Nunca ha sido más importante para las grandes empresas escuchar a las comunidades locales

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Sobre el papel, el proyecto parecía tener éxito: la inversión de la empresa minera generaría puestos de trabajo y la tecnología del siglo XXI a una zona económicamente pobre e ingresos fiscales para el gobierno. Entonces, ¿por qué los ciudadanos bloquearon las carreteras y protestaron en las calles, atrajeron la atención considerable de las ONG y los medios de comunicación y retrasaron el proyecto?

Este es un escenario conocido para las empresas que construyen minas, oleoductos, campos petrolíferos y, más recientemente, incluso energías renovables y grandes proyectos inmobiliarios. No busque más allá de las recientes protestas contra la finalización de los oleoductos Keystone y Dakota Access, o la oposición que detuvo el desarrollo del El parque eólico marino de Cape Wind Associates en Nantucket Sound.

Los conflictos como estos con las comunidades locales no solo provocan divisiones, sino que también son caros. Por ejemplo, las demoras asociadas a los conflictos sociales en las grandes operaciones mineras puede costar alrededor de 20 millones de dólares a la semana. Según nuestros cálculos, Energy Transfer Partners, la empresa que desarrolla el oleoducto Dakota Access, sufrió más de 800 millones de dólares en daños como resultado del conflicto con las comunidades indígenas locales que se intensificó rápidamente cuando los activistas se unieron a la campaña de protesta y oposición.

Está claro que no reconocer el riesgo de conflicto social puede costar millones de dólares y retrasar las inversiones durante años. Sin embargo, las mismas empresas que dedican meses y millones a modificar los detalles operativos dedican solo una pequeña fracción de sus recursos a entender y abordar los riesgos sociales a los que se enfrentan. El resultado es una capacidad limitada de reconocer cómo sus decisiones afectan (y se ven afectadas) por los problemas e inquietudes locales.

Basándonos en nuestras propias experiencias al investigar numerosas empresas y gestionar las inversiones sociales corporativas en varios países, afirmamos que es hora de que las empresas reconozcan la importancia de gestionar los riesgos sociales de los grandes proyectos de capital con la misma eficacia que gestionan sus riesgos operativos. Para ello, hay que entender la naturaleza sistémica del riesgo social y las ramificaciones de cada decisión que toma una empresa. Y comienza por entender exactamente lo compleja que es realmente la relación entre las empresas y las comunidades.

Las diferencias entre una empresa global bien dotada y una comunidad que lucha contra los problemas del subdesarrollo (bajos ingresos, desempleo, infraestructura y servicios sociales deficientes) son notables. Sin embargo, la mayoría de las empresas no las reconocen; más comúnmente, las comunidades en las que entran se convierten en un breve conjunto de viñetas para que los responsables de la toma de decisiones las lean sin desarrollar una comprensión real de los complejos entornos a los que se enfrentan. En realidad, como en cualquier parte del mundo, estas comunidades forman parte de un sistema social y político más amplio. Los conflictos que surgen dentro de ellos no son aislados, pueden agravar las tensiones y disputas existentes y, como muestra un estudio reciente, puede alcanzar rápidamente proporciones nacionales o incluso internacionales.

Ignorar el panorama general probablemente provoque errores costosos. Los directivos que no entiendan las preocupaciones de las comunidades en las que operan dedicarán más tiempo a defender a la empresa contra las partes interesadas enfurecidas que a entablar relaciones positivas con los miembros de la comunidad, cuyo apoyo es fundamental para su éxito.

No es sorprendente que cada vez más ejecutivos de energía e infraestructura sostengan que, hoy en día, las empresas exitosas de estos sectores no se diferencian por su tecnología y experiencia, sino por su capacidad de generar apoyo social y político para sus proyectos. En 2012, Peter Munk, fundador y presidente de Barrick Gold destacó que, en el entorno actual, «el factor más importante para el crecimiento de una empresa minera es el consenso social, una licencia para minar». Conseguir y mantener el apoyo de las partes interesadas locales para una inversión importante es la nueva frontera del éxito de la gestión y la evaluación de riesgos.

Las nuevas investigaciones apuntan en la misma dirección. UN estudio de 19 empresas mineras de oro jóvenes que cotizan en bolsa descubrió que un tercio de su capitalización bursátil depende de sus relaciones con las partes interesadas. Otro estudio reciente muestra que los acuerdos formales con las comunidades indígenas canadienses pueden, en determinadas condiciones, más del doble del valor de mercado de una empresa minera junior.

Dados estos hallazgos, ¿cómo deberían los ejecutivos abordar los grandes proyectos en lugares de los que quizás no sepan mucho? Es importante reconocer que las relaciones son fundamentales para la gestión del riesgo social y que la creación de relaciones no es una tarea que se pueda subcontratar. Los gerentes deben comunicarse directamente con las muchas partes interesadas para crear una comprensión compartida de las necesidades, los problemas y las preocupaciones locales. Con demasiada frecuencia, estas tareas se dejan en manos de los consultores. Las empresas pierden enormes oportunidades de ganar visibilidad y apoyo entre las comunidades que las rodean cuando piden a expertos externos que se ocupen de su análisis y participación de las partes interesadas. Así que, ante todo, las empresas tienen que hablar directamente con los miembros de la comunidad.

Al hacerlo, recuerde que las percepciones son más importantes que las presentaciones pulidas. En lugar de presentar informes encargados por la empresa, un enfoque común, una forma más eficaz de hacer que la comunidad local participe es descubriendo los hechos mediante análisis colaborativos. Los pequeños proyectos de investigación con una amplia participación de las partes interesadas, por ejemplo, pueden reunir al personal de la empresa, los residentes locales y los grupos de la sociedad civil para recopilar información, analizar los problemas y debatir posibles soluciones. Estos compromisos, si bien requieren un mínimo de recursos por parte de la empresa, pueden crear relaciones sólidas en la comunidad, corregir ideas erróneas sobre la empresa y reducir los conflictos que afectan directamente a las operaciones.

También es fundamental crear varios canales de participación y comunicación directos e inclusivos con las comunidades. Muchas firmas tienden a confiar exclusivamente en trabajar con unos pocos líderes que apoyen su proyecto y a evitar las voces de protesta, suponiendo que representen a una minoría pequeña e irrazonable. La mayoría de las veces, la mayoría de la comunidad guarda silencio y sus actitudes se encuentran en algún punto intermedio entre estos puntos de vista extremos. Su apoyo a un proyecto dependerá en gran medida de cómo les afecte y de si reciben información y participación periódicas. Llegar a esta mayoría silenciosa a través de un proceso inclusivo basado en la comunicación abierta, la participación y la colaboración con los diferentes grupos de partes interesadas es, por lo tanto, crucial para obtener y mantener el apoyo de la comunidad.

Y negarse a interactuar con manifestantes o activistas desagradables rara vez funciona como estrategia para gestionar el riesgo social. Casi siempre es mejor tratar de entender las preocupaciones y los objetivos de quienes se oponen a la inversión que retirar, desvincular o negarse a hacer comentarios. Sin embargo, muchas empresas asumen que si ignoran a la oposición, acabará desapareciendo. Sin embargo, a menudo la oposición gana impulso, el conflicto se agrava y los directivos no tienen más remedio que responder públicamente a la crisis emergente. Los recursos que podrían haberse dedicado a involucrar a toda la comunidad de manera proactiva e inclusiva se gastan (a veces diez veces) en reaccionar ante el grupo más ruidoso.

También son cada vez más comunes las nuevas herramientas para gobernar la relación con las comunidades locales, como los acuerdos de beneficios comunitarios, los memorandos de entendimiento y los acuerdos entre múltiples partes interesadas diseñados para documentar los compromisos, las responsabilidades y los beneficios que rodean a un gran proyecto de inversión o desarrollo de recursos. Pueden ayudar a dar claridad a todos los involucrados y deben revisarse y renegociarse con el tiempo.

Por último, tenga en cuenta que replantearse la participación de la comunidad requiere un cambio de mentalidad considerable para la mayoría de las empresas, que pasen de una obsesión por las políticas y las mejores prácticas a centrarse en las personas que pueden hacer que funcionen. Encontrar a los empleados adecuados para gestionar los problemas y conflictos locales siempre es un desafío y, a menudo, requiere el reconocimiento de la experiencia, las actitudes y las habilidades interpersonales adecuadas que se necesitan, en lugar de los títulos educativos o las conexiones destacadas. Y una vez que se encuentren, es vital retener a las personas que gestionan las relaciones locales y que pueden mantener una memoria institucional de los problemas locales. Hemos descubierto que las relaciones con las partes interesadas locales son muy sensibles a la rotación de personal y que un puesto prolongado es quizás más importante en las funciones de relaciones con la comunidad que en cualquier otro lugar de la empresa.

Todos estos enfoques deben extenderse a toda la empresa y ser practicados por los contratistas a lo largo de la cadena de suministro. Cuando las empresas tienen las personas, la mentalidad y un esfuerzo sostenido adecuados para mantener la cooperación y la continuidad, ellas y sus socios pueden evitar los costosos errores que cometemos con tanta frecuencia.