiente, que requiere un compromiso y una cooperación a largo plazo, el idealismo desenfrenado es un lujo. Al centrarse en el loable pero ilusorio objetivo de soluciones en las que todos ganen, las empresas y los responsables políticos se preparan para una caída con los accionistas y el público en general. Ambas circunscripciones se volverán cínicas, decepcionadas y poco cooperativas cuando salgan a la luz los verdaderos costes de ser ecológico. Las empresas ya están empezando a cuestionar su compromiso público con el medio ambiente, sobre todo porque obligaciones tan costosas suelen contraerse en un momento en que muchas empresas se están sometiendo a importantes reestructuraciones de gastos y despidos.

La evolución de la gestión ambiental

La historia de la compleja relación entre las empresas y el medio ambiente pone de relieve el atractivo y el considerable peligro de un enfoque en el que todos ganan. Como describen los profesores Kurt Fischer y Johan Schot en su introducción a Estrategias medioambientales para la industria, el enfoque actual de la gestión ambiental se desarrolló en dos épocas a lo largo de dos décadas, comenzando a principios de la década de 1970.

En la primera era, que duró aproximadamente de 1970 a 1985, las empresas que se enfrentaban a nuevas reglamentaciones de alta especificidad técnica no hacían más que cumplir con las normas y, a menudo, se oponían a ellas o las obstaculizaban. Fischer y Schot describen con precisión esta fase como de «adaptación resistente». Durante este período, las empresas, en general, no estaban dispuestas a internalizar las cuestiones ambientales, una reticencia que se reflejó en la delegación de la protección ambiental a las instalaciones locales, el fracaso generalizado a la hora de crear sistemas de medición del desempeño ambiental y la negativa a ver las cuestiones ambientales como realidades que había que incorporar a la estrategia empresarial.

A mediados o finales de la década de 1980, un cambio en el contexto regulatorio y la maduración del movimiento ecologista crearon un incentivo para que los directivos miraran más allá de un enfoque limitado y predominantemente técnico. Como las normas se centraban más en los resultados ambientales finales y menos en la mecánica del cumplimiento, los gerentes empezaron a ejercer una mayor discreción en su respuesta ambiental. Por primera vez, la estrategia medioambiental se hizo posible.

Fischer y Schot denominan a esta segunda fase «abordar las cuestiones medioambientales sin innovar». Como la respuesta empresarial en la primera era fue mínima y a regañadientes, las empresas pudieron introducir mejoras fáciles, pero a menudo muy significativas, en la segunda era. Entre 1989 y 1991, por ejemplo, Texaco obtuvo un 40% reducción en sus flujos combinados de aire, agua y residuos sólidos y un 58% reducción de sus emisiones tóxicas mediante equipos de control de la contaminación, sistemas de supervisión y control más estrictos y la introducción de un proceso mejorado de reducción de residuos. Del mismo modo, entre 1988 y 1992, Georgia-Pacific se aseguró un 65% reducción de dioxinas y un 34%% reducir las emisiones de cloroformo mediante el uso de productos químicos sustitutos, equipos mejorados y controles de proceso mejorados.

El surgimiento de una mentalidad en la que todos ganan es el resultado directo del extraordinario éxito que las empresas han logrado en la reducción de la contaminación en esta segunda era. Muchos de los programas de reducción tenían sentido desde el punto de vista financiero, mientras que pocos exigían cambios realmente fundamentales en los procesos de producción o el diseño de los productos. Deseosas de demostrar su compromiso con el progreso ambiental, las empresas se apresuraron a promocionar sus éxitos. Incluso los observadores informados llegaron fácilmente a la conclusión de que una acción ambiental continua podría amortizarse con creces.

Por qué ganar-ganar no funciona

En un prólogo a la nueva edición de La Tierra en juego, El vicepresidente Al Gore escribe: «Podemos prosperar liderando la revolución medioambiental y produciendo para el mercado mundial los nuevos productos y tecnologías que fomenten el progreso económico sin destruir el medio ambiente». Si bien Gore se centra principalmente en el papel del gobierno, cree claramente que existen muchas oportunidades en las que todos ganan para las empresas y que las compensaciones pueden evitarse en gran medida mediante la toma de decisiones inteligentes y la innovación tecnológica.

En su breve pero influyente Científico estadounidense artículo, Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, se hace eco de la opinión de Gore y sostiene que el conflicto percibido entre la protección ambiental y la competitividad económica es, de hecho, una falsa dicotomía. «Las estrictas normas medioambientales no dificultan inevitablemente la ventaja competitiva frente a los rivales extranjeros; de hecho, a menudo la mejoran», escribe Porter. «Los estándares regulatorios redactados correctamente, que tienen como objetivo los resultados y no los métodos, alentarán a las empresas a rediseñar su tecnología. El resultado, en muchos casos, es un proceso que no solo contamina menos, sino que reduce los costes o mejora la calidad».

En el mundo de Gore y Porter, los gerentes podrían rediseñar un producto para que utilice menos materias primas nocivas para el medio ambiente o que agoten los recursos. Si tiene éxito, ese esfuerzo también podría traducirse en recortes significativos en los costes directos de fabricación y en ahorros de inventario y atraer el creciente deseo de los consumidores de productos respetuosos con el medio ambiente.

Ese argumento, con sus soluciones sacadas del sombrero para muchos males ambientales y económicos, es sin duda atractivo. ¿A quién no le enamoraría un enfoque que prometa que una preocupación renovada por el medio ambiente reactivará las perspectivas económicas y competitivas del país? El libro de Gore y los persuasivos argumentos de Porter han dado lugar —o al menos han reforzado— una corriente de pensamiento que niega la necesidad de hacer concesiones y alienta a las empresas a buscar la prosperidad a través de iniciativas ecológicas.

¿A quién no le gustaría creer que la preocupación por el medio ambiente reactivará las perspectivas económicas y competitivas del país?

Sin embargo, aunque Gore y Porter dan un grito de guerra inspirador, ofrecen pocas directrices específicas a los directivos. Porter escribe principalmente sobre cómo un país puede obtener una ventaja competitiva mediante políticas ambientales estrictas, no sobre cómo las empresas individuales podrían tratar realmente de obtener una ventaja competitiva pasando a ser ecológicas. Pero eso no ha impedido que los ambientalistas aprovechen el argumento de Porter e insten a las empresas a aprovechar las numerosas oportunidades que les esperan para ayudar al medio ambiente.

La retórica en la que todos ganan ya impregna la opinión popular. Una encuesta del Times Mirror-Roper de abril de 1993 muestra que más de dos tercios de los estadounidenses no creen que el país deba elegir entre la protección del medio ambiente y el desarrollo económico. Sin embargo, quienes extrapolan una estrategia específica para la industria a partir del argumento de Porter suponen erróneamente que la reciente oleada de éxitos ambientales fáciles puede prolongarse indefinidamente. Si bien unas normas medioambientales estrictas pueden arrojar resultados positivos significativos para la economía en su conjunto, las empresas individuales se enfrentarán a problemas ambientales cada vez más complejos con un coste mucho más alto que nunca.

Por ejemplo, una gran empresa química, deseosa de capitalizar sus éxitos iniciales, se comprometió con un programa para reducir las emisiones de residuos peligrosos. La empresa pronto descubrió que estaba arruinando otros proyectos importantes, como la mejora de la planta, y que aproximadamente dos tercios de su presupuesto de capital se destinaban a gastos medioambientales. Quizás aún más alarmante, casi 80% del tiempo de los ingenieros de la planta lo consumían proyectos medioambientales. Los directivos de esta empresa acaban de empezar a darse cuenta de que todos sus problemas ambientales relativamente fáciles ya se han resuelto y que las fuerzas económicas que actúan en el sector hacen que cada vez sea más difícil encontrar soluciones en las que todos salgan ganando. La empresa ahora está explorando formas de lograr una mayor eficiencia y, quizás, incluso de reducir algunos de sus compromisos con el medio ambiente.

Los gerentes se están dando cuenta de que todos sus problemas ambientales relativamente fáciles ya se han resuelto.

A medida que los desafíos ambientales se hagan más complejos y los costes sigan aumentando vertiginosamente, las soluciones en las que todos salgan ganando escasearán cada vez más. Los costes ambientales han seguido superando obstinadamente tanto a la inflación como al crecimiento económico durante las últimas dos décadas. Entre 1972 y 1992, por ejemplo, los costes totales anualizados de protección ambiental en los Estados Unidos se triplicaron como porcentaje del producto interno bruto (PIB) desde el 0,88% a 2.39%, con un nuevo aumento hasta los 2,47%, o alrededor $ 200 000 millones, proyectados para el año 2000. En los sectores con alta contaminación, como el petróleo y el gas, el problema es mucho peor. El crecimiento anual compuesto del gasto medioambiental de una selección de compañías de petróleo y gas entre 1987 y 1990 fue del 12,9%, en comparación con solo 7,3% para las prestaciones de los empleados (incluida la atención médica) y 2.7% para gastos laborales directos.

Los costes están destinados a aumentar aún más, sobre todo porque el aumento de las normas no da señales de disminuir. Un indicador burdo pero indicativo es que el número de leyes ambientales federales en vigor pasó de 5 en 1972 a más de 40 en la actualidad, una oleada de actividades legislativas que ha hecho que el número de páginas de la regulación ambiental federal se haya multiplicado por doce durante el mismo período. En 1992, el título 40 del Código Federal contenía más de 12 000 páginas de reglamentos. Y varios proyectos de legislación ambiental, como la Ley de Agua Limpia y la Ley de Conservación y Recuperación de los Recursos, están actualmente en la agenda del Congreso.

Sin embargo, incluso sin reglamentos adicionales, las normas cada vez más estrictas dentro de las normas actuales harán subir el gasto medioambiental empresarial. Por ejemplo, las normas sobre los óxidos de nitrógeno (que cubren un importante contaminante del aire que a menudo proviene del carbón que se quema para generar electricidad) las estableció originalmente la Ley de Aire Limpio en un límite de 0,5 libras por millón de unidades térmicas (BTU) británicas para las empresas eléctricas. Posteriormente, muchos estados sustituyeron este estándar con límites más estrictos, lo que culminó con un estándar de 0,2 libras por millón de BTU que se alcanzará en 1999, lo que se traducirá en un aumento de diez veces los costes. Si bien es posible responder de forma creativa a cada nueva regulación o aplicación ambiental, la carga para las empresas es enorme.

Además, dentro de las industrias, la carga recae de manera desigual entre las empresas. En las diez principales empresas de la industria petrolera, los gastos medioambientales declarados oscilan entre el 5,1 y el 5,1% a 1.3% de las ventas en un período de tres años, una diferencia de aproximadamente$ 800 millones. Y en acero, las minimolinas disfrutan de un$ 10 a$ 15 de ventaja ambiental en cuanto al coste por tonelada sobre los productores integrados tradicionales.

Lo que complica la situación para los administradores ambientales es la creciente variedad de opciones que tienen sobre cómo y cuándo responderán a las presiones ambientales. Los gerentes actuales tienen tantas opciones que no siempre están seguros de qué hacer. Las anticuadas normas de mando y control, que dan muy poca libertad a los directivos, están cediendo el paso a incentivos basados en el mercado, incluidos los permisos negociables, los cargos por contaminación y los sistemas de devolución de depósitos. Estos nuevos incentivos no le dicen a la empresa lo que tiene que hacer, sino que ofrecen un conjunto claro de incentivos financieros diseñados para influir positivamente en el comportamiento, al igual que un mercado de capitales.

¿El resultado? Los altos directivos deben hacer malabares con frecuencia con una serie de temas sin un medio para fijar prioridades ni un método para integrar esos temas en la toma de decisiones empresariales. En la encuesta de McKinsey, 92% de los directores ejecutivos y miembros del consejo de administración declararon que el medio ambiente debería ser una de sus tres principales prioridades de gestión, y el 85% afirmó que uno de sus principales objetivos debería ser integrar las consideraciones medioambientales en la estrategia empresarial. Al mismo tiempo, solo 37% creía que integraban con éxito el entorno en las operaciones diarias, y solo 35% dijo que adaptaron con éxito la estrategia empresarial a la evolución ambiental prevista.

La búsqueda de soluciones

Está claro que los directivos actuales carecen de un marco que les permita convertir sus buenas intenciones en realidad. Varios ejecutivos están intentando hacer precisamente eso. Entre los más prácticos está el industrial suizo Stephan Schmidheiny, que dirigió el Consejo Empresarial en la Cumbre de la Tierra de 1992 en Río de Janeiro. En Cambiando de rumbo, Schmidheiny y sus colegas del Consejo Empresarial, incluidos el presidente de ABB, Percy Barnevik, el presidente y director ejecutivo retirado de 3M, Allen Jacobson, el presidente y director ejecutivo de Dow Chemical, Frank Popoff, y el presidente de Nippon Steel, Akira Miki, articulan una visión del «desarrollo sostenible» o la capacidad de satisfacer las necesidades de la generación actual sin comprometer el bienestar de las generaciones futuras. Los autores no afirman que el crecimiento y el medio ambiente se refuercen mutuamente. Más bien, sostienen que el crecimiento económico y la protección del medio ambiente están inextricablemente relacionados.

La visión que ofrecen se basa en el libre comercio, los precios de mercado que reflejen el impacto social integral de los productos y procesos, una normativa más flexible y unos inversores que presten más atención a las consideraciones medioambientales. En los casos que cita Schmidheiny, demuestra una comprensión clara de los problemas ambientales a los que se enfrentan los gerentes. Sin embargo Cambiando de rumbo no proporciona ni aspira a proporcionar un marco integral para los directivos que deben negociar a diario las demandas contradictorias del mercado y el medio ambiente.

Schmidheiny deja a los directores ejecutivos sin directrices claras sobre qué productos o procesos trabajar primero, hasta dónde llegar en la limpieza y a qué precio. Sin esa orientación, perderemos incluso al CEO más sensible al medio ambiente. La cosecha actual de textos sobre medio ambiente sugiere que se puede encontrar una ventaja competitiva en una gestión ambiental eficaz, pero estos textos solo ofrecen recetas unidimensionales. El grito de guerra común de muchos pensadores medioambientales es que el medio ambiente debe integrarse en las decisiones empresariales diarias, pero pocos especifican lo que eso significa.

Muchas empresas ven el entorno como un área funcional discreta que genera problemas que se tratan de forma aislada de los problemas empresariales «principales». Sin embargo, los escritores de todos los extremos del espectro están ahora de acuerdo en que el anticuado enfoque funcional debe ceder el paso a una forma de pensar más integrada.

En su libro Le está costando a la Tierra, Frances Cairncross, editora de medio ambiente de El economista, sugiere que el movimiento por la calidad total puede ser un vehículo a través del cual las cuestiones ambientales se puedan integrar en la empresa en su conjunto. «En términos de gestión estadounidense», escribe, «la responsabilidad medioambiental se ha convertido en un aspecto de la búsqueda de la calidad total».

Si bien Cairncross tiene razón, la mayoría de los programas de gestión ambiental de calidad total tienen un enfoque misional en la reducción de las emisiones, sin tener en cuenta el coste al que se obtiene esa calidad o, alternativamente, el valor creado. Los esfuerzos tradicionales de reducción de costes, por otro lado, se equivocan demasiado en la dirección opuesta, al concentrarse en los costes trimestrales sin prestar suficiente atención al impacto ambiental y a los costes y responsabilidades a largo plazo.

El camino hacia el pragmatismo

En lugar de centrarse en soluciones en las que todos salgan ganando, sería mejor que las empresas se centraran en la «zona de compensación», en la que el beneficio ambiental se sopesa juiciosamente con la destrucción de valor. Solo centrarse en el valor y no en el cumplimiento, las emisiones o los costes trimestrales puede proporcionar a los gerentes la información necesaria para establecer prioridades y desarrollar las respuestas empresariales adecuadas. Esto no significa que los gerentes deban obstruir las iniciativas reguladoras ambientales. En cambio, los directivos deben elegir sus tiros con cuidado. En un mundo en el que no se puede hacer todo, solo un enfoque basado en el valor permite hacer concesiones informadas entre los costes y los beneficios.

En un mundo en el que no se puede hacer todo, solo un enfoque basado en valores permite hacer concesiones informadas.

Queda mucho trabajo por hacer para definir todos los elementos de un enfoque basado en valores. En términos generales, este enfoque debe ser sistemático, integrado y flexible. Los directivos deben establecer prioridades claras en función del posible impacto en el valor de los accionistas y del margen de discreción del que disponen para abordar el problema medioambiental en cuestión; deben tomar las decisiones medioambientales en el contexto de las necesidades y la estrategia de la empresa; y deben poder utilizar diferentes opciones a medida que se avecina un futuro incierto.

Dentro de este marco, los problemas ambientales se pueden dividir en tres categorías amplias: estratégicas, operativas y técnicas. (Consulte el gráfico «Una clasificación de los problemas ambientales».) Cada tipo requiere un enfoque de gestión distinto. En conjunto, representan una forma de pensar sobre el entorno que va más allá de los enfoques incrementales, reactivos y funcionales, que ahora están alcanzando los límites de su rentabilidad.

Una clasificación de los problemas ambientales

Algunos problemas ambientales son estratégico porque su impacto en el valor es lo suficientemente alto como para poner en riesgo los elementos principales del negocio o para alterar de manera fundamental la estructura de costes de la empresa, y porque los directivos tienen una discreción considerable en cuanto a la forma de responder. Un buen ejemplo es el problema de la producción de papel sin cloro al que se enfrenta la industria de la pulpa y el papel. Las opiniones están muy divididas en cuanto a cuándo, e incluso si, la regulación gubernamental prohibirá el uso de cloro en el proceso de fabricación del papel. Las implicaciones de valor para las empresas de pasta y papel son enormes, no solo por el coste absoluto de la producción sin cloro, sino también porque es probable que algunas empresas, debido a la configuración de su planta u otras razones, disfruten de una ventaja competitiva relativa en esta forma de fabricación. Mientras tanto, el nivel de discreción en la forma de responder es considerable. Mientras Luisiana-Pacífico ha empezado a preparar su organización para la producción de papel sin cloro, muchos otros participantes de la industria luchan con uñas y dientes para socavar la legislación propuesta.

Como sugiere la situación, una decisión clave que los gerentes deben tomar con respecto a cada problema ambiental importante al que se enfrentan es si van a la cabeza o a la zaga de sus competidores en materia ambiental. En algunos casos, una empresa querrá seguir una estrategia medioambiental en la que se sitúe bien ante las normas o la opinión pública, como hizo Louisiana-Pacific. En otros casos, lo mejor para una empresa sería actuar en estrecha colaboración con los líderes del sector o reaccionar únicamente en respuesta a las presiones externas. La decisión de liderar o retrasar las normas es una especie de callejón sin salida de la dirección. Si una empresa va a la zaga, puede que se vea afectada por una normativa desfavorable, pero si la empresa lidera, sus acciones podrían aumentar los costes de producción a corto plazo y dejar a la empresa vulnerable ante sus competidores.

Los gerentes descubrirán que sus opciones se pueden dividir en las que les ayudan a dar forma a los eventos, como establecer asociaciones con las partes interesadas, y las que les ayudan a desarrollar una respuesta óptima a los eventos, como reasignar el dinero de los recursos y rediseñar los procesos de producción. Para preparar una estrategia, los directivos deben decidir en qué parte del espectro quieren estar, desde el cumplimiento estricto hasta el liderazgo medioambiental.

Operativo los problemas son aquellos en los que el impacto en el valor va de medio a alto, pero el margen de respuesta discrecional de los gerentes es generalmente bajo. La tarea de la gerencia con estos temas es garantizar que los gastos mínimos logren el máximo impacto ambiental. El ejemplo del amplio control de emisiones, de nuevo en la industria de la pulpa y el papel, ilustra este punto. Si bien los gastos anuales para cumplir con las normas que controlan las emisiones a la atmósfera, el agua y los residuos sólidos se miden en cientos de millones de dólares, las empresas suelen tener pocas opciones en cuanto a si cumplirlas o cómo cumplirlas.

El desafío con estas cuestiones es ver los costes ambientales como gestionables, no como un conjunto de mandatos para los que un cheque en blanco es la única solución. El primer paso es entender cuánto se gasta en el control de emisiones y por qué. El segundo paso es diseñar un enfoque que garantice que se logre el máximo impacto ambiental con un coste mínimo.

Por último, están los temas que son, en gran medida técnico, donde el grado de discreción de la dirección varía de mayor a menor, pero se le da relativamente poco valor a un tema individual. Sin embargo, el peso acumulado de miles de estas decisiones puede tener un efecto adverso en el valor accionarial. Los gerentes deben tener la información necesaria para hacer concesiones informadas entre el control de costes y el ambiental. Los directores de las unidades de negocio rara vez tienen la información adecuada ni siquiera sobre los costes medioambientales actuales y mucho menos sobre las posibles responsabilidades o presiones futuras. La mejor manera de proporcionar esa información es crear sistemas para rastrear y difundir los datos de emisiones de forma interfuncional, proporcionar una contabilidad de los costes ambientales y realizar auditorías externas exhaustivas y orientadas a las oportunidades, en lugar de orientadas al cumplimiento. Ese enfoque contrasta con las «peores prácticas» actuales, que prevalecen en la encuesta de McKinsey, que se puede resumir con la siguiente actitud: «Hay suficientes problemas que nos encontrarán sin que tengamos que encontrar otros nuevos».

Para todas las cuestiones medioambientales, el valor para los accionistas, más que el cumplimiento, las emisiones o los costes, es la métrica unificadora fundamental. Ese enfoque es respetuoso con el medio ambiente, pero también es testarudo, se basa en la experiencia empresarial y, como resultado, es mucho más probable que de verdad sostenible a largo plazo.