¿La suya es una organización de aprendizaje?

Los líderes pueden pensar que hacer que sus organizaciones aprendan es solo cuestión de articular una visión clara, ofrecer a los empleados los incentivos adecuados e impartir mucha formación. Esta suposición no solo es errónea, sino que es arriesgada ante la intensificación de la competencia, los avances de la tecnología y los cambios en las preferencias de los clientes.

Las organizaciones tienen que aprender más que nunca al enfrentarse a estas fuerzas crecientes. Cada empresa debe convertirse en organización de aprendizaje. El concepto no es nuevo. Floreció en la década de 1990, estimulada por Peter M. Senge La quinta disciplina y un sinnúmero de publicaciones, talleres y sitios web más. El resultado fue una visión convincente de una organización compuesta por empleados expertos en crear, adquirir y transferir conocimientos. Estas personas podrían ayudar a sus empresas a cultivar la tolerancia, fomentar el debate abierto y pensar de manera integral y sistémica. Estas organizaciones de aprendizaje podrían adaptarse a lo impredecible más rápido que sus competidores.

La imprevisibilidad sigue en gran medida entre nosotros. Sin embargo, el ideal de la organización del aprendizaje aún no se ha hecho realidad. Tres factores han impedido el progreso. En primer lugar, muchos de los primeros debates sobre las organizaciones de aprendizaje fueron himnos a un mundo mejor y no recetas concretas. Hicieron demasiado hincapié en el bosque y prestaron poca atención a los árboles. Como resultado, las recomendaciones asociadas resultaron difíciles de implementar, ya que los gerentes no pudieron identificar la secuencia de pasos necesaria para seguir adelante. En segundo lugar, el concepto estaba dirigido a los directores ejecutivos y altos ejecutivos y no a los gerentes de departamentos y unidades más pequeños donde se realiza una labor organizativa fundamental. Esos directivos no tenían forma de evaluar la forma en que el aprendizaje de sus equipos contribuía a la organización en su conjunto. En tercer lugar, faltaban normas y herramientas de evaluación. Sin ellas, las empresas podrían declararse victoriosas prematuramente o presumir de avances sin ahondar en los detalles ni compararse con precisión con las demás.

En este artículo, abordamos estas deficiencias presentando un instrumento de encuesta exhaustivo y concreto para evaluar el aprendizaje dentro de una organización. Creada desde cero, nuestra herramienta mide el aprendizaje que se produce en un departamento, oficina, proyecto o división, una unidad organizativa de cualquier tamaño que tiene actividades laborales significativas compartidas o superpuestas. Nuestro instrumento permite a su empresa compararse con las puntuaciones de referencia recopiladas en otras firmas y realizar evaluaciones en todas las áreas de la organización (¿cómo, por ejemplo, aprenden los diferentes grupos unos con respecto a otros?) ; y analizar en profundidad las unidades individuales. En cada caso, la potencia está en las comparaciones, no en las puntuaciones absolutas. Puede que descubra que un área que su organización pensaba que era una fortaleza es en realidad menos sólida que en otras organizaciones. En efecto, la herramienta le ofrece una visión más amplia y fundamentada de lo bien que su empresa aprende y de la destreza con la que refina sus estrategias y procesos. Cada organización, y cada unidad que la integra, necesita esa amplitud de perspectiva para medir con precisión su aprendizaje en comparación con el de sus pares.

Componentes básicos de la organización del aprendizaje

Las investigaciones organizativas de las últimas dos décadas han revelado tres factores generales que son esenciales para el aprendizaje y la adaptabilidad de las organizaciones: un entorno de aprendizaje que apoye, procesos y prácticas de aprendizaje concretos y un comportamiento de liderazgo que lo refuerce. Nos referimos a ellos como componentes básicos de la organización del aprendizaje. Cada bloque y sus subcomponentes discretos, aunque son vitales para el conjunto, son independientes y se pueden medir por separado. Este grado de análisis granular no estaba disponible anteriormente.

Nuestra herramienta se estructura en torno a los tres componentes básicos y permite a las empresas medir sus competencias de aprendizaje con gran detalle. Como verá, las organizaciones no funcionan de manera uniforme en los tres bloques ni en las distintas subcategorías y subcomponentes. Este hecho sugiere que hay diferentes mecanismos en funcionamiento en cada área fundamental y que mejorar el rendimiento en cada una de ellas probablemente requiera distintas actividades de apoyo. Las empresas, y sus unidades, deberán abordar sus puntos fuertes y débiles particulares para prepararse para el aprendizaje a largo plazo. Como los tres componentes básicos son lo suficientemente genéricos como para que los evalúen los gerentes y firmas de todo tipo, nuestra herramienta permite a las organizaciones y unidades dividir los datos de formas que les resulten especialmente útiles. Pueden desarrollar perfiles de sus enfoques distintivos del aprendizaje y, luego, compararse con un grupo de referencia de encuestados. Para revelar el valor de todas estas comparaciones, analicemos en profundidad cada uno de los componentes básicos de una organización de aprendizaje.

Bloque de construcción 1: Un entorno de aprendizaje propicio.

Un entorno que apoya el aprendizaje tiene cuatro características distintivas.

Seguridad psicológica.

Para aprender, los empleados no pueden temer ser menospreciados o marginados cuando no están de acuerdo con sus compañeros o figuras de autoridad, hacen preguntas ingenuas, admiten errores o presentan un punto de vista minoritario. En cambio, deben sentirse cómodos expresando sus opiniones sobre la obra en cuestión.

Apreciación de las diferencias.

El aprendizaje se produce cuando las personas se dan cuenta de ideas opuestas. Reconocer el valor de las perspectivas funcionales y las visiones del mundo alternativas que compiten entre sí aumenta la energía y la motivación, genera nuevas ideas y evita el letargo y la deriva.

Apertura a nuevas ideas.

Aprender no consiste simplemente en corregir errores y resolver problemas. También se trata de crear enfoques novedosos. Se debe animar a los empleados a correr riesgos y a explorar lo desconocido y lo que no se ha probado.

Hora de reflexionar.

A demasiados directivos se les juzga por la enorme cantidad de horas que trabajan y las tareas que realizan. Sin embargo, cuando las personas están demasiado ocupadas o demasiado estresadas por los plazos y las presiones de programación, su capacidad de pensar de forma analítica y creativa se ve comprometida. Se vuelven menos capaces de diagnosticar problemas y aprender de sus experiencias. Los entornos de aprendizaje propicios dan tiempo para hacer una pausa en la acción y fomentan una revisión cuidadosa de los procesos de la organización.

Los entornos de aprendizaje propicios dan tiempo para hacer una pausa en la acción y fomentan una revisión cuidadosa de los procesos de la organización.

Para cambiar la cultura de la culpa y el silencio sobre los errores en los hospitales y clínicas infantiles de Minnesota, la COO Julie Morath instituyó una nueva política de «denunciar sin culpa» que alentaba a sustituir términos amenazantes como «errores» e «investigaciones» por términos menos cargados de emociones, como «accidentes» y «análisis». Para Morath, la cultura de los hospitales debe ser, como nos dijo, «la de que todos trabajen juntos para entender la seguridad, identificar los riesgos y denunciarlos sin miedo a ser culpados». El resultado fue que las personas empezaron a colaborar en toda la organización para hablar y cambiar los comportamientos, las políticas y los sistemas que ponen en riesgo a los pacientes. Con el tiempo, estas actividades de aprendizaje se tradujeron en reducciones cuantificables de las muertes y enfermedades evitables en la institución.

Bloque fundamental 2: Procesos y prácticas de aprendizaje concretos.

Una organización que aprende no se cultiva sin esfuerzo. Surge de una serie de pasos concretos y actividades ampliamente distribuidas, al igual que el funcionamiento de los procesos empresariales, como la logística, la facturación, la gestión de pedidos y el desarrollo de productos. Los procesos de aprendizaje implican la generación, recopilación, interpretación y difusión de información. Incluyen la experimentación para desarrollar y probar nuevos productos y servicios; la recopilación de información para realizar un seguimiento de las tendencias competitivas, tecnológicas y de los clientes; el análisis y la interpretación disciplinados para identificar y resolver problemas; y la educación y la formación para desarrollar a los empleados nuevos y establecidos.

Para lograr el máximo impacto, los conocimientos deben compartirse de forma sistemática y claramente definida. El intercambio se puede realizar entre personas, grupos u organizaciones enteras. El conocimiento puede moverse lateral o verticalmente dentro de una empresa. El proceso de intercambio de conocimientos puede, por ejemplo, centrarse internamente y tener como objetivo tomar medidas correctivas. Justo después de completar un proyecto, el proceso puede requerir auditorías o revisiones posteriores que luego se comparten con otras personas que participan en tareas similares. Como alternativa, el intercambio de conocimientos puede tener una orientación externa; por ejemplo, podría incluir foros programados periódicamente con clientes o expertos en la materia para conocer sus puntos de vista sobre las actividades o los desafíos de la empresa. En conjunto, estos procesos concretos garantizan que la información esencial pase rápida y eficientemente a las manos y las cabezas de quienes la necesitan.

Quizás el ejemplo más conocido de este enfoque sea el proceso de revisión posterior a la acción (AAR) del Ejército de los Estados Unidos, que ahora utilizan ampliamente muchas empresas, que implica una sesión informativa sistemática después de cada misión, proyecto o actividad crítica. Este proceso se enmarca en cuatro preguntas sencillas: ¿Qué nos propusimos hacer? ¿Qué pasó realmente? ¿Por qué ocurrió? ¿Qué haremos la próxima vez? (¿Qué actividades mantenemos y cuáles mejoramos?) En el ejército, las clases avanzan rápidamente hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando y, lateralmente, a través de sitios web sancionados. Luego, los resultados los codifica el Center for Army Lecciones Aprendidas (CALL). Esta difusión y codificación del aprendizaje son vitales para cualquier organización.

Bloque de construcción 3: Liderazgo que refuerza el aprendizaje.

El aprendizaje organizacional está fuertemente influenciado por el comportamiento de los líderes. Cuando los líderes cuestionan y escuchan activamente a los empleados y, por lo tanto, impulsan el diálogo y el debate, la gente de la institución se siente animada a aprender. Si los líderes señalan la importancia de dedicar tiempo a la identificación de los problemas, la transferencia de conocimientos y la reflexión posterior a las auditorías, es probable que estas actividades prosperen. Cuando las personas en el poder demuestran con su propio comportamiento su voluntad de considerar puntos de vista alternativos, los empleados se animan a ofrecer nuevas ideas y opciones.

Cuando los líderes demuestran su voluntad de considerar puntos de vista alternativos, los empleados se animan a ofrecer nuevas ideas.

Harvey Golub, exdirector ejecutivo de American Express, era conocido por su habilidad para enseñar a los empleados y gerentes. Se esforzó por razonar activamente y obligó a los directivos a pensar de forma creativa y de formas inesperadas. Un subordinado observó que a menudo «abordaba las cosas desde un ángulo diferente» para asegurarse de que no se aceptaran los enfoques convencionales sin ser examinados primero. «Me interesa mucho menos que la gente tenga la respuesta correcta que que piense las cosas de la manera correcta», nos dijo Golub. «¿Qué criterios utilizan? ¿Por qué piensan de la manera en que lo hacen? ¿Qué alternativas han considerado? ¿Qué locales tienen? ¿En qué rocas están parados?» Sus preguntas no se diseñaron para dar respuestas particulares, sino más bien para generar un debate verdaderamente abierto.

Los tres componentes básicos del aprendizaje organizacional se refuerzan mutuamente y, hasta cierto punto, se superponen. Así como los comportamientos de liderazgo ayudan a crear y mantener entornos de aprendizaje de apoyo, estos entornos facilitan a los gerentes y empleados la ejecución de procesos y prácticas de aprendizaje concretos de forma fluida y eficiente. Continuando con el círculo virtuoso, los procesos concretos brindan oportunidades para que los líderes se comporten de manera que fomenten el aprendizaje y cultiven ese comportamiento en los demás.

Usos de la herramienta de aprendizaje organizacional

Nuestra herramienta de diagnóstico está diseñada para ayudarle a responder a dos preguntas sobre la unidad organizativa que dirige o en la que trabaja: «¿Hasta qué punto funciona su unidad como una organización de aprendizaje?» y «¿Cuáles son las relaciones entre los factores que afectan al aprendizaje en su unidad?» Las personas que completan la encuesta valoran la precisión con la que una serie de frases breves y descriptivas de cada uno de los tres componentes básicos del aprendizaje describen su organización y su cultura de aprendizaje. Para ver la lista de las afirmaciones de la encuesta completa, información sobre dónde encontrarla en Internet y detalles sobre su funcionamiento, consulte la exposición «Evalúe la profundidad del aprendizaje en su organización».

Evalúe la profundidad del aprendizaje en su organización

Esta encuesta de diagnóstico está diseñada para ayudarlo a determinar qué tan bien funciona su empresa como organización de aprendizaje. Se divide en tres secciones, cada una de

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Hay dos formas principales de utilizar la encuesta. En primer lugar, una persona puede utilizarla para hacerse una idea rápida de su unidad de trabajo o equipo de proyecto. En segundo lugar, varios miembros de una unidad pueden completar la encuesta y promediar sus puntuaciones. De cualquier manera, el siguiente paso es comparar las autoevaluaciones individuales o grupales con las puntuaciones generales de nuestro grupo de organizaciones de referencia. Los datos de referencia se estratifican en cuartiles (es decir, el 25% inferior, el 25% siguiente, etc.) para cada atributo, ordenados en torno a una mediana (consulte la exposición «Puntuaciones de referencia para la encuesta sobre la organización del aprendizaje»). Una vez que haya calculado sus propias puntuaciones, puede identificar el cuartil en el que caen sus puntuaciones y reflexionar sobre cómo coinciden con sus expectativas anteriores sobre su posición.

Puntuaciones de referencia para la encuesta sobre la organización del aprendizaje

Nuestros datos de referencia se obtuvieron de encuestas a grandes grupos de altos ejecutivos de diversos sectores que completaron un programa de dirección general de ocho semanas

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Tras comparar las puntuaciones individuales o unitarias con los puntos de referencia, es posible identificar las áreas de excelencia y las oportunidades de mejora. Si los empleados de varias unidades desean realizar la encuesta, también puede hacer las comparaciones unidad por unidad o en toda la empresa. Incluso si tan solo dos personas de diferentes partes de una empresa comparan las puntuaciones, pueden determinar las diferencias culturales, los puntos en común y las cosas que aprender unas de otras. También pueden descubrir que su unidad —o incluso la empresa— va a la zaga en muchos ámbitos. Al agrupar las puntuaciones individuales y unitarias, las organizaciones en su conjunto pueden empezar a abordar problemas específicos.

Levantando el espejo en Eutilize

Tenga en cuenta cómo los directivos de una importante empresa pública europea, que llamaremos Eutilize, utilizaron la encuesta para evaluar la preparación de su empresa para convertirse en una organización que aprende y sus avances para convertirse en una organización que aprende. En el verano de 2006, 19 directivos de nivel medio respondieron a la encuesta. Antes de conocer sus puntuaciones, se pidió a los participantes que estimaran su posición en relación con los resultados de referencia de otras firmas.

Prácticamente todos los participantes pronosticaron puntuaciones medias o mejores, de acuerdo con el objetivo perseguido por la empresa de utilizar las transferencias de conocimientos y mejores prácticas como fuente de ventaja competitiva. Pero los resultados no validaron esas predicciones. Para su gran sorpresa, los directivos de Eutilize se calificaron por debajo de la media de las puntuaciones de referencia en casi todas las categorías. Por ejemplo, de una posible puntuación escalada de 100, obtuvieron 68 en liderazgo, en comparación con la puntuación media de referencia de 76. Del mismo modo, obtuvieron una puntuación de 58 en los procesos de aprendizaje concretos (frente a la media de 74) y 62 en un entorno de aprendizaje de apoyo (frente a la mediana de 71). Estos resultados revelaron a los directivos de Eutilice que integrar las prácticas de aprendizaje sistemático en su organización requeriría un trabajo considerable. Sin embargo, las medidas con peor puntuación, como la experimentación y el tiempo de reflexión, eran comunes tanto a Eutilice como a las organizaciones de referencia. Así que Eutilize no era inusual en cuanto a lo que necesitaba mejorar, solo en cuánto.

El panorama que se presentó no fue inesperado para una empresa de servicios públicos que durante mucho tiempo había disfrutado de monopolios en un número reducido de mercados y que solo recientemente había establecido unidades en otras áreas geográficas. Las puntuaciones de Eutilize en el cuartil inferior en cuanto a la apertura a nuevas ideas, la experimentación, el conflicto y el debate y la transferencia de información demostraron que cambiar la cultura establecida de la empresa llevaría mucho tiempo.

Los directivos de Eutilize también descubrieron el grado en que sus modelos mentales sobre su propia forma de trabajar eran inexactos. Por ejemplo, se enteraron de que muchas personas de su empresa creían que el «análisis» era un área de fortaleza para Eutilize, pero interpretaron el análisis como un simple cálculo de números. Los resultados de la encuesta les ayudaron a entender el término análisis de manera más amplia, a pensar en el grado en que las personas ponen a prueba las suposiciones, participan en un debate productivo y buscan puntos de vista disidentes. Cada una de esas áreas era en realidad un punto débil de la empresa. Esta revelación llevó a los directivos de Eutilize a entender que sin un entorno más abierto respaldado por los procesos y el liderazgo correctos, la empresa tendría dificultades para implementar la nueva estrategia que acababa de adoptar.

La experiencia de Eutilize ilustra cómo nuestra herramienta de aprendizaje organizacional fomenta un debate reflexivo entre los directivos sobre sus prácticas organizativas y de liderazgo. Sin datos concretos, esa reflexión puede volverse abstracta y susceptible a evaluaciones idiosincrásicas y, a menudo, a desacuerdos emocionales sobre la situación actual. Con los datos de la encuesta en la mano, los directivos tenían un punto de partida para el debate y los participantes podían señalar comportamientos, prácticas o eventos específicos que podrían explicar las puntuaciones altas y bajas. Los resultados también ayudaron a los gerentes de Eutilize a identificar las áreas en las que su empresa necesitaba una atención especial.

Dado que las puntuaciones basadas en las encuestas se derivan de las percepciones, el mejor uso de los datos en Eutilize era, como lo haría en cualquier empresa, para iniciar una conversación y una autorreflexión, no para ser la única base de la toma de decisiones. Las discusiones tuvieron que llevarse a cabo con un equilibrio saludable entre lo que los académicos llaman «promoción e investigación». La comunicación permitía a las personas hacer valer sus observaciones personales y sugerencias de acción preferidas, pero también garantizaba que todos se tomaran el tiempo de considerar detenidamente puntos de vista que no eran los suyos. Además, los directivos aprendieron la importancia de utilizar ejemplos concretos para ilustrar las interpretaciones, hacer referencia a prácticas o procesos específicos y aclarar las observaciones. Por último, los participantes de Eutilize identificaron las medidas específicas que debían tomarse. Si no lo hubieran hecho, las discusiones podrían haberse deteriorado hasta convertirse en sesiones de quejas improductivas.

Avanzar: cuatro principios

Nuestras experiencias en el desarrollo, las pruebas y el uso de esta encuesta nos han proporcionado información adicional para los directivos que buscan fomentar el aprendizaje de las organizaciones.

El liderazgo por sí solo es insuficiente.

Al modelar los comportamientos deseados (preguntas con una mente abierta, escucha atenta, consideración de múltiples opciones y aceptación de puntos de vista opuestos), es probable que los líderes fomenten un mayor aprendizaje. Sin embargo, los comportamientos de liderazgo orientados al aprendizaje por sí solos no son suficientes. Las dimensiones culturales y procesales del aprendizaje parecen requerir intervenciones más explícitas y específicas. Estudiamos en profundidad docenas de organizaciones al desarrollar las preguntas de nuestra encuesta y, a continuación, utilizamos el instrumento con cuatro firmas que tenían diferentes tamaños, ubicaciones y misiones. Los cuatro obtuvieron puntuaciones más altas en el aprendizaje del liderazgo que en los procesos de aprendizaje concretos o en un entorno de aprendizaje de apoyo. El rendimiento suele variar de una categoría a otra. Esto sugiere que instalar procesos de aprendizaje formales y cultivar un clima de aprendizaje propicio requieren medidas más allá de la simple modificación del comportamiento de liderazgo.

Las organizaciones no son monolíticas.

Los gerentes deben ser sensibles a las diferencias entre los procesos y comportamientos departamentales a medida que se esfuerzan por crear organizaciones que aprendan. Los grupos pueden variar en cuanto a su enfoque o madurez de aprendizaje. Los directivos deben ser especialmente sensibles a las culturas de aprendizaje locales, que pueden variar mucho de una unidad a otra. Por ejemplo, en un estudio inicial sobre los errores médicos se documentaron diferencias significativas en las tasas de errores denunciados entre las unidades de enfermería del mismo hospital, lo que refleja las variaciones en las normas y los comportamientos establecidos por los directores de las unidades. En la mayoría de los entornos, es poco probable que una estrategia que sirva para todos los casos para crear una organización de aprendizaje tenga éxito.

Los directivos deben ser especialmente sensibles a las culturas de aprendizaje locales, que pueden variar mucho de una unidad a otra.

El rendimiento comparativo es el cuadro de mando fundamental.

El simple hecho de que una organización obtenga una puntuación alta en un área determinada de las conductas o procesos de aprendizaje no convierte a esa área en una fuente de ventaja competitiva. Sorprendentemente, la mayoría de las organizaciones que encuestamos identificaron los mismos dominios como sus áreas de fortaleza. «Apertura a nuevas ideas» y «educación y formación» obtuvieron puntuaciones casi universales más altas que otros atributos o categorías, probablemente por sus evidentes vínculos con la mejora de la organización y el desarrollo personal. Por lo tanto, una puntuación alta transmite información limitada sobre el rendimiento. Las puntuaciones más importantes de los atributos de aprendizaje fundamentales son relativas: la forma en que su organización se compara con la competencia o los datos de referencia.

El aprendizaje es multidimensional.

Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de las empresas por mejorar el aprendizaje se concentran en una sola área: quizás más tiempo para reflexionar o un mayor uso de las auditorías y las revisiones posteriores a las acciones. Sin embargo, nuestro análisis sugiere que cada uno de los componentes básicos de una organización que aprende (entorno, procesos y comportamientos de liderazgo) es en sí mismo multidimensional y que esos elementos responden a diferentes fuerzas. Puede mejorar el aprendizaje en una organización de varias maneras, según el subcomponente en el que haga hincapié; por ejemplo, cuando se trata de mejorar el entorno de aprendizaje, una empresa querrá centrarse en la seguridad psicológica y otra en el tiempo para reflexionar. Los directivos deben ser cuidadosos a la hora de seleccionar las palancas del cambio y pensar ampliamente en las opciones disponibles. Nuestra encuesta abre un menú de posibilidades.

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El objetivo de nuestra herramienta de aprendizaje organizacional es promover el diálogo, no la crítica. Todas las organizaciones que estudiamos descubrieron que revisar las puntuaciones de sus encuestas era una oportunidad de mirarse al espejo. Las discusiones más productivas fueron aquellas en las que los directivos discutieron las implicaciones de sus puntuaciones, especialmente las dimensiones comparativas (diferencias por nivel, subunidad, etc.), en lugar de simplemente evaluar el desempeño de manera dura o favorable. Estos directivos trataron de entender los puntos fuertes y débiles de sus organizaciones y de pintar un panorama honesto de sus culturas y líderes. No es sorprendente, creemos que es mejor utilizar la encuesta sobre la organización del aprendizaje no solo como libreta de calificaciones o puntuación final, sino también como instrumento de diagnóstico, es decir, como una herramienta para fomentar el aprendizaje.