La TI no puede ser solo responsabilidad del CIO
por Donald A. Marchand and Joe Peppard
La TI no es algo que se pueda gestionar desde un recuadro del organigrama. Lamentablemente, esta no es la vista en la mayoría de los altos cargos. Basta con mirar lo que hace la mayoría: nombran a un CIO y le dan un presupuesto y un mandato para ponerse manos a la obra. ¿Por qué? Como nos dijo un CEO: «Solo quiero olvidarme de la TI y concentrarme en mi actividad principal».
Por supuesto, esta respuesta estaría bien si el desafío fuera simplemente desplegar la tecnología (a tiempo y dentro del presupuesto) y garantizar que siga funcionando correctamente durante el tiempo que sea necesario. También significaría que la subcontratación a un proveedor de tecnología comprobado sería una respuesta legítima a los problemas percibidos con la TI (pídale a alguien con más experiencia y conocimientos que se lo encargue). O que la nube es el remedio para la percepción de incapacidad de TI para cumplir, su inflexibilidad, tardanza y cuestionable rentabilidad. (Al presentar la TI como un servicio público como el agua y la electricidad, con aplicaciones bajo demanda, un modelo de pago por uso y una escalabilidad sin igual, ¿qué podría resultar más atractivo?)
La realidad es un poco diferente. Este enfoque puede funcionar para funciones empresariales como la fabricación o la logística, pero no cabe duda de que no funcionará para la TI.
Por un lado, está muy claro de qué es responsable y qué no es responsable un director de fabricación. Entonces, ¿de qué se puede hacer responsable a un CIO? ¿Tecnología? Esto solo hace que la tecnología se despliegue a tiempo, dentro del presupuesto y funciona. ¿Qué hay de que rindan cuentas de los beneficios y el valor de la inversión en TI?
Esto plantea la cuestión fundamental de si realmente se puede hacer que un CIO rinda cuentas por algo que solo surgirá cuando sus colegas den un paso adelante. Por ejemplo, implementar correctamente el software CRM a tiempo y dentro del presupuesto no servirá de mucho, a menos que se rediseñen las ventas, el servicio de atención al cliente y los procesos logísticos, se capacite al personal para mantener las conversaciones correctas con los clientes, mejore la calidad de los datos y los vendedores desarrollen las competencias adecuadas para utilizar todos los datos que ahora estarán disponibles.
Supongamos que la estrategia de abastecimiento de una empresa consiste en trasladar todos los requisitos de TI a los mejores proveedores basados en la nube. Los servicios basados en infraestructura y TI ahora se aprovisionarán y entregarán directamente desde la nube. La pregunta es, ¿desaparecerán los problemas de la TI, especialmente los desafíos relacionados con la creación de valor empresarial? ¡Por supuesto que no! ¿Por qué? Porque los problemas de la TI empresarial no suelen tener nada que ver con la TI. ¡Nunca lo han hecho!
Lo que hace la nube es hacer que el suministro de tecnología sea más eficiente y quizás más ágil. Puede hacer que los costes sean más predecibles y trasladar las inversiones de CapEx a OpEx. Incluso puede llevar al acceso a tecnologías de vanguardia. Pero, por lo general, estos no son los desafíos si analizamos la situación en la mayoría de las empresas en relación con la rentabilidad de la inversión en TI.
La realidad es que la organización sigue necesitando una estrategia de información y sistemas. Todavía tiene que tomar decisiones en torno a la estandarización de los procesos y el alcance de la digitalización, definir el grado de integración requerido y pensar en las oportunidades de innovación que ofrece la TI, ya sean la innovación de procesos, la innovación del modelo de negocio, la innovación de la gestión o la innovación en la experiencia del cliente. Y la organización aún necesita priorizar el gasto en TI, ejecutar programas y proyectos, gestionar la cartera de inversiones en TI, organizar el cambio organizacional para ofrecer los beneficios empresariales esperados y dar sentido a la información.
La responsabilidad de algunas de estas áreas recae en el CEO y los demás miembros de la alta dirección (asumimos que el CIO es miembro de la alta dirección), en otras, en el gerente de LOB y otras se compartirán. Lo que está claro es que no son responsabilidad exclusiva del CIO. Todos los miembros de la alta dirección deben reconocer y asumir sus funciones fundamentales.
Por lo tanto, lo que se necesita es una gobernanza sólida de la TI. Deje claras las decisiones relacionadas con la TI que hay que tomar, quién las toma, cómo se toman y los procesos de gestión, las estructuras, la información y las herramientas de apoyo necesarios para garantizar que se implementan, cumplen y alcanzan los niveles de rendimiento deseados de manera efectiva. Lamentablemente, hemos descubierto que la gobernanza en torno a la TI sigue centrándose en los problemas de TI más operativos relacionados con la prestación de capacidades tecnológicas y servicios de TI.
El requisito básico para tener éxito con la TI empresarial ha cambiado poco a lo largo de la década. No existe una fórmula mágica. La conclusión es que los ejecutivos tienen que ensuciarse las manos e interactuar activamente con su CIO y su TI. ¡Las decisiones sobre TI actuales realmente tienen poco que ver con la tecnología!
Reinventar la TI corporativa
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