No todo tiene que ver con el crecimiento de las empresas sociales

Si pregunta a los capitalistas de riesgo de Silicon Valley cómo miden el éxito de los emprendedores, sin duda enumerarán las métricas relacionadas con el rápido crecimiento: financiación recaudada, personas contratadas, clientes adquiridos, ingresos generados. Se supone que el crecimiento de la empresa es bueno. Pero cuando se trata de empresas sociales, en las que el objetivo principal es el impacto (no las ganancias), más grande no es necesariamente mejor.

Cuando las organizaciones hablan con mis colegas y conmigo en el Fundación Skoll sobre el aumento del tamaño de la plantilla, el tamaño del presupuesto o el número de clientes y beneficiarios, a menudo nos preguntamos «¿Y qué?» En nuestra opinión, esos tipos de crecimiento no se traducen necesariamente en un impacto real y significativo. Claro, el tamaño suele estar correlacionado con la madurez, pero queremos saber si el servicio, el plan de estudios o el producto que ofrece la organización tienen un impacto significativo en el problema que pretende resolver. Para nosotros, la pregunta no es cómo se hacen crecer las organizaciones, sino ¿cómo se escala el impacto?

Todo comienza con las pruebas

Para entender qué escalar, tiene que saber lo que funciona. Tomemos el ejemplo de la transmisión del VIH de madre a hijo. Según ONUSIDA, unos 330 000 nuevos bebés se infectan con el VIH cada año, a pesar de que es científicamente posible prevenir la transmisión de madre a hijo. El treinta y cinco por ciento de estas infecciones se producen solo en Sudáfrica y Nigeria. Para abordar este tema, una ONG con sede en Ciudad del Cabo madres 2 madres emplea y forma a madres seropositivas como «madres mentoras» que trabajan junto a enfermeras y médicos en las clínicas, proporcionando apoyo psicosocial a las mujeres embarazadas y a las madres primerizas que viven con el VIH. El objetivo final de la organización es eliminar la transmisión del VIH de madre a hijo.

Una forma de contar la historia del crecimiento de mothers2mothers es la siguiente: desde 2001, la organización ha ampliado sus operaciones a nueve países con un presupuesto operativo de aproximadamente 20 millones de dólares. Dirige más de 600 sitios que emplean a unas 1500 madres mentoras que trabajan con casi 250 000 clientes seropositivos. Estas cifras son impresionantes y podrían atraer fácilmente a un financiador a apoyar el M2M. Pero, ¿y qué?

La primera pregunta debería ser: ¿la presencia de una madre mentora remunerada en un entorno clínico previene la transmisión de madre a hijo? Si la respuesta es no (o no estamos seguros), el impresionante tamaño de la organización es discutible. En este caso, una evaluación rigurosa realizada en 2011 combinada con estudios anteriores demostró que cuando hay una madre mentora, las mujeres seropositivas aumentan su consumo de antirretrovirales y tienen más probabilidades de revelar su estado, dar a luz a su bebé en una clínica y asegurarse de que sus hijos reciban profilaxis después del parto; todos ellos factores que conducen a la prevención de la transmisión del VIH de madre a hijo. De hecho, donde hay madres mentoras, las tasas de transmisión son de media del 9%, en comparación con la estimación del ONUSIDA de 2010, del 27%. ¿Conclusión? Esta innovación tiene impacto.

Entonces, ¿qué deben hacer los líderes de mothers2mothers? ¿Deberían seguir haciendo crecer su exitosa organización, ampliando el programa a más sitios y más países? Quizá. Pero una respuesta real requiere cambiar la conversación de cómo hacer crecer la organización a la mejor manera de aumentar su impacto.

Multiplique el impacto, no se limite a hacer crecer la organización

Cuando una organización tiene pruebas de que su innovación y su modelo producen un impacto social sustancial, sus líderes se enfrentan a un dilema: ¿hacemos crecer nuestra organización y seguimos prestando nuestro servicio directamente o ampliamos nuestro impacto ayudando a otras organizaciones a adoptar el modelo? Una organización que puede crecer sin hacer el trabajo directamente o incurrir en los costes tendrá, en última instancia, un impacto mucho mayor que si intenta hacerlo creciendo a lo grande.

Muchas personas en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro lo llaman asistencia técnica o formación, mientras que los emprendedores con fines de lucro pueden verlo como desarrollo empresarial, asociaciones o incluso marketing de afiliación. No estoy seguro de que ninguno de los dos fotogramas sea correcto. «Cultivar el ecosistema» podría ser un término mejor, con lo que quiero decir:

1. Identificar las brechas que impiden que una innovación exitosa alcance escala;
2. Reunir y publicar pruebas que sean importantes para los principales responsables de la toma de decisiones de todos los sectores y que puedan ayudar a cubrir estas lagunas; y
3. Ayudar a los responsables de la toma de decisiones y a sus organizaciones a implementar conjuntamente las innovaciones comprobadas.

Algunas organizaciones ya han adoptado este enfoque. Por ejemplo, mothers2mothers ahora opera directamente algunos sitios como centros de excelencia y, al mismo tiempo, ayuda a los ministerios de salud a lanzar, implementar y monitorear sus propios programas nacionales de mentoras y madres. Capital raíz, una organización sin fines de lucro que concede préstamos a pequeños productores agrícolas no se limita a prestar directamente a las empresas rurales, sino que también trabaja activamente para crear un modelo de préstamos agrícolas mensurables y replicables que puedan adoptar otras instituciones financieras. La organización reconoce que su impacto podría ser mayor que el tamaño de su cartera de préstamos o su presencia directa; podría crear un nuevo mercado crediticio.

**Los inconvenientes: una estructura de incentivos compleja y la cuestión de la calidad
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Por supuesto, este enfoque de creación de ecosistemas tiene límites: principalmente, conseguir la participación de los financiadores y mantener la calidad. Los financiadores tradicionalmente se han interesado en cómo su dinero se puede atribuir a un impacto específico (por ejemplo, mi dinero construyó un número X de escuelas). Pero en este caso, los financiadores tendrían que aceptar la contribución compartida en lugar de la atribución directa (por ejemplo, mi dinero ayudó a demostrar que hay una forma más rentable de ofrecer una educación de calidad y un gobierno pudo implementar ese modelo en muchos más áreas). Además, cultivar el ecosistema requiere diferentes conjuntos de habilidades, a saber, el desarrollo de negocios y productos, el marketing, la evaluación, la promoción y la formación. A menudo, los financiadores dudan en invertir en este tipo de funciones porque parecen estar menos relacionadas directamente con el impacto. Sin embargo, si el objetivo es aumentar el impacto, estas habilidades son esenciales. En segundo lugar, garantizar una calidad continua y, al mismo tiempo, ampliar una innovación a través de otras entidades puede resultar difícil. La organización debe crear un modelo que sea intuitivo, fácil de recrear en otros entornos y fácil de medir con un enfoque estándar; de lo contrario, el impacto original será difícil de reproducir.

Los ejemplos exitosos de este enfoque aún son poco frecuentes; la mayoría de la gente apunta a las microfinanzas. Sin embargo, hay indicadores tempranos de que se están logrando avances en este enfoque. En los últimos años, hemos visto innovaciones como hospitales sin mercurio escrito en los marcos nacionales e internacionales; el crecimiento de los mercados incipientes, como pescados y mariscos sostenibles; sistemas anteriormente arraigados que incorporaban nuevos modelos, como derechos a la tierra de las mujeres; y cambios de comportamiento masivos, como abandono de la ablación genital femenina.

Para continuar con este éxito, necesitamos dos cosas. Primero, necesitamos financiadores que estén dispuestos a invertir en las funciones principales y anteponer el éxito del ecosistema al de la organización. Y, segundo, necesitamos emprendedores que puedan demostrar que su objetivo es mucho más que el tamaño transfiriendo el control a la propiedad local, asociándose con posibles competidores y evaluando la adopción más amplia del modelo, no solo su implementación. Más jugadores deberían preguntarse «¿Y qué?» para demostrar que el objetivo es mucho más que el tamaño: se trata del impacto.

¿Ha visto funcionar «cultivar el ecosistema»? ¿En qué entornos? ¿Con fines de lucro? ¿Sin fines de lucro? ¿Cuáles son los desafíos?

Siga el centro de información de Scaling Social Impact en Twitter@ScalingSocial y envíenos su opinión.

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Información de HBR y The Bridgespan Group

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