Subcontratación de TI: el enfoque competitivo de British Petroleum

En 1993, BP Exploration Operating Company, la$ División de 13 000 millones de British Petroleum Company que explora y produce petróleo y gas, subcontrató todas sus operaciones de tecnología de la información en un esfuerzo por reducir costes, obtener recursos de TI más flexibles y de mayor calidad y centrar el departamento de TI en actividades que mejoren directamente el negocio en general. En BP Exploration, como muchos otros directivos de empresas de Europa y Norteamérica, habíamos llegado a la conclusión de que la empresa ya no necesitaba ser propietaria de las tecnologías que proporcionan información empresarial a los empleados. El mercado de los servicios tecnológicos había madurado durante la década anterior y ahora ofrecía a empresas como la nuestra una amplia gama de opciones de alta calidad. Además, los problemas a los que se enfrentan la mayoría de los departamentos de TI internos, con su mezcla de máquinas y habilidades antiguas y nuevas y su tendencia tradicional a centrarse en los detalles tecnológicos más que en los problemas empresariales, distrajeron a la alta dirección de TI y frustraron a los ejecutivos. Creíamos que el mercado nos ofrecía la oportunidad de cambiar la propiedad por resultados.

La subcontratación no era un fin en sí misma, sino que formaba parte de una iniciativa más amplia para remodelar nuestro departamento de TI. En BP Exploration, la tecnología de la información fue durante muchos años una empresa de operaciones: hace cinco años, empleábamos a 1400 personas para suministrar potencia de procesamiento a los directores de empresas, desarrollar las aplicaciones que los gerentes solicitaban y ofrecer servicio de asistencia y otro tipo de soporte tecnológico. Hoy las operaciones han desaparecido y se han delegado a proveedores de subcontratación. Desarrollamos pocas aplicaciones nosotros mismos y, en cambio, compramos aplicaciones genéricas o contratamos la obra. Hemos reducido nuestra plantilla a 150 empleados y, con el tiempo, se dedicarán cada vez más a actividades que creen un valor real para la organización, como trabajar directamente con los directores de empresa para sugerirles tecnologías que mejoren los procesos empresariales, reduzcan los costes o creen oportunidades de negocio. Queremos que el departamento de TI ayude a mejorar el negocio, no que sea un grupo interno cuya misión sea responder y suministrar.

Tomamos un camino de subcontratación diferente al que han tomado la mayoría de las empresas. Por un lado, decidimos no recibir todas nuestras necesidades de TI de un solo proveedor, como han hecho algunas empresas, porque creíamos que ese enfoque podría hacernos vulnerables al aumento de las tarifas y a la inflexibilidad de los servicios. Por otro lado, no queríamos dividir nuestras operaciones de TI en partes discretas y subcontratar todas o algunas de las partes. Habíamos experimentado con la subcontratación selectiva y descubrimos que los contratos dispares requerían muchos más recursos de gestión de los que valían.

En cambio, buscamos una solución que nos permitiera comprar servicios de TI a varios proveedores y que las piezas se entregaran como si procedieran de un solo proveedor. Con ese fin, contratamos a tres contratistas y les pedimos que trabajaran juntos para ofrecer un servicio único y sin problemas a nuestras 42 empresas de todo el mundo. Los acuerdos a corto plazo que hicimos con el trío les obligan a comparar su cartera de servicios de forma continua con el mercado de subcontratación de TI. Esperamos que subcontraten servicios que otros puedan prestar de forma más eficaz y económica y, lo que es más importante, que gestionen esas subcontrataciones.

Este acuerdo (varios proveedores de TI que actúan como uno solo) es la piedra angular de nuestra estrategia de subcontratación. El departamento de TI es el responsable final de los servicios de TI de BP Exploration, pero no estamos sumidos en las operaciones. Si hubiéramos intentado llevar ambas funciones (directores de operaciones y consultores), habríamos fracasado en nuestros esfuerzos por transformar la TI. La mayoría de los consultores de TI internos y altos ejecutivos de TI, por mucho que se esfuercen por trabajar directamente con los altos directivos, se ven inevitablemente arrastrados a las decisiones del día a día relacionadas con el funcionamiento de los sistemas informáticos. Llegamos a la conclusión de que solo cediendo las operaciones podríamos centrar a nuestros empleados de TI en haciendo negocios, no en corriendo el negocio.

La piedra angular de nuestra estrategia de subcontratación es un acuerdo novedoso: varios proveedores de TI que actúan como uno solo.

Sin embargo, tampoco podíamos permitir que los proveedores de servicios de TI nos distrajeran. No podríamos ayudar a mejorar el negocio si nuestros empleados, libres de operaciones, pasaran a ser directores de contratos a tiempo completo. Teníamos motivos para preocuparnos de que gestionar los proveedores nos consumiera demasiado tiempo. Llevábamos dos años experimentando con pequeñas operaciones de subcontratación antes de empezar a pensar seriamente en cómo subcontrataríamos la mayoría de nuestras operaciones de TI. Lo que hemos aprendido es que la gestión de los proveedores puede ser un quebradero de cabeza.

Subcontratación selectiva

A partir de 1989, contratamos algunos servicios de TI a algunos proveedores pequeños y grandes. Heredamos algunos de esos contratos como resultado de la adquisición a finales de la década de 1980 de Standard Oil, Britoil y Lear Petroleum. El departamento de TI de Britoil, en particular, había subcontratado algunos servicios desde 1986. También firmamos nuevos contratos renovables por un año con muchos otros proveedores, como Granada Computer Services para el mantenimiento de equipos de escritorio en nuestras oficinas de Aberdeen, Hoskyns Group (la rama británica de CAP Gemini Sogeti) para los servicios de asistencia en nuestra oficina de Londres y compañías de software como EDS-SciCon para el mantenimiento y el soporte de determinadas aplicaciones utilizadas en nuestras operaciones en el Mar del Norte. Estudiamos detenidamente cada una de estas ofertas de subcontratación para ver qué podían enseñarnos sobre la gestión de las relaciones, las métricas de rendimiento, las finanzas de la subcontratación y el control.

Pronto descubrimos que la subcontratación selectiva era una tarea enorme. Sin duda, varios de los contratos ofrecían las ventajas que esperábamos: reducción de los costes fijos, mejora del servicio y acceso a nuevas ideas y tecnologías. Pero el panorama general era otra cuestión. Nuestros contratos con los proveedores no les ofrecían incentivos para cooperar entre sí. Como resultado, los proveedores gestionaron bastante bien sus propias porciones del pastel, pero la tarea de gestionar los problemas intercontractuales recayó en nosotros. Si un gerente de Londres tuviera dificultades para obtener información de una aplicación que se ejecuta en una máquina de nuestro centro de datos de Glasgow, el problema podría pasar de un contratista a otro: del proveedor de asistencia en Londres a un proveedor de sistemas informáticos en Glasgow, a un proveedor de soporte de aplicaciones en Aberdeen, de un proveedor de telecomunicaciones a un proveedor de soporte de red, etc. El personal de TI de BP Exploration tuvo que hacerse cargo de muchos de estos problemas y trabajar con todas las partes para encontrar una solución. Descubrimos que estábamos resolviendo constantemente cuestiones técnicas o resolviendo problemas que pasaban desapercibidos.

Durante este tiempo, también visitamos empresas que subcontratan la mayoría, si no todas, de sus operaciones de TI a un solo proveedor, y rápidamente decidimos que no queríamos seguir su ejemplo. Aunque un solo proveedor podría ofrecer un paquete de servicios perfecto y, por lo tanto, liberarnos de gestionar las piezas, ese acuerdo planteaba otros problemas que deseábamos evitar. Cuando una empresa cede el control de la TI a un solo proveedor, pasa a depender de la calidad de las habilidades, la gestión, la tecnología y los conocimientos de servicio del proveedor. En el dinámico mercado de servicios de TI actual, ninguna empresa puede sobresalir en todas estas áreas. Vincular su destino a un único proveedor impide que la empresa aproveche las numerosas tecnologías y servicios innovadores y de alta calidad que ofrecen otros en el mercado. Peor aún, las capacidades de un proveedor pueden disminuir a lo largo de la vigencia de un contrato a medida que aumentan las de sus competidores.

Buscamos una alternativa que combinara la flexibilidad y el control de la subcontratación selectiva con el servicio integral que ofrece un solo proveedor. Sabíamos que no queríamos fijar contratos a largo plazo con nuestros socios de subcontratación. Un par de las empresas que visitamos habían firmado contratos de diez años con sus proveedores, lo que básicamente obligaba a las empresas a dedicarse a soluciones tecnológicas que ya no satisfacían las necesidades de sus negocios cambiantes. Sus proveedores podrían ofrecer nuevas soluciones por un precio. En cambio, los contratos de duración limitada nos permitirían cambiar las soluciones tecnológicas para que se adapten a las necesidades de nuestra empresa. Sin embargo, los proveedores también tendrían que obtener beneficios con la operación (cosa que suelen hacer en los últimos años de un contrato prolongado y mediante comisiones por los servicios extracontractuales). ¿Cómo podríamos hacer que todo eso sucediera?

Primero, teníamos que poner orden en nuestra propia casa. Para mejorar el servicio y reducir el coste de los sistemas duplicados incurridos a través de nuestras adquisiciones, en 1989 consolidamos siete departamentos de TI en un solo departamento de TI global con un control financiero centralizado. Luego procedimos a estandarizar los sistemas en toda la empresa. Por ejemplo, Houston utilizó un sistema para simular depósitos de petróleo y Alaska otro. De hecho, teníamos ocho sistemas de simulación diferentes en funcionamiento en la empresa. Redujimos el número a dos y eliminamos el personal de apoyo a los otros seis sistemas. Del mismo modo, redujimos el número de perforaciones, geología y geofísica y otros sistemas.

Durante los dos años siguientes, mientras experimentábamos con la subcontratación selectiva, cerramos todos los centros de datos excepto dos. Al consolidar los sistemas y los centros de datos, redujimos el tamaño de nuestro personal a la mitad y redujimos nuestros costes en más de un 25%%. Mediante estas y otras medidas (como la consolidación de los contratos de mantenimiento), hicimos que nuestras operaciones fueran lo más eficientes posible antes de entregarlas a las empresas de servicios. Me pareció imprudente permitir que los proveedores obtuvieran millones de dólares en beneficios con los cambios que pudiéramos hacer nosotros mismos. Queríamos que se ganaran su salario llevando el rendimiento de nuestras operaciones más allá del rendimiento que éramos capaces de ofrecer.

Por último, hemos creado un ambiente de comprensión en toda la organización. Los altos directivos de BP Exploration inculcaron la creencia de que la empresa debía centrarse en un número mínimo de procesos principales. Alentaron a los directivos de toda la empresa a debatir las ventajas de subcontratar actividades que no eran fundamentales para las empresas de servicios profesionales. En lugar de apoyar a un gran personal de TI año tras año, por ejemplo, ¿por qué no contrata a contratistas externos solo cuando son necesarios para un proyecto determinado? En otras palabras, ¿por qué no convierte los costes fijos en variables siempre que sea posible? A medida que los directores de empresas se intrigaron por las oportunidades que ofrecía el «entorno desechable» para servicios externos no esenciales, marcaron un tono de apoyo dentro de la organización que hizo posible nuestros esfuerzos.

Luego centramos nuestra atención en el mercado. En lugar de preseleccionar una lista de proveedores, decidimos sumergirnos en el mercado de los servicios de TI. Hemos considerado seriamente cualquier proveedor interesado. Como estábamos seguros de que contrataríamos a más de un contratista, no necesitábamos limitar nuestra búsqueda a las empresas que pudieran ofrecer una gama completa de servicios de TI. Podríamos pensar en las empresas de gestión de centros de datos, los grupos de desarrollo de aplicaciones, las empresas de telecomunicaciones y las organizaciones que hacían algunas o todas esas cosas. En noviembre y diciembre de 1991, enviamos por correo 100 paquetes de solicitud de información a proveedores grandes y pequeños de los Estados Unidos y Europa, incluidos cada uno de los proveedores que gestionaban nuestros actuales contratos de subcontratación a corto plazo, todos los principales proveedores del mercado, tres licitadores de compras por parte de la administración interna y varias empresas de las que nunca habíamos oído hablar, varias de ellas empresas de servicios militares que buscaban contratos comerciales.

En lugar de preseleccionar una lista de proveedores, nos planteamos seriamente cualquier proveedor de servicios de tecnología de la información.

La solicitud de información describía nuestra intención de reorientar nuestro departamento de TI y resumió el alcance del trabajo que pretendíamos subcontratar. El cuerpo del documento contenía más de 30 preguntas que nos ayudaban a hacernos una idea de la experiencia y el enfoque de un proveedor en particular con respecto a la subcontratación, su alcance geográfico, sus capacidades técnicas y las políticas de gestión de los costes y la mejora de la eficiencia. Nuestras preguntas también buscaban información sobre culturas, estrategias empresariales, políticas de recursos humanos, filosofías de servicio e iniciativas de calidad. A partir de las respuestas a estas preguntas, esperábamos saber cómo operaban las empresas de servicios, cómo tomaban las decisiones y qué tan flexibles eran; en otras palabras, esperábamos hacernos una idea de la gama de nuestras opciones. Más específicamente, pedimos a las empresas que explicaran sus experiencias como proveedores principales o subcontratistas de otros proveedores y sobre cualquier asociación de prestación de servicios que pudieran haber mantenido con otros proveedores.

Sesenta y cinco empresas respondieron a nuestras consultas y nos proporcionaron abundante información sobre el mercado de los servicios de TI, en particular, los puntos fuertes y débiles de los actores principales y secundarios. Para evaluar las respuestas detenidamente, un equipo del departamento de TI, junto con especialistas de los departamentos de auditoría interna, contratos, materiales y comercio de BP Exploration, se reunieron fuera de las instalaciones en febrero de 1992. En lugar de que las 20 personas estudiaran las 65 respuestas, asignamos a cada persona 3 o 4 respuestas y le pedimos que defendiera a las empresas en las presentaciones y los debates. Este ejercicio obligó a nuestros empleados a concentrarse en los puntos fuertes y débiles de las empresas y a considerar a cada una de ellas como un candidato serio.

A lo largo de estas conversaciones, redujimos la lista a 16 empresas. Durante los meses siguientes, los altos directivos de TI visitaron todas las empresas. Analizamos detenidamente el personal directivo y la cultura de cada empresa, su profundo conocimiento del sector de la subcontratación y su visión estratégica. Varias de las empresas que visitamos no tenían una visión clara de su mercado. Los altos directivos —incluso el consejo de administración— no estaban del todo seguros de los mercados a los que se dirigían ni de cómo veían la evolución de sus mercados. Esas empresas no inspiraron nuestra confianza.

También intentamos evaluar la capacidad de la empresa para ser innovadora y flexible. En concreto, buscamos indicios de que una empresa era emprendedora, orientada a los servicios y agresiva a la hora de mantener bajos los gastos generales. Aunque fuimos sinceros con los proveedores en cuanto a nuestros costes de TI y comprobamos qué tan receptivos podrían ser a los nuevos acuerdos de tarifas en el futuro, no hablamos del coste estimado de prestarnos servicios. De hecho, no hablamos de los costes con los posibles proveedores hasta la fase final del proceso de entrevistas. Nos concentramos primero en hacer que nuestra visión de subcontratación de TI funcionara y, luego, en hacer que funcionara al precio justo.

Los altos ejecutivos de BP Exploration estuvieron de acuerdo con esta lógica. Un consejo ejecutivo, presidido por John Bramley, director financiero de BP Exploration, analizó detenidamente el progreso de nuestra búsqueda de proveedores de servicios. De hecho, el consejo, alentado por las capacidades de varias de las empresas que entrevistamos, amplió el alcance de nuestra agenda original de subcontratación para incluir los servicios de TI para las oficinas de BP Company en Londres y Harlow. La junta también nos aconsejó negociar un enfoque gradual de la subcontratación con los posibles proveedores. De acuerdo con la cultura descentralizada de British Petroleum, la junta nos pidió que buscáramos la aceptación de cada una de las empresas en la iniciativa de subcontratación; como resultado, no podíamos garantizar a los proveedores que les cederíamos el alcance mundial de nuestras operaciones de una sola vez. Resultó que subcontratamos los principales sitios del Reino Unido antes de extender la práctica a los Estados Unidos y otros sitios más pequeños del extranjero en los meses siguientes.

Evaluación de la lista corta

Tras nuestras entrevistas con las 16 empresas estadounidenses y europeas, redujimos la lista a 6. Al principio teníamos previsto dar a nuestra lista corta de proveedores una descripción detallada de nuestras especificaciones y solicitar propuestas. Pero ahora, con nuestra lista elaborada, nos preguntábamos si habría una forma mejor de proceder. Al fin y al cabo, lo que necesitábamos era una forma de evaluar cómo trabajarían los proveedores de la lista corta entre sí. Empezábamos a dudar de que pudiéramos hacer cumplir estrictamente un servicio fluido de más de un proveedor mediante contratos. Si escogiéramos tres vendedores e insistiéramos en que trabajaran juntos como un equipo, descubriríamos que sus culturas no encajaban. Inevitablemente, surgirían desacuerdos entre ellos y no queríamos que sus desacuerdos pudieran generar disrupción en el servicio que nos prestaban, ni queríamos que acudieran a nosotros para que nos juzgaran. ¿Había, preguntamos, alguna forma de incluir a las empresas en la búsqueda de la respuesta a esta pregunta? Sería mejor para nosotros si las propias empresas pudieran desarrollar un plan para ofrecer un servicio sin problemas y asumir la responsabilidad de hacerlo funcionar.

Hemos ideado una forma innovadora de hacer precisamente eso. Tras conseguir su acuerdo por adelantado, nos reunimos con los seis proveedores para un taller interactivo de una semana de duración. Las normas básicas que establecimos eran sencillas: queríamos una alianza de proveedores para formular una propuesta que cumpliera con nuestras especificaciones. La alianza tenía que estar compuesta por más de un proveedor y menos de cinco. Fijaríamos objetivos de rentabilidad desafiantes. Y los seis proveedores desarrollarían propuestas en estrecha colaboración entre sí.

Como esperábamos, los proveedores se reunían día y noche para explorar lo que cada uno podía hacer: poner a prueba las capacidades, formar alianzas, disolverlas y formar otras nuevas. Al final de la semana, las seis empresas presentaron cinco propuestas diferentes que representaban una serie de alianzas. Lo más importante es que ellos mismos idearon soluciones para nuestras necesidades y asumieron la responsabilidad de prestar esos servicios.

Los proveedores se reunían día y noche para poner a prueba sus capacidades, formar alianzas, disolverlas y formar otras nuevas.

La propuesta que finalmente aceptamos, presentada por Sema Group, Science Applications International Corporation y Syncordia (una filial de British Telecommunications que el año pasado pasó a formar parte de Concert, una empresa conjunta de BT y MCI), cumplió todas nuestras expectativas. A diferencia de otras propuestas, estas tres empresas podrían demostrar cómo se complementan genuinamente. El Grupo Sema se destacó en la gestión de centros de datos tradicionales y aplicaciones de ingeniería comercial. Science Applications International Corporation (SAIC), una empresa de sistemas militares con sede en San Diego (California), podría implementar modernos sistemas informáticos distribuidos y desarrollar tecnologías y aplicaciones científicas de vanguardia que podrían mejorar nuestro negocio petrolero upstream. Syncordia tenía la experiencia, el alcance y la flexibilidad necesarios para gestionar nuestros complejos servicios de telecomunicaciones.

El Grupo Sema acordó administrar nuestro centro de datos del Reino Unido en Glasgow (ahora trasladado a las propias instalaciones de Sema en Birmingham y Glasgow), administrar el centro de cómputo de la sede de BP en Harlow (ahora consolidado en otra instalación de Sema) y prestar servicios de TI a las oficinas de BP Exploration en Stockley Park y a la oficina central de British Petroleum Company en Londres. SAIC gestionaría las instalaciones de TI de la sede europea de BP Exploration en Aberdeen y todo el soporte de aplicaciones de la empresa, excepto las que se ejecutan en nuestras instalaciones de Alaska. Syncordia gestionaría nuestras redes de telecomunicaciones y télex y proporcionaría comunicaciones de datos, voz y vídeo en todo el Reino Unido y a la mayoría de los sitios extranjeros, excepto Alaska. (En ese momento, nuestra unidad de Alaska estaba estudiando sus propios acuerdos de subcontratación).

Aunque las leyes «antimonopolio» europeas impedían a los tres proveedores unirse a una alianza formal para prestarnos servicios (tenemos un acuerdo independiente con cada empresa), las empresas acordaron ofrecer servicios combinados a todas nuestras instalaciones. También acordaron adaptarse a la variedad y diversidad de nuestras necesidades. Por ejemplo, todas nuestras oficinas del mundo necesitan servicios de telecomunicaciones, redes de ordenadores personales, acceso a las bases de datos financieras corporativas y ayuda con cualquier problema informático que pueda surgir. Sin embargo, nuestras instalaciones de producción en el Mar del Norte y Alaska requieren servicios de asistencia las 24 horas del día, los siete días de la semana, mientras que nuestras oficinas de Londres solo necesitan servicios de asistencia durante el horario de trabajo, de lunes a viernes. Sema Group, Syncordia y SAIC podrían ofrecer esta combinación de servicios genéricos y personalizados.

Sema Group, Syncordia y SAIC pudieron ofrecer la combinación de servicios de TI genéricos y personalizados que necesitábamos.

El trío también acordó un plan para ofrecer el servicio perfecto que era tan importante para nosotros. Para cada una de nuestras ocho principales sedes de negocios (Londres, Aberdeen, Houston, Anchorage, Bogotá, Stavanger, Stockley Park y Sunbury-on-Thames), uno de los tres proveedores es el contratista principal y coordina los servicios que el trío presta a la mayoría o a todas las empresas que reciben apoyo de la planta. Por ejemplo, la SAIC asumió la responsabilidad de la TI en Aberdeen y de las empresas y operaciones que dependían de Aberdeen, como la terminal petrolera de Sullom Voe en las Shetland. Si un gerente de las Shetland tiene problemas con un sistema, la responsabilidad del problema no pasa de un proveedor a otro. El SAIC debe hacer que el sistema funcione para el gerente. Puede que la causa del problema no esté en los propios sistemas de SAIC, sino que se deba a un fallo en los enlaces de telecomunicaciones gestionados por Syncordia, en el centro de datos gestionado por el Grupo Sema o en las complejas interacciones de las tres empresas. Para resolver el problema, los técnicos y directores de la SAIC deben trabajar en estrecha colaboración con los empleados de las otras dos empresas, pero solo la SAIC es la única responsable en última instancia de hacer que el sistema vuelva a funcionar. Para el gerente de las Shetland, parece que SAIC es el único proveedor de un servicio perfecto.

Los directores comerciales de BP Exploration de cada uno de los ocho sitios principales negocian con nuestros proveedores de TI para obtener servicios personalizados. Los acuerdos marco similares entre cada proveedor y BP Exploration definen los servicios genéricos prestados, las disposiciones legales, los principios comerciales generales de los objetivos financieros, los márgenes e incentivos, el control de calidad, las evaluaciones del rendimiento y una serie de cuestiones más en toda la empresa. Según estos acuerdos marco, cada sitio negocia sus propios contratos, especificando el alcance de los servicios, los niveles de servicio y los objetivos de rendimiento. En algunos sitios, el equipo directivo de BP negocia únicamente con el proveedor principal la prestación de todos los servicios. Pero un servicio fluido no significa negociaciones fluidas en todos los sitios. Debido a la complejidad de los servicios que implica, los gerentes de nuestra planta más grande, Aberdeen, deben tratar no solo con el SAIC sino también con los tres proveedores. En última instancia, las unidades de negocio pagan por los servicios de TI que reciben. Los proveedores facturan directamente a los sitios y los sitios recuperan los costes de sus unidades de negocio.

Analizamos esos costes de cerca. Tenemos a nuestra disposición los libros de los tres proveedores; detallan todos los costes con claridad en las facturas trimestrales o anuales, distinguiendo entre los gastos generales directos, asignados y corporativos que se cobran a BP Exploration. Además, Syncordia gestiona todos nuestros gastos de teléfono con operadores de terceros y nos proporciona un registro completo. Nuestro acuerdo estipula que podemos auditar las cuentas de servicios que nos prestan nuestros proveedores, si es necesario.

Cada año, negociamos nuevos contratos de rendimiento con nuestros proveedores. Al principio, muchas de las medidas que utilizamos eran conocidas en TI, como el tiempo de respuesta, el tiempo medio entre fallos y el tiempo de reparación. Estamos a punto de empezar a utilizar un cuadro de mando integral para fijar medidas del valor que obtenemos de los servicios. Con el cuadro de mando integral, los proveedores recibirán puntos por la innovación, la mejora de los procesos empresariales, la gestión financiera, la orientación al cliente y el aprendizaje organizacional. La suma de los puntos determinará el margen que obtienen los proveedores sobre los costes directos de la prestación del servicio a nosotros. Podemos ajustar el cuadro de mando para adaptarlo a las condiciones comerciales imperantes en cada sitio. Las métricas específicas del cuadro de mando y varios de los demás detalles aún se están negociando y no se introducirán hasta junio de 1995.

De vez en cuando, comparamos a nuestros proveedores con los servicios de calidad y alcance comparativos que ofrecen otros proveedores del mercado. Los acuerdos marco exigen que nuestros proveedores ofrezcan lo mejor en un área determinada. Si creemos que otro proveedor puede ofrecer un servicio más rentable o de importancia estratégica, podemos insistir en que el proveedor correspondiente subcontrate la obra y la gestione. Este acuerdo, por irritante que sea para nuestros proveedores (era una de las disposiciones más difíciles de negociar), debería permitirnos aprovechar los rápidos cambios del mercado.

Todavía no hemos tenido que exigir a un proveedor que subcontrate la obra, pero lo hicimos voluntariamente. Cuando Syncordia asumió la responsabilidad de nuestro servicio de telefonía en Escocia, rescindió inmediatamente un contrato que teníamos con BT, la empresa matriz de Syncordia, y asignó la obra a otra empresa que prestaba servicios efectivos a varias de nuestras otras ubicaciones. Syncordia decidió que la segunda empresa podía hacer el trabajo de forma más rentable, lo que a su vez permitió a Syncordia cumplir sus propios compromisos de costes con nosotros de forma más eficaz.

Nuestros proveedores también ganan. Reciben una remuneración acordada para el año. Además, si un proveedor puede reducir los costes operativos de un servicio determinado por debajo de los objetivos que le hemos fijado, puede quedarse con 50% de los ahorros. Por lo tanto, si bien los ingresos totales de un servicio en particular disminuyen en beneficio de BP Exploration, el margen efectivo de esos ingresos aumenta en beneficio del proveedor. Y hay otras ventajas. Gracias a la reputación que las tres compañías se han ganado trabajando para nosotros, SAIC aumentó su negocio comercial con otras compañías fuera de los Estados Unidos, Sema consiguió contratos en Sudáfrica y el Lejano Oriente y Syncordia ganó más negocios con otras compañías petroleras británicas.

Por último, mantuvimos corta la duración de nuestros contratos de subcontratación. No firmamos contratos de diez años con nuestros proveedores, como han hecho muchas otras empresas con organizaciones de servicios de TI. En febrero de 1993, firmamos acuerdos marco de cinco años con Sema Group y SAIC, y un contrato de dos años con Syncordia, que renovamos este año, pero no sin considerar seriamente la oferta de la competencia. El mercado de las telecomunicaciones es extraordinariamente volátil y creemos que los precios de la mayoría de los servicios de telecomunicaciones caerán drásticamente en los próximos años, incluso a medida que aumente el rendimiento. Querremos revisar nuestras decisiones en materia de telecomunicaciones de forma continua para asegurarnos de que obtenemos la mejor relación calidad-precio posible. El mercado de los servicios de TI no es tan rápido, pero diez años son una era en TI y los contratos de esta duración podrían hacer que nos quedemos anticuados antes de que venza el contrato.

Enfrentarse a los desafíos

Nuestra estrategia de subcontratación no siempre ha funcionado sin problemas; nos hemos topado con algunos baches. De hecho, los primeros meses de la implementación fueron difíciles. Si bien los altos directivos de BP y de los tres proveedores entendieron claramente la visión de un servicio impecable recogida en los acuerdos marco, sus respectivos equipos de operaciones no. Los empleados de un proveedor acudieron a nosotros para darles instrucciones, como lo harían en cualquier contrato de subcontratación tradicional. Querían seguir las órdenes, mientras que nosotros insistimos en que buscaran formas de hacer que las operaciones funcionaran de manera más eficiente y eficaz. Otro proveedor llenó una planta principalmente con exempleados de BP (que, según el acuerdo, pasaron a ser empleados del proveedor) y muy pocos de sus propios gerentes. Como resultado, los servicios que nos prestábamos durante mucho tiempo continuaron como si nada hubiera cambiado; el proveedor no aportó ninguna idea nueva ni mejoró las operaciones. Con el tiempo, los proveedores sustituyeron a los mandos intermedios en las plantas y la situación mejoró rápidamente.

Parte de la culpa de esos primeros desafíos recayó en nosotros. Establecimos por error la reducción de costes como el objetivo más importante que deben alcanzar nuestros proveedores durante el primer año. El proveedor que añadió muy poco personal propio a nuestra antigua sede de TI, por ejemplo, trabajaba con objetivos de costes particularmente estrictos. En 1994, cambiamos el énfasis de los costes a la capacidad de respuesta del servicio, la calidad y la satisfacción del cliente.

Hoy en día aún no estamos del todo libres de la tarea de gestionar los conflictos entre nuestros proveedores. Trabajan bien juntos para ofrecernos el servicio diario, en parte porque son muy interdependientes. (Como cada uno de ellos es contratista principal en algunos sitios y subcontratistas en otros, tienen cuidado de ayudarse unos a otros a cumplir sus compromisos con nosotros). Pero también son rivales que compiten por nuestro negocio futuro. Como resultado, se muestran reacios a compartir, por ejemplo, las mejores prácticas entre sí. Si una empresa responsable de un sitio, por ejemplo, resuelve un problema común con las interconexiones entre diferentes ordenadores personales o desarrolla un servicio de ayuda que los directores comerciales de BP en el sitio, esa empresa se muestra reacia a compartir esta información con sus dos competidores. ¿Por qué? Porque el conocimiento o el servicio pueden formar parte de la propuesta del proveedor para obtener más negocios durante las futuras negociaciones del contrato. Actualmente estamos estudiando formas de animar a nuestros proveedores a compartir este tipo de información con mayor rapidez.

Nuestros proveedores no solo son aliados sino también rivales que compiten por nuestro negocio. Por lo tanto, pueden mostrarse reacios a compartir información.

Gestionar el cambio entre los proveedores de la competencia también es un desafío. Por ejemplo, estamos actualizando nuestra red de telecomunicaciones, es decir, redefiniendo la forma en que los datos fluirán de una empresa a otra en todo el mundo. Para ello, debemos tener un conjunto de protocolos comunes. Pero para los proveedores de la competencia, los protocolos son un campo de batalla. La adopción por parte de BP de una norma en lugar de otra puede afectar al equilibrio de las futuras operaciones de cualquiera de las dos empresas con nosotros. Si eligiéramos una empresa en lugar de otra, contradeciríamos nuestros esfuerzos por subcontratar nuestras operaciones a varios proveedores. Queremos que nuestros proveedores compitan y cooperen. Con ese fin, los empleados de BP Exploration trabajan con ellos para encontrar una solución que sea aceptable para todas las partes.

En general, las relaciones entre BP Exploration y los proveedores son buenas. A medida que sus directores de servicio participan más plenamente en los procesos de gestión interna de BP Exploration, los proveedores comprenden mejor nuestros requisitos. En muchos sitios, los empleados de los proveedores trabajan codo a codo con nuestro personal y nos ayudan a implementar la tecnología para apoyar los esfuerzos de reingeniería de los procesos empresariales o para encontrar nuevas formas de hacer que nuestros sistemas sean más flexibles y económicos. Los empleados de BP trabajaron con el personal de los tres proveedores para mejorar las redes de área local en nuestra planta de Aberdeen. Los empleados del proveedor aportaron sus conocimientos técnicos al proyecto (y los empleados de SAIC los gestionaron), mientras que los empleados de BP explicaron las necesidades empresariales que debía cumplir el proyecto. Además, los empleados de los proveedores suelen participar en nuestras reuniones de personal y hacer sugerencias (no siempre relacionadas con la TI) para mejorar el negocio.

Ambas partes han comprendido mejor las expectativas de la otra. Nuestras negociaciones con nuestros proveedores se han vuelto más fáciles desde entonces. Nuestras negociaciones iniciales en 1993 sobre las metas de rendimiento duraron dos meses. En 1994, fijamos objetivos de rendimiento en una semana. Y concluimos las negociaciones sobre nuestros contratos de actuación de 1995 en tan solo una tarde. Los clientes empresariales afirman que pueden ver una enorme mejora en el servicio.

Seguimos ampliando nuestras actividades de subcontratación. En 1994, firmamos acuerdos marco de TI similares con otras dos empresas de servicios de TI. Subcontratamos nuestro soporte de aplicaciones para Alaska junto con Alyeska Pipeline Services Company (que gestiona el oleoducto de Alaska y es propiedad conjunta de BP, Arco, Exxon y otras empresas) a Computer Task Group (CTG). I-Net gestiona el centro de datos y los servicios de TI en Houston. CTG e I-Net deben trabajar en estrecha colaboración con los otros tres proveedores para proporcionarnos el servicio perfecto que todos esperamos. Por ejemplo, la SAIC proporciona todos los servicios informáticos, excepto el desarrollo de aplicaciones en Alaska, y CTG debe trabajar en estrecha colaboración con ellos. Los empleados de BP en Alaska esperan que CTG resuelva cualquier problema que pueda surgir, no que haga caso omiso del problema como responsabilidad de otro proveedor. Del mismo modo, I-Net y SAIC se han unido para prestarnos servicios en Bogotá (Colombia).

Nuestros costes de TI siguen cayendo. Mediante la consolidación y la subcontratación, redujimos nuestro personal de TI en un 80%%, y nuestros costes operativos totales de TI han caído de $ 360 millones en 1989 para$ 132 millones en 1994. Hemos aumentado la proporción de los costes de TI que son variables y ajustables en función de las condiciones empresariales. Hemos adquirido una mayor flexibilidad en nuestros sistemas y servicios de TI de mayor calidad. Y cada vez es más evidente que las empresas de servicios nos proporcionan habilidades e ideas técnicas que ya no podríamos desarrollar dentro de nuestra propia empresa. Por ejemplo, estamos explorando formas de utilizar las tecnologías de realidad virtual, como las teleconferencias de escritorio y otras aplicaciones multimedia que facilitan las reuniones virtuales, para mejorar la eficacia organizativa en BP. Los tecnólogos más innovadores de este campo quieren trabajar para pequeñas empresas de vanguardia, no para grandes compañías petroleras. Si bien podríamos ofrecer salarios superiores para atraer a los mejores especialistas en realidad virtual, al final pagaríamos más por la tecnología que intenta crear un grupo de realidad virtual dentro de las paredes de la empresa que por comprar servicios y aplicaciones directamente en el mercado.

Lo más importante es que estamos reposicionando activamente la TI para que sea el grupo de servicios que imaginamos en 1989. De hecho, en nuestros esfuerzos por centrarnos en los problemas de TI que ayudan directamente a la empresa, los 150 empleados de TI que quedan se están convirtiendo rápidamente en consultores internos. Acabamos de empezar a entender cómo hacerlo de forma eficaz: ¿cómo debemos organizar nuestro emergente grupo de consultoría? ¿Cómo trabajamos eficazmente para ayudar a los altos directivos a identificar las soluciones tecnológicas? ¿Cuáles son los problemas empresariales apremiantes que debemos abordar? Por ejemplo, cada vez creemos más que podemos desempeñar un papel importante en BP Exploration ayudando a la organización a gestionar mejor la información empresarial. Actualmente, cuando perforamos un pozo, recopilamos una enorme cantidad de información técnica y la podemos poner a disposición de los equipos de proyectos que perforan en otros lugares. Pero no recopilamos sistemáticamente información sobre cómo se gestionaron las relaciones políticas, cómo se negociaron los acuerdos con otras empresas o cómo se abordaron las cuestiones ambientales. Como no recopilamos los conocimientos que obtenemos de experiencias empresariales como estas, la organización en su conjunto rara vez se beneficia de ello. Estamos estudiando técnicas para agrupar y gestionar esta información de forma sistemática.

De manera más inmediata, BP Exploration eliminó las sociedades operativas regionales en 1995, de modo que nuestras 42 empresas (principales empresas de exploración, sitios de producción, oleoductos, etc.) dependieron directamente de nuestro grupo de gestión global en Londres. Tenemos que entender cómo gestionar los recursos de nuestro grupo de consultoría para ayudar a las empresas a comunicarse de forma eficaz.

Para hacer frente a estos desafíos, puede que volvamos a mirar fuera de BP Exploration, esta vez al mercado de la consultoría externa. Estamos considerando varias vías nuevas. Por ejemplo, hemos pensado en formar una asociación con una consultora externa, lo que nos ayudaría a atraer nuevos talentos y nuevas ideas a nuestro departamento de TI, incluidos consultores que han trabajado extensamente con altos directivos de la empresa. Al mismo tiempo, una asociación de este tipo podría permitir a nuestros empleados salir de los muros de BP para trabajar en proyectos en otras empresas, ampliando así su experiencia y mejorando sus habilidades de consultoría.

También hemos analizado la posibilidad de subcontratar parte de nuestra práctica de consultoría de TI a otra empresa o a nuestros proveedores. Es una idea, una opción. Nuestra experiencia con la subcontratación nos ha convencido de que el mercado actual de tantos tipos diferentes de servicios empresariales nos permite el lujo de considerar opciones que ninguno de nosotros creía posibles hace unos años. En última instancia, sea cual sea la decisión que tomemos, tendrá como objetivo —como lo ha sido desde el principio de nuestros esfuerzos por transformar el papel de la TI en BP Exploration— a centrar nuestra energía interna de la manera más eficaz posible en la labor que tenemos en el negocio: sacar provecho de la búsqueda y la producción de hidrocarburos.