Todo gira en torno al primer día

Hace algunos años, Kees van der Graaf, uno de los autores de este artículo, fue ascendido a director de la división de alimentación de Unilever, en sustitución del hombre que acababa de ser nombrado CEO. Estaba encantado de que sus logros merecieran subir dos niveles en la jerarquía de Unilever para dirigir su mayor unidad. La noticia de su nombramiento se hizo pública de inmediato, de acuerdo con la normativa cambiaria británica y estadounidense. Esa mañana estaba prevista una reunión para presentar a Van der Graaf a su nuevo equipo directivo. Justo antes de que empezara, recibió una llamada informándole de que el nuevo CEO tenía entrevistas con la prensa y no estaría allí para presentarlo.

Cuando Van der Graaf entró en la sala, sus nuevos subordinados directos estaban agrupados en grupos e involucrados en un acalorado debate. Recibió miradas de asombro y reconocimientos fríos como el hielo. Ninguno de los presentes sabía antes del anuncio de esa mañana que había sido el seleccionado. Quedaron asombrados por lo que parecía una elección poco probable. Van der Graaf no formó parte del equipo directivo de la división alimentaria ni del equipo directivo de ninguna otra división. De hecho, hasta ese día había sido uno de sus subordinados.

Cuando Van der Graaf y sus nuevos subordinados directos ocuparon sus asientos, se dio cuenta de que estaban todos sentados lo más lejos posible de él. Estaban cerrando filas, aislándolo para demostrar su fuerza. Se había convertido en el enemigo público número uno.

El nombramiento de un nuevo líder es un momento decisivo para una organización. Los líderes encuentran la transición a nuevos puestos en los momentos más difíciles de su vida profesional, cuando o adquieren credibilidad y crean impulso o tropiezan y siembran dudas sobre su eficacia. Por lo tanto, se ha prestado mucha atención a la forma en que los líderes deben tomar las riendas en sus primeros días. Pero se ha prestado muy poca atención a la forma en que la organización debe prepararlos para que tengan éxito a medida que asuman sus nuevas funciones.

Es fácil entender por qué. Al hacer nombramientos de liderazgo, las empresas invierten la mayor parte de su tiempo, energía y atención en elegir a la persona adecuada para el puesto. Solo en segundo lugar (si es que lo hacen) los responsables de la toma de decisiones consideran qué mensaje enviará (o debería enviar) el nombramiento a la organización y cómo afectará a las personas ignoradas y a las que ahora deben trabajar con el nuevo jefe. Pero no anunciar los nombramientos de la manera correcta puede deshacer todo el trabajo que implicó la selección y perjudicar incluso al líder más fuerte desde el principio.

¿Qué piensan todos?

Entender que una transición puede provocar una tormenta emocional es el primer paso para gestionar el proceso de forma eficaz. Antes de una cita, muchos miembros de la organización creen saber quién será seleccionado. Si sus expectativas se cumplen, poner en marcha el nuevo ejecutivo es relativamente sencillo: consiste principalmente en confirmar que va a continuar donde lo dejó el antiguo líder, estableciendo objetivos y poniendo en marcha un plan de implementación.

Pero cuando nombran a alguien tan inesperado como Van der Graaf, la sorpresa crea disonancia. Algunas de las personas de las que más dependerá el nuevo líder pueden pensar que no se ha ganado el derecho a liderar o, lo que es peor, que de alguna manera le ha robado el puesto a un candidato más merecedor. Entonces, cualquier pequeño paso en falso temprano se convierte en «prueba» de una mala elección, lo que socava aún más al nuevo líder.

Al mismo tiempo, los que fueron ignorados se preocupan, comprensiblemente, por las implicaciones para sus carreras, lo que lleva a pensar en seguir adelante. Un nombramiento mal orquestado aumenta las probabilidades de que la organización pierda valiosos talentos, porque los ejecutivos más capaces son los que tienen más probabilidades de quedar cortejados.

¿Qué hacer entonces? La responsabilidad de hacer los nombramientos de la manera correcta recae en el líder que hizo la selección, su socio de recursos humanos y los profesionales de la comunicación, las relaciones con los inversores y el derecho que los asesoran. Este «equipo de citas» debe encontrar buenas respuestas a cuatro preguntas fundamentales: (1) ¿Qué mensaje quiere transmitir esta cita? (2) ¿Por qué esta persona es la adecuada para el trabajo? (3) ¿Qué miembros de la organización hay que informar? (4) ¿Qué se les debe decir y cuándo? Las dos primeras preguntas están vinculadas, al igual que las dos segundas, por lo que las consideramos de dos en dos.

Consejos para nuevos líderes

Una organización tiene la obligación de posicionar a sus nuevos líderes para el éxito. Pero si es una persona nueva, debe tomar medidas para prepararse tanto emocional y

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El mensaje y el mensajero

Una explicación clara de por qué se hizo un nombramiento y de por qué la persona elegida es la adecuada para el puesto contribuirá en gran medida a contrarrestar las dudas o las teorías conspirativas y a preparar al nuevo líder para el éxito. El objetivo no es necesariamente mantener las cosas en equilibrio y hacer felices a todos. Cuando una organización quiere iniciar un cambio, abrir nuevas áreas de crecimiento o acelerar el ritmo de la ejecución de la estrategia actual, un nombramiento sorprendente o incluso impactante puede crear una sensación de urgencia adecuada e impulsar las cosas.

Pensemos en el caso de Malcolm Currie, exdirector ejecutivo y presidente de Hughes Aircraft Company. Cuando Currie se acercaba a la jubilación obligatoria, a principios de la década de 1990, Hughes era una empresa impulsada por la ingeniería y centrada en la defensa. Tenía un historial de ascensos a los mejores ingenieros y científicos, y los empleados estaban entusiasmados con quién sería el sucesor de Currie. Varios ejecutivos de Hughes con formación científica, uno de ellos un exgeneral de la Fuerza Aérea, fueron vistos como contendientes.

Pero la reducción de los presupuestos de defensa y los errores comerciales habían llevado a una caída del crecimiento, y la junta buscaba algo más que a alguien para seguir adelante. En febrero de 1992, seleccionó para el puesto a C. Michael Armstrong, entonces el ejecutivo número tres de IBM. Armstrong, que no tenía información privilegiada ni científico, tenía un historial de éxitos en marketing y ventas en Europa, Oriente Medio y África.

Como era de esperar, el nombramiento conmocionó a toda la organización. Se rumoreaba que la «C» del nombre de Armstrong significaba «motosierra». Los empleados temían que este forastero no entendiera ni apreciara el estilo Hughes. Su cita pretendía indicar que las cosas como de costumbre no podían continuar en Hughes, pero no que todo lo que Hughes representaba y todos los que trabajaban allí se dejaran llevar.

En consecuencia, en una declaración pública hecha el día del anuncio y debidamente registrada en el Los Angeles Times, El propio Currie presentó las razones del nombramiento de Armstrong, y lo presentó como una aceleración de su propia estrategia continua, más que como un alejamiento radical del pasado de Hughes en materia de contratación gubernamental. Recordó a su público que su estrategia consistía en convertir a Hughes en una empresa de alta tecnología equilibrada antes del final de la década, cambiando su base de ingresos para que el 50% de su negocio procediera de trabajos no relacionados con la defensa, en comparación con solo el 15% anterior. Esta declaración de propósito era lo más sólida posible. Describía una estrategia específica, la relacionaba claramente con la forma conocida de hacer las cosas, expuso una definición de éxito y presentó un calendario para lograrlo.

Entonces Currie pasó a explicar por qué Armstrong era la persona adecuada para el trabajo. El Veces informó: «Currie dijo que Hughes tiene importantes oportunidades comerciales, pero para aprovecharlas será necesario hacer un nuevo hincapié en el marketing, la reestructuración financiera y la mejora de las habilidades empresariales, todos los cuales fueron los ingredientes que llevaron a la selección de Armstrong». Al decir: «Mike llega en un momento extremadamente oportuno de la historia de la empresa», Currie posicionó a Armstrong dentro de la tradición de la empresa y como una fuerza a favor de un cambio constructivo.

El anuncio también destacó por lo que Currie no dijo: cómo Armstrong podría decidir alcanzar las metas declaradas. Armstrong también mantuvo sus opciones abiertas. En una conferencia de prensa el día del anuncio, elogió las capacidades tecnológicas de Hughes, se negó a especificar qué cambios tenía en mente y dijo que empezaría por visitar tantas plantas y clientes de la empresa como fuera posible. En esto, tanto Currie como Armstrong fueron sabios. Para garantizar que se envían las señales previstas, los altos directivos deben lograr el equilibrio adecuado entre tener claro para qué se ha nombrado al nuevo ejecutivo y dejarle flexibilidad para hacerlo. A menudo, lo que hay que hacer no es obvio. A veces, los desacuerdos válidos deben resolverse después de concertar una cita. Cuando el alcance previsto del cambio es muy amplio, es mejor dejar que el nuevo líder tome las decisiones sobre cómo implementarlo.

Los altos directivos deben encontrar el equilibrio adecuado entre tener claro para qué ha sido nombrado el nuevo ejecutivo y dejarle flexibilidad para hacerlo.

En términos generales, la gente necesitará saber más sobre las cualificaciones de una contratación externa como Armstrong que de una interna. En particular, se les debe decir por qué en su organización puede aplicarse una experiencia aparentemente no relacionada de otro sector; por qué, por ejemplo, una persona del sector de los servicios financieros puede dirigir una empresa farmacéutica a través de los desafíos que presentan los principales cambios regulatorios.

Pero cuando se hace una selección sorprendente dentro de la organización, es importante recordar que las personas piensan que ya conocen al candidato, es decir, piensan que saben lo que lo descalifica para el puesto. (Si fuera de otra manera, la elección no sería una sorpresa.) Muchos miembros del nuevo equipo de Van der Graaf, por ejemplo, pensaban que su experiencia profesional no era lo suficientemente amplia para el puesto de CEO de la división. Los principales líderes de Unilever deberían haber asumido que sus logros no eran muy conocidos y haberse ocupado de destacarlos. Como presidente del grupo empresarial de la división europea de helados y alimentos congelados, Van der Graaf presidió recientemente un ambicioso programa de reducción de la complejidad que estableció una nueva cadena de suministro y un sistema de aprovisionamiento, centralizó varias funciones de apoyo, simplificó la oferta de productos y concentró la innovación en un solo centro de Roma. Tanto los ingresos como los beneficios aumentaron sustancialmente, lo que llamó la atención de la alta dirección, pero esos resultados habían estado ocultos a la vista general en las cifras generales de la división de alimentación.

Cuando se hace una selección sorprendente dentro de la organización, es importante recordar que las personas piensan que ya conocen al candidato, es decir, piensan que saben lo que lo descalifica para el puesto.

Una salvedad: utilizar un nombramiento sorprendente para centrar la organización en la necesidad de cambio solo funciona si esa necesidad está respaldada por los hechos y se considera legítima. Justificar una selección inesperada diciendo que se necesita un cambio cuando todo el mundo sabe que en realidad se trata del nombramiento político de un sucesor que siga como siempre es una fórmula segura para el fracaso.

¿Quién debe saber qué y cuándo?

La planificación de cada nombramiento importante debe tener en cuenta las expectativas y el estado actual de los conocimientos de tres públicos distintos: la nueva unidad del líder, otros empleados de la empresa y las partes interesadas externas.

Hay que informar a todo el mundo de la razón estratégica del nombramiento y de las cualificaciones de la persona designada. Más allá de eso, cada grupo necesita algo un poco diferente: los ignorados deben saber por qué no los seleccionaron y qué tipo de futuro tienen en la organización. Los subordinados directos y otros subordinados querrán saber si este nombramiento significa un cambio para ellos. Sus compañeros y otros colegas tal vez se pregunten si deberían esperar trabajar con la persona designada de una manera diferente. El público externo debe entender cómo el nombramiento se alinea con la estrategia y qué va a hacer el nuevo líder para crear valor empresarial.

En un mundo ideal, a nadie del equipo del nuevo líder le sorprendería el anuncio formal. Las expectativas se habrían moldeado durante meses o incluso años, como parte de un sólido programa de sucesión y desarrollo de los empleados. En ese mundo, en el que la comunicación empresarial fuera de forma rutinaria abierta y honesta, todo el mundo ya conocería una situación grave que requería un cambio estratégico u operativo y las cualificaciones del heredero aparente. Los aspirantes a contendientes habrían atenuado hace tiempo sus aspiraciones y puesto la mira en las oportunidades para las que eran más adecuados.

En un mundo más realista, los empleados al menos habrían escuchado la razón (primero en un comunicado en toda la empresa y luego en una serie de reuniones individuales y de grupos pequeños) antes de hacer cualquier anuncio público. Los subordinados directos se harían una idea de los cambios que se avecinan; sus compañeros y otros colegas podrían anticipar cómo podrían trabajar con la nueva persona. Las conversaciones individuales podrían tranquilizar a los valiosos contendientes de que sus talentos y puntos fuertes son apreciados y que se mantienen en el buen camino hacia el ascenso y pueden darles una idea de cuándo podría surgir la próxima vacante. El equipo de citas de una empresa privada puede hacer exactamente esto para que nadie se sorprenda ni se preocupe cuando se haga el anuncio público.

Pero en las empresas que cotizan en bolsa como Unilever y Hughes, los nombramientos que pueden afectar a la cotización de las acciones deben anunciarse por ley tanto dentro como fuera de la empresa tan pronto como se tome la decisión formal. Esto puede resultar difícil cuando la decisión se toma durante una crisis o como preludio de un cambio estratégico del que se debería informar a sus empleados mucho más que a sus competidores. Como la noticia de un nombramiento de alto rango llega rápido, los líderes tienen muy poco tiempo para dar forma al proceso.

En ese caso, las notas internas y los comunicados de prensa externos suelen publicarse simultáneamente el día de la cita para dar una justificación de alto nivel, como ocurrió en Hughes. En un proceso de anuncio bien diseñado, habría más información disponible internamente a través de documentos informativos o vídeos y externamente a través de material de prensa y entrevistas. Podrían adaptarse a las necesidades de las distintas circunscripciones, al igual que el seguimiento, que podría incluir llamadas con los inversores, más entrevistas con los medios de comunicación, reuniones en el ayuntamiento, reuniones individuales o de equipo y teleconferencias telefónicas. La clave es ser rápido y minucioso. Nada indica las prioridades de una organización de forma más vívida que la rapidez (o lentitud) con la que un grupo o una persona en particular se incluye en el proceso. No querrá que gente valiosa salga por la puerta porque ha tardado demasiado en encerrarlos.

Siguiendo adelante

Un anuncio formal es el final del principio y, es de esperar, no el principio del fin. En los días críticos que siguen a un nombramiento, los altos directivos deben seguir comunicando los motivos del nombramiento y manifestando su apoyo con palabras y hechos. Ese apoyo debe ser coherente, entusiasta, creíble y auténtico. (Siempre hay personas que buscan señales de debilidad en una historia o dudas en el lenguaje corporal del hablante.)

Suponiendo que todo esto vaya bien, la responsabilidad de crear impulso recae en el nuevo líder. Armstrong nombró a su equipo directivo a los pocos días de su nombramiento, de un solo golpe, eliminando la incertidumbre y los rumores, la ansiedad y las distracciones que ello conlleva. En unas pocas semanas, su equipo y él reorganizaron la empresa para centrarse más en los clientes que en los proyectos y articularon objetivos claros para cada segmento empresarial al servicio de la estrategia que Currie había establecido el primer día.

Armstrong demostró así que estaba bien preparado para el puesto, ya que había llegado con un plan para ponerse al día rápidamente, aclarar las expectativas, evaluar y remodelar sus equipos e identificar y sentar las bases para obtener resultados tempranos, un ejemplo de libro de texto del enfoque correcto que se debe adoptar en los primeros 90 días de una transición de liderazgo.

¿Y si la cita no ha ido bien? No todo está necesariamente perdido. Van der Graaf tomó medidas de inmediato para volver a encarrilarse con su equipo. (Consulte el recuadro lateral «Recuperarse de un desastre».) Pero un mal comienzo hace que un nuevo líder salga de un pozo y quizás se enfrente a batallas innecesarias cuesta arriba. Hay demasiado en juego como para descuidar los fundamentos de la concertación de citas, ¿verdad? Cuando se haya esforzado tanto en seleccionar a alguien, asegúrese de darle a esa persona un buen comienzo.

Recuperándose de un desastre

Acaban de ascender, pero en lugar de saludarlo con entusiasmo, sus subordinados directos son obviamente hostiles. Está claro que no era la persona que esperaban. Puede tomar

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