No todo tiene que ver con usted

Las revistas académicas y las publicaciones de negocios están repletas de relatos de organizaciones que pasan de las estructuras burocráticas tradicionales a formas nuevas y más planas. Requieren nuevas prácticas de liderazgo que se basen menos en la eficacia individual de unos pocos» grandes hombres» y más sobre la eficacia colectiva de las redes formales e informales, un cambio que, en palabras del CEO de CISCO, John Chambers, casi podría llamar «tan revolucionario como la cadena de montaje .”

La literatura sobre liderazgo no ha seguido el ritmo de este cambio. En una revisión de artículos recientes sobre liderazgo publicados en revistas académicas de primer nivel, descubrimos que aproximadamente el 85% asume una estructura de liderazgo jerárquica. Sin embargo, una nueva investigación sobre lo que llamamos» liderazgo distribuido», al incorporar lo que otros han denominado liderazgo «compartido», «colaborativo» o «complejo», ha demostrado que:

1. Las funciones de liderazgo se pueden repartir entre varias personas y equipos, incluso personas ajenas a la empresa.

2. El liderazgo lo pueden asumir quienes no desempeñan funciones de liderazgo formales: en una organización, casi el 60% de los empleados se autoidentifican como líderes.

3. El cambio se puede impulsar de abajo hacia arriba: en Southwest Airlines, por ejemplo, los empleados de primera línea tomaron la iniciativa al idear nuevas formas de reducir los tiempos de entrega y desarrollar la venta electrónica de billetes.

Nuestros propios estudios sobre empresas conocidas por su liderazgo distribuido (DL) han validado estos argumentos hasta ahora. Pero también han dado algunas sorpresas.

No tire a César con el agua de la bañera. Los niveles altos de DL no han significado el fin del «gran hombre (o mujer)» en la cúspide. A menudo, un líder centralizado fuerte diseña el modelo distribuido y lo mantiene en sus primeros años. Tras un período de transición, este líder (o un equipo directivo superior) sigue interviniendo de vez en cuando para tomar decisiones clave que mantienen a la empresa alineada con las exigencias externas.

Incluso en la red extremadamente distribuida que desarrolla el sistema operativo Linux, por ejemplo, el fundador Linus Torvalds mantiene la máxima autoridad para proteger la marca y decidir qué código se incluye en las nuevas versiones. Por lo general, el liderazgo centralizado también interviene cuando muchas decisiones locales se interponen en el camino de las economías de alcance y escala, o cuando las limitaciones de tiempo obligan a cortocircuitar la toma de decisiones más basada en el consenso. En resumen, los líderes formales de alto nivel siguen desempeñando un papel clave, pero sus responsabilidades están cambiando.

Más allá del empoderamiento. En las organizaciones de DL, los empleados tienen una mentalidad de «yo puedo» y pueden rediseñar sus propios trabajos o incluso la empresa. Pero estas organizaciones van más allá del empoderamiento individual.

En primer lugar, las empresas de distribución de dinero exitosas trabajan no solo para aumentar la voz de los trabajadores de primera línea, sino también para inyectar más voces laterales y externas a la generación, la investigación y la selección de ideas. P&G, por ejemplo, aumenta su I+D interna con su» conectar y desarrollar», que solicita sugerencias de redes ajenas a la empresa para impulsar la innovación y encontrar nuevos mercados.

En segundo lugar, las empresas de pérdida de dinero que tienen éxito no dejan la colaboración en manos de las preferencias de las personas, sino que la integran en estructuras, sistemas de recompensas y prácticas de recursos humanos. En Cisco, consejos y juntas interfuncionales se crearon para tomar decisiones estratégicas rápidamente y responder a las nuevas oportunidades. Además, una parte importante de la compensación de los altos directivos se basa en las valoraciones de los pares sobre su colaboración.

En tercer lugar, las empresas de liderazgo distribuido que tienen éxito toman medidas para proteger sus culturas colaborativas. En una empresa, un líder dio la vuelta a una división con éxito, pero lo despidieron porque utilizaba un estilo de mando y control. Y cuando Google salió a bolsa, sus fundadores emitieron una carta a los posibles inversores explicándoles que la empresa no adoptaría la «estructura estándar de propiedad pública», sino que diseñó una estructura distintiva para proteger su cultura de creatividad y desafío.

Libre de volar, pero no de estrellarse . La literatura de DL se centra principalmente en los aspectos liberadores de esta nueva forma de liderazgo; en difundir el poder de toma de decisiones, la influencia y la voz para aumentar la innovación y la adaptabilidad. Hemos descubierto que las empresas de distribución de dinero exitosas también distribuyen las funciones de protección de alineación, control y mitigación de riesgos. Limitaron el caos que podría provocar la pérdida de peso proporcionando principios rectores y una mentalidad organizacional.

Por ejemplo, en PARC, se alienta a los ingenieros a aspirar a» puntuaciones triples» que combinan la innovación técnica con la satisfacción del cliente y la rentabilidad económica para la empresa. Además, los empleados de PARC aprenden el modelo de negocio, las prioridades financieras y los imperativos estratégicos de la empresa para poder alinear su trabajo con los objetivos de la organización. En W.L. Gore, cada asociado asume la responsabilidad de asegurarse de que nadie «caiga por debajo de la línea de flotación» y hunda todo el barco. Por lo tanto, se espera que todos los asociados de Gore practiquen activamente la mitigación del riesgo.

Otra forma de control y mitigación del riesgo que encontramos en las empresas de distribución de dinero exitosas es el uso de estructuras y procesos para examinar y seleccionar las numerosas ideas que se filtran. Algunos tienen comentarios electrónicos y votan sobre nuevas ideas. Algunos tienen muchos foros de debate abiertos. Otros tienen comités que eligen qué ideas realmente avanzan.

Nuestra investigación ha demostrado que el liderazgo distribuido es más complicado de lo que esperábamos en un principio. Sin embargo, está claro que el liderazgo implicará un nuevo equilibrio entre las redes y las personas, la personalidad y las prácticas, y la libertad y el control.