Salario de ejecutivos: Se trata de «cómo», no de «cuánto»

Parece que estamos pasando de una era en la que «la codicia era buena» a una en la que «los celos están justificados»; las normas de compensación de los ejecutivos que el gobierno está considerando ahora y que defienden los activistas de los accionistas no son muy reflexivas y creo que nacen de los celos y la desinformación.

Pero «¿cuánto se les debe pagar a los directores ejecutivos?» no es la pregunta correcta ahora mismo. Las preguntas correctas son: «¿Cómo se les debe pagar?» e igual de importante: «¿Deberían ser obligatorios o voluntarios los cambios en la forma en que se paga a los directores ejecutivos?»

La paga debe estar estructurada para atraer a los ejecutivos adecuados y ofrecer a los ejecutivos incentivos efectivos para que lleven a sus empresas a lograr un gran desempeño. El mal desempeño de demasiadas firmas, a pesar de los amplios salarios y paquetes de acciones de los directores ejecutivos, y la compensación excesiva en momentos de bajo rendimiento demuestran que los salarios no suelen estar estructurados correctamente y que las prácticas de compensación de los ejecutivos necesitan una reforma seria.

Con demasiada frecuencia, los incentivos a los ejecutivos se basan principalmente en las métricas financieras a corto plazo y en la rentabilidad de los accionistas. Los resultados financieros son la consecuencia de la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. Los sistemas de incentivos eficaces deben centrarse en el aprendizaje y el crecimiento efectivos de la organización, las mejoras de los procesos y las métricas e hitos relacionados con los clientes. Además, las empresas deberían diseñar paquetes de compensación para atraer a las personas adecuadas para que implementen la estrategia de la empresa. Por ejemplo, es probable que los salarios por debajo del mercado, junto con un agresivo pago de incentivos vinculado al desempeño individual, atraigan a personas emprendedoras automotivadas.

Las empresas también tienen que garantizar a sus ejecutivos una mayor permanencia y horizontes. Un CEO que teme que lo despidan por no hacer finanzas a corto plazo no se centrará en el largo plazo. Un consejo de administración que participe activamente en la formulación e implementación de la estrategia y que compense al CEO por los hitos de la implementación de la estrategia y el seguimiento del rendimiento a largo plazo tiene más probabilidades de entender, apreciar y fomentar los esfuerzos del CEO, incluso si arrojan resultados financieros a corto plazo que estén por debajo de las expectativas. Por lo tanto, existe la necesidad urgente de que las juntas directivas evalúen anualmente el desempeño de sus ejecutivos para determinar su progreso en la consecución de los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, los consejos de administración deberían planificar activamente la sucesión para no tener que buscar un CEO superestrella que los rescate de sus problemas financieros. Es precisamente en esas situaciones cuando los directores ejecutivos son capaces de negociar paquetes de compensación escandalosos.

Al mismo tiempo, las empresas deberían eliminar las prácticas atroces, como las indemnizaciones por despido exageradas (más del doble de la compensación anual), el aumento bruto de los impuestos, los planes de prestaciones definidas, la rentabilidad garantizada de la compensación diferida, la aceleración de la adquisición de derechos en caso de cambio de control y la adquisición de acciones restringidas basada en el tiempo. En cuanto a la cuestión de las acciones, las empresas deberían exigir que el capital salarial se transfiera en función del desempeño de la empresa en relación con su grupo homólogo en un período de cinco a diez años.

Sería muy lamentable que, como ahora parece posible, las enormes cantidades de regulación y la intervención activa del gobierno fueran las fuerzas dominantes que determinaran la forma en que se compensa a los ejecutivos estadounidenses. Los límites salariales, la «opinión de los accionistas sobre la paga», los límites entre el salario del CEO y el salario de los trabajadores, el nombramiento de un zar federal de la compensación y etiquetar el pago de incentivos como salario que provoca un riesgo excesivo; todo esto reduciría la innovación en las empresas estadounidenses y perjudicaría a los accionistas sin reducir necesariamente la excesiva compensación de los ejecutivos.

Las dudas del gobierno y los accionistas sobre la remuneración crearían un entorno de miedo en el que ningún consejo se atrevería a probar un enfoque diferente al del rebaño o que se adapte a la estrategia particular de la empresa. Y no cabe duda de que una talla única no sirve para todos en lo que respecta a la compensación: cuando las estrategias empresariales difieren de una empresa a otra, sus prácticas de compensación también deberían ser diferentes. Peor aún, la regulación gubernamental probablemente tenga consecuencias no deseadas sin frenar los salarios excesivos. Por ejemplo, si se exigiera la relación máxima entre el salario de los directores ejecutivos y el salario de los trabajadores, las empresas podrían responder subcontratando el trabajo de los trabajadores peor pagados en lugar de reducir los salarios de los directores ejecutivos.

Si bien la reforma de la compensación es necesaria, debe provenir de dentro, de los ejecutivos y los consejos de administración, que actúen en aras de los intereses de la empresa.