¿Su alianza estratégica es realmente una venta?

Cada vez más, los altos ejecutivos que desean ampliar el alcance de los productos, la ubicación geográfica o los clientes de su empresa consideran que las alianzas son el vehículo estratégico preferido. En los últimos cinco años, el número de alianzas nacionales e internacionales ha crecido en más de 25% anualmente. Pero el término alianza puede resultar engañoso; en muchos casos, una alianza significa realmente una eventual transferencia de propiedad. La vida media de las alianzas es de solo unos siete años y casi 80% de las empresas conjuntas (una de las estructuras de alianzas más comunes) terminan en última instancia con una venta por parte de uno de los socios.

Es peligroso ignorar la tendencia. Si un CEO no se da cuenta de que una alianza probablemente acabe en una venta, puede que esté apostando por la empresa sin saberlo. Si no se anticipa el final del juego, lo que comienza como una asociación estratégica puede llevar a una venta no planificada que erosione el valor accionarial. Es más, dado que una alianza no suele recibir el mismo intenso escrutinio público que una adquisición o una desinversión, es posible que el consejo de administración y los accionistas también desconozcan el verdadero riesgo.

Por el contrario, una alianza puede ser un buen vehículo de adquisición o desinversión si su evolución está planificada. Por eso es fundamental pensar si una alianza podría llevar a una venta. Esta evaluación puede ayudar a las empresas a evitar asociaciones desastrosas y ventas imprevistas de empresas importantes. Puede ayudar a los directivos a elegir socios corporativos que impulsen el plan estratégico a largo plazo de su organización. Y puede ayudar a revelar oportunidades en las que una alianza podría utilizarse como una opción de bajo riesgo y bajo coste en una futura adquisición.

Basándonos en nuestra experiencia con más de 200 alianzas en distintas fases, desde las negociaciones iniciales hasta la rescisión, hemos desarrollado una forma para que los directivos diagnostiquen si es probable que una alianza conduzca a una venta y diseñen una estrategia adecuada, para evaluar las posiciones negociadoras y los riesgos de que se produzcan resultados no planificados, y para planificar la evolución de la asociación. Las alianzas que hemos estudiado abarcan una amplia gama de sectores industriales y de servicios e incluyen 49 asociaciones estratégicas entre algunas de las empresas más grandes de los Estados Unidos, Europa y Asia que hemos rastreado desde 1989. Aunque nuestra base de experiencia incluye muchos tipos de alianzas, este artículo se centra principalmente en situaciones en las que ambas o todas las empresas aportan intereses comerciales importantes a la operación, se crea una entidad independiente (por ejemplo, una empresa conjunta) y los socios comparten los riesgos y las recompensas financieras.

Evitar el autoengaño

La razón por la que los altos directivos pueden no tomarse el tiempo de pensar detenidamente en la evolución de una alianza planificada es porque puede que ya crean que tienen los intereses a largo plazo de su empresa bajo control. Puede que piensen que sus razones para forjar una alianza se basan en las estrategias más sólidas. Sin embargo, atrapados en la emoción de la persecución o la intensidad de las negociaciones, muchos directivos se engañan a sí mismos. Si se encuentra pronunciando una de las siguientes afirmaciones, ¡tenga cuidado! Su alianza puede llevar a su empresa a una desinversión no planificada.

«Es mejor asociarnos con X que competir contra ella en nuestra actividad principal».

El defecto estratégico aquí es utilizar la «mentalidad de adquisición» en lugar de la «mentalidad de asociación», es decir, elegir socios que sean competidores directos en lugar de aliados complementarios. Las alianzas entre competidores con negocios principales, mercados geográficos y habilidades funcionales similares tienden a fracasar debido a las tensiones entre los socios. Los conflictos surgen o se intensifican a medida que ambas partes se expanden a los mismos mercados. De hecho, la tasa de éxito de las alianzas que implican mercados de productos principales que podrían superponerse es solo de una de cada tres. (Consideramos que una alianza tiene éxito si ambas partes alcanzan sus objetivos estratégicos y obtienen una rentabilidad igual o superior a su coste de capital a lo largo de la vida de la asociación).

«Al unir fuerzas con otra empresa de segundo nivel, podemos crear una empresa sólida y, al mismo tiempo, solucionar nuestros problemas juntos».

La idea de que dos empresas débiles puedan combinarse para formar una unidad fuerte es atractiva, pero esas empresas no suelen reforzar la posición de ninguno de los socios. En cambio, la alianza se hunde por las mismas debilidades que tenía que solucionar. Peor aún, si una o ambas empresas matrices deciden desinvertir, la sociedad puede complicar la venta.

«Necesitamos un socio fuerte para mejorar nuestras habilidades».

Las alianzas pueden y deben considerarse oportunidades de aprendizaje organizacional. Pero cuando el objetivo principal de una asociación es que la empresa más débil mejore sus habilidades, la empresa normalmente fracasa. En esos casos, los altos directivos involucrados no suelen prestar suficiente atención a la lógica empresarial de la operación, es decir, a la forma en que la asociación creará valor. A menudo, la pareja que busca aprender no puede contribuir lo suficiente a la alianza.

«Al asociarnos con otra empresa de nuestro sector, podemos acceder a sus nuevos productos y tecnologías y, al mismo tiempo, minimizar nuestras inversiones en productos y tecnologías principales».

Esta mentalidad es común en sectores que se están globalizando, como las telecomunicaciones, los ordenadores y las compañías aéreas, o donde los actores más débiles se enfrentan a una disminución de la cuota de mercado y la rentabilidad debido a la aparición de nuevos competidores de bajo coste. Pero utilizar una alianza para competir en industrias impulsadas por la escala puede ser una receta para el desastre, especialmente si la empresa intenta reemplazar productos o tecnologías que son fundamentales para su actividad principal. Con el tiempo, la empresa más débil rara vez es capaz de igualar a la empresa más fuerte en la creación de nuevas tecnologías y productos, y el desequilibrio normalmente lleva a una venta, a menudo con una prima de adquisición baja o nula.

«Nos vendría bien una alianza para recaudar capital sin ceder el control de la gestión».

Una empresa basada en esta premisa solo funciona si uno de los socios es un inversor mayoritariamente pasivo que no busca participar en la empresa a cambio de su participación financiera. En industrias tan diversas como la biotecnología y el acero, cuando un gerente busca capital en un socio, la operación tiende a ser desequilibrada desde el principio. En efecto, el socio más débil vende sus capacidades a cambio de capital. Además, ese socio generalmente se ve obligado a reducir su participación con el tiempo porque el socio más fuerte debe financiar las inversiones futuras.

Evaluación de los riesgos

La clave para entender si es probable que una alianza conduzca a una venta (y qué empresa es la probable compradora) es proyectar cómo evolucionará el poder de negociación relativo de los socios. El poder de negociación relativo depende de tres factores: los puntos fuertes y débiles iniciales de los socios, la forma en que esos puntos fuertes y débiles cambian con el tiempo y la posibilidad de que se produzca un conflicto competitivo.

Puntos fuertes y puntos débiles iniciales.

Hágase las siguientes preguntas: ¿Qué puntos fuertes empresariales específicos (como los productos, las tecnologías, el acceso al mercado y las habilidades funcionales) tiene cada socio y cuál de esos elementos es más importante para el éxito a largo plazo de la empresa en el mercado (por ejemplo, los medicamentos más taquilleros en las alianzas farmacéuticas)? ¿Qué socio controla los clientes a los que prestará servicio la empresa? ¿Qué empresa ocupará más puestos de alta dirección de la empresa? ¿Qué socio es más capaz y está dispuesto a invertir en la alianza, en función de la rentabilidad, el efectivo disponible y la importancia estratégica del negocio?

Esas posiciones iniciales determinan el valor de las fichas de negociación que cada socio aporta. Cuando la balanza de poder se inclina desde el principio, el socio más fuerte suele ser el propietario final. En la alianza entre Meiji Milk Products y Borden para vender productos lácteos de primera calidad en Japón, Meiji controlaba originalmente las relaciones con los puntos de venta y Borden suministraba los productos. Cuando la asociación se fue eliminando gradualmente entre 1990 y 1992, Meiji mantuvo el control de las instalaciones de distribución y fabricación e introdujo sus propios productos en los segmentos de helados, queso y margarina de primera calidad. Posteriormente, Borden salió del mercado japonés tras la caída de sus ventas y cuota de mercado.

Cómo cambian las fortalezas con el tiempo.

Incluso si el poder de negociación se equilibra al principio de una alianza, los puntos fuertes pueden cambiar en unos pocos años, lo que provocará un cambio masivo en el poder de negociación y provocará una venta imprevista. En las etapas iniciales del desarrollo de la industria, por ejemplo, el proveedor de productos y tecnología suele ser el que tiene más poder. Pero a menos que esos productos y tecnologías sean propietarios y únicos, el poder normalmente recae en la parte que controla los canales de distribución y los clientes. Y si la industria se convierte en una empresa de productos básicos impulsada por la escala, la clave del éxito son las capacidades de diseño de procesos. Piense en lo que le pasó a una empresa química estadounidense, un productor mundial de recubrimientos industriales, que formó una alianza con una organización japonesa. Tras unos años de alianza de gran éxito, la empresa japonesa le propuso una compra. Había aprendido las habilidades del proceso de producción que originalmente ofrecía la organización estadounidense y aún controlaba las relaciones con los clientes clave. La empresa estadounidense no tuvo más remedio que desinvertir.

Otros factores también contribuyen a los cambios en el poder. Por un lado, es probable que los socios que destinen a la mayoría de los altos directivos a las funciones clave de una alianza vean crecer su fuerza, incluso si comienzan como accionistas con una participación accionaria minoritaria. Por otro lado, la posibilidad de invertir en una alianza a lo largo del tiempo suele ser cada vez más importante una vez finalizada la operación; la empresa matriz que invierte más suele tener más poder de decisión y una mayor participación en el capital. La capacidad relativa (y el deseo) de invertir de la matriz son especialmente importantes, ya que las alianzas suelen requerir más capital del previsto: si la alianza tiene éxito, se necesita capital para expandirse; si tiene un rendimiento inferior, se necesita capital para cubrir los déficits de flujo de caja.

Por último, el poder de negociación se ve afectado en gran medida por el equilibrio entre el aprendizaje y la enseñanza en una alianza. Es probable que una empresa a la que se le dé bien aprender y que estructura la alianza de tal manera que pueda acceder a las capacidades de sus socios e internalizarlas, dependa menos de su socio a medida que la alianza evolucione.

Potencial de conflicto competitivo.

Cuando los competidores directos cuyas posiciones geográficas y de producto se superponen tratan de forjar una alianza, el conflicto es inevitable. A menudo, las partes llegan a un punto muerto en cuestiones importantes, como los mercados a los que dirigirse, los productos y los clientes en los que centrarse o la fábrica cerrar. Para resolver los conflictos y aprovechar los beneficios de la escala en esos casos, los socios suelen avanzar hacia la integración completa mediante una fusión o una adquisición total, o simplemente disuelven la alianza.

Por el contrario, la posibilidad de que se produzca un conflicto competitivo y el riesgo de una venta imprevista son mínimos cuando cada socio aporta cualidades distintivas, por ejemplo, diferentes posiciones geográficas, de producto y funcionales. Cuando cada empresa se basa en las cualidades de la otra en lugar de tratar de cubrir las brechas en los negocios o mercados principales, los puntos fuertes de la empresa en conjunto son más que la suma de las partes. Pepsico y Lipton, por ejemplo, han combinado sus puntos de fuerza muy diferentes para producir y comercializar té helado enlatado. Lipton aporta su experiencia en el negocio del té; Pepsico brinda acceso a los canales de distribución de bebidas. En teoría, Pepsico podría ofrecer el producto, pero Lipton ha creado la franquicia y el conocimiento de marca que necesita para mantener un control significativo sobre los clientes. Por lo tanto, el poder de negociación se mantiene equilibrado; la alianza puede perdurar porque cada socio controla su propio territorio.

Gestionar los riesgos de una alianza en evolución

Al analizar los puntos fuertes iniciales, la forma en que cambian y la posibilidad de que se produzca un conflicto competitivo, es posible trazar una alianza en particular y anticipar o protegerse contra una futura venta de la empresa. Hemos descubierto que las alianzas generalmente se dividen en una de las seis categorías, que hemos nombrado en función de sus resultados probables: colisiones entre competidores, alianzas de los débiles, ventas encubiertas, alianzas iniciales, evoluciones hacia una venta y alianzas de iguales complementarios. Es fundamental saber cuál de esos caminos sigue una alianza, ya que todos menos uno conllevan el riesgo de una venta imprevista, lo que puede ser un gran error para el socio que acabe cediendo. (Consulte el inserto «Cuidado con el vendedor»).

Es fundamental saber cuál de los seis caminos sigue una alianza: todos menos uno corren el riesgo de una venta imprevista.

Cuidado con el vendedor

Para entender las posibles desventajas de vender una empresa después de que ya haya pasado a formar parte de una alianza, considere la posición del vendedor en una adquisición

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De hecho, los dos primeros tipos (colisiones entre competidores y alianzas de los débiles) casi siempre fracasan y deben evitarse. Las dos siguientes (ventas encubiertas y alianzas emergentes) unen a empresas fuertes con empresas débiles y, aunque son riesgosas y normalmente se traducen en una venta, pueden beneficiar a ambos socios si se estructuran y gestionan adecuadamente. Las dos últimas (la evolución hacia una venta y las alianzas de iguales complementarios) unen a empresas sólidas con empresas sólidas, pero solo estas últimas generalmente conducen a empresas que son a la vez exitosas y duraderas. Describiremos los seis tipos en detalle.

Los seis tipos de alianzas

Colisiones entre competidores. Estas alianzas incluyen los negocios principales de dos empresas sólidas que compiten directamente. Debido a las tensiones competitivas, suelen ser

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Colisiones entre competidores.

Los directivos suelen elegir a los competidores directos como socios, ya que estas alianzas tienden a crear una gran sinergia a corto plazo mediante la consolidación de posiciones superpuestas en los productos y el mercado. El atractivo ilusorio de una alianza, frente a una adquisición, es que el control se puede compartir sin que ninguna de las partes ceda el poder, mientras que la sinergia se puede capturar y dividir entre cada una de ellas. Pero cuando ambos socios quieren expandir sus negocios principales en función del mismo conjunto de oportunidades geográficas y de productos, el conflicto es la regla, no la excepción.

Por ejemplo, pensemos en la empresa conjunta formada por una empresa estadounidense y un competidor asiático para comercializar terminales de puntos de venta en los Estados Unidos. La asociación provocó rápidamente conflictos sobre la forma de personalizar y vender los productos del socio asiático en el mercado estadounidense. Los socios, que vendían sus propias terminales de punto de venta en los Estados Unidos a través de la empresa conjunta, no pudieron resolver esos problemas y, según se informa, la empresa perdió tanto como$ 20 millones al año. Tras tres años poco rentables, el socio asiático compró las 49 unidades del socio estadounidense% apuesta para hacerse con el control de la toma de decisiones. Una vez resueltos los conflictos, el socio asiático pudo aumentar el rendimiento de la unidad y alcanzar una cuota de mercado declarada de más del 20%% en los segmentos objetivo.

Otro ejemplo es la alianza entre General Electric y Rolls-Royce en el sector de los motores a reacción, que finalizó en 1986 debido a las acusaciones de que Rolls-Royce había introducido un motor directamente competitivo. La lección es que los competidores directos con un alto grado de superposición suelen estar entre los peores socios de la alianza. Los directivos deberían considerar la posibilidad de adquirir a esos competidores o de asociarse con empresas que se centren en diferentes negocios o mercados geográficos.

Alianzas de los débiles.

En este tipo de asociación, dos o más empresas débiles se unen con la esperanza de que sus fuerzas combinadas mejoren sus posiciones. Sin embargo, en general, los débiles se debilitan y la alianza fracasa. A menudo, un tercero adquiere las piezas.

En resumen: si no puede triunfar por sí solo, una alianza con otra empresa débil no mejorará las cosas. Lamentablemente, muchos grupos de alianzas están impulsados por la debilidad, no por la fuerza. La industria de las aerolíneas ofrece un ejemplo revelador. A principios de la década de 1990, las alianzas habían proliferado entre los actores de esta industria en proceso de globalización. Sin embargo, muchos de los acuerdos implicaban vínculos entre actores débiles, por ejemplo, compañías aéreas estadounidenses poco rentables y compañías de bandera de países europeos más pequeños. Muchas de estas inversiones ya se han traducido en importantes amortizaciones y se han deshecho varias alianzas.

Las alianzas de los débiles suelen comenzar cuando las empresas débiles se unen para tratar de competir en negocios de gran escala. Pero cuando las cosas se ponen difíciles (como muestran nuestras investigaciones suele ocurrir en los tres primeros años de cualquier alianza), ninguno de los socios tiene el capital, los recursos de gestión o la flexibilidad necesarios para ofrecer mucha ayuda. Por lo general, las demandas de escala (capital) superan a la capacidad de inversión de los socios débiles y están demasiado ocupados intentando arreglar su actividad principal como para dedicar suficiente atención a la gestión de su asociación.

Cuando llegue el momento de dejarlo, el siguiente paso lógico es intentar vender a una empresa más fuerte con los recursos necesarios para lograr un cambio. Sin embargo, muchas empresas que intentan desinvertir después de que se haya formado una alianza obtienen mucho menos valor que si hubieran realizado una venta directa en primer lugar. Los posibles compradores suelen dejarse disuadir por la dificultad de disolver una alianza; es más, es posible que los activos competitivos (habilidades, clientes y productos) se hayan erosionado en el ínterin. Una mejor estrategia para una empresa débil es desinvertir directamente o reorientar el negocio y, luego, pensar en una alianza.

Ventas disfrazadas.

En este tipo de alianzas, una empresa débil se une a una empresa fuerte que es o será directamente competitiva. Por lo general, el jugador más débil sigue siendo débil y es adquirido por el jugador más fuerte. Estas empresas suelen ser efímeras y rara vez duran más de cinco años.

En el mundo real, las alianzas se utilizan con frecuencia como segunda mejor estrategia cuando la dirección no está dispuesta a vender una empresa débil. Sin embargo, los accionistas normalmente estarían mejor si la empresa se vendiera desde el principio. Cuando las empresas débiles creen que deben unirse a una empresa fuerte, tienen que reconocer el riesgo de que la alianza acabe siendo una adquisición. Esa conciencia requiere «pensar en la desinversión», no «pensar en alianzas».

Para empezar, los posibles vendedores deberían buscar socios que sean los mejores compradores más adelante. Es más probable que esos socios sean posibles competidores que socios complementarios, ya que los competidores directos son los que mejor pueden maximizar la sinergia. Deberían tener suficiente dinero para inversiones y adquisiciones. En la empresa de equipos eléctricos de Siemens/Allis-Chalmers (Siemens Allis Power Engineering), Siemens vio el negocio como un área estratégica fundamental, tenía una tecnología sólida, estaba dispuesta a invertir y quería expandirse en los Estados Unidos. Allis-Chalmers tenía capacidades de distribución, ventas y fabricación, pero un capital limitado para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Dada esa combinación, afirma un ejecutivo de Siemens, no es de extrañar que «en el fondo de la mente de todo el mundo tuviera la idea de que, cuando la empresa terminara, Siemens sería el posible comprador». En 1982, cuatro años después de la formación de la alianza, Siemens había elevado su participación al 85%%. La compra total se produjo en 1985. Posteriormente, Siemens realizó nuevas adquisiciones para crear un negocio con más de $ Mil millones en ventas en EE. UU.

También es fundamental que los vendedores reconozcan que su poder de negociación disminuirá con el tiempo y que negocien disposiciones de salida explícitas que garanticen el valor razonable en caso de venta. Esas disposiciones deben fijar el valor (o la fórmula para calcularlo) desde el principio. El enfoque habitual —retrasar las negociaciones sobre la valoración hasta que sea inminente la venta— no basta para proteger a los accionistas de la empresa más débil, ya que es probable que el poder de negociación pase a manos de la empresa más fuerte con el tiempo.

Allis-Chalmers se dio cuenta de la importancia de las cláusulas de salida en su empresa conjunta con Siemens. Según Hans W. Decker, exvicepresidente de Siemens en los Estados Unidos, «La cláusula de salida, que especificaba que Siemens tenía derecho a adquirir la empresa con una fórmula de precios específica en caso de rescisión, era el punto más importante del acuerdo. Si hablamos del acuerdo de empresa conjunta durante tres meses, hablamos de la cláusula de salida durante dos meses». En otro caso, cuando una empresa del negocio de los recubrimientos industriales formó una empresa conjunta con un posible comprador, negoció un precio de compra-venta por adelantado basado en el valor inicial de la empresa más 50% de las sinergias que estimaron que se generarían.

Cuando sea probable que se produzca una venta, la alianza debería estructurarse de modo que la empresa que se va a vender se pueda separar fácilmente. En la empresa conjunta Siemens/Allis-Chalmers, Siemens creó una entidad independiente situando la sede de la alianza en Atlanta (Georgia), en lugar de en Milwaukee (Wisconsin), donde tenía su sede Allis-Chalmers. La idea es definir límites claros para la empresa en relación con las organizaciones matrices en términos de los activos, las actividades y las personas que participarán. Cuantos menos enredos queden (como los acuerdos de precios de transferencia para los servicios prestados por los padres), más fácil será la venta.

Alianzas Bootstrap.

Este tipo de alianza se intenta a menudo, pero rara vez funciona. Una empresa débil se asocia con una empresa más fuerte (y a menudo complementaria) e intenta utilizar la alianza para mejorar sus capacidades. Para el socio más débil, esta estrategia equivale a empatar a una recta interna en el póker. Por lo general, el socio débil sigue siendo débil y lo adquiere el socio más fuerte. En los pocos casos en los que la estrategia tiene éxito, la asociación se convierte en una alianza de iguales o los socios se separan una vez que el socio débil ha podido competir por sí solo.

Por lo general, desaconsejamos esta estrategia, a menos que sea imposible arreglar o vender el negocio. Hacer que una alianza inicial funcione es una tarea abrumadora: implica un programa de aprendizaje sistemático y la capacidad de aprender; un socio con las habilidades adecuadas que esté dispuesto a enseñar y no se convierta en adquirente; y un período de varios años para ejecutar la estrategia. Un ejemplo de una alianza inicial exitosa es la que existe entre Rover y Honda. Rover comenzó como una empresa estatal poco rentable y mejoró hasta el punto de que British Aerospace, la empresa matriz de Rover, podía vender 80% de la unidad a BMW por 800 millones de libras (unos$ 1.200 millones). ¿Podría British Aerospace haber vendido Rover por una suma similar sin la creación de capacidades que permitía la alianza? Lo dudamos. Sin embargo, gracias a la alianza, Rover aumentó su productividad, redujo su índice de defectos en más de la mitad y redujo su ciclo de desarrollo de productos de seis años y medio a cuatro años y medio.

Por lo general, no recomendamos formar una alianza inicial a menos que sea imposible arreglar o vender el negocio.

Los socios débiles que entren en una alianza inicial deben reconocer que el acuerdo puede llevar a una venta y que el socio más fuerte tendrá más poder de negociación. Por lo tanto, al igual que los socios débiles en las ventas encubiertas, deberían estructurar las disposiciones de salida para garantizar el valor razonable en caso de una desinversión.

El diseño de la asociación también es crucial en una alianza inicial. Los socios débiles deberían estructurar el acuerdo de manera que conserven el control sobre uno o más elementos empresariales importantes, como las relaciones con los clientes. También deberían asegurarse de que las brechas de capacidad se limiten a unas cuantas áreas clave.

Además, los socios débiles deberían considerar la posibilidad de diseñar la alianza en torno a una serie de actividades de desarrollo de habilidades. Y la estructura de la oferta debería respaldar la agenda de aprendizaje. Por ejemplo, Thomson Consumer Electronics de Francia, en su alianza con JVC, buscó mejorar sus habilidades en la fabricación y el ensamblaje de precisión necesarios para producir videograbadoras de alta calidad. (La alianza la formaron inicialmente en 1982 JVC, Thorn EMI del Reino Unido y Telefunken de Alemania. Posteriormente, Thomson compró Telefunken y Thorn cedió su participación en la empresa a Thomson y JVC.) Un primer paso importante para Thomson fue identificar una serie de pasos discretos y alcanzables para desarrollar sus capacidades. En primer lugar, se centró en desarrollar las habilidades de ensamblaje. Luego, sus esfuerzos se convirtieron en la fabricación de componentes, la fabricación de videograbadoras completas y, más tarde, en la creación de las capacidades necesarias para diseñar y producir un nuevo modelo de videograbadora.1

En este caso, JVC licenció sus diseños a la empresa conjunta, que tenía importantes instalaciones de fabricación en Alemania y el Reino Unido. JVC se comprometió a aumentar el valor de los componentes de videograbadora producidos por la empresa conjunta en Europa y a ayudar a Thomson a establecer y gestionar una planta independiente de suministro de componentes y subsistemas propiedad de Thomson en Francia. La mayoría de los empleados de la empresa conjunta eran de Thomson y los trabajadores de la planta de Berlín fueron trasladados a las líneas de producción cercanas de Thomson para promover la transferencia de habilidades.

La protección del gobierno también puede aumentar las posibilidades de éxito del socio más débil en una alianza inicial, especialmente si las empresas más fuertes se ven obligadas a transferir tecnología para acceder al mercado. Por ejemplo, a las compañías de telecomunicaciones estadounidenses se les prohíbe generalmente realizar adquisiciones directas en Europa del Este, lo que permite a las empresas de telecomunicaciones de Europa del Este desarrollar sus redes y capacidades sin el riesgo de una adquisición no deseada.

Evoluciones hacia una venta.

Estas alianzas comienzan con dos socios fuertes y compatibles, pero pueden surgir tensiones competitivas o el poder de negociación puede cambiar y, en última instancia, un socio se vende al otro. Sin embargo, estas asociaciones suelen ofrecer valor a ambas partes y pueden superar la media de siete años de las alianzas.

A veces, el poder está tan equilibrado desde el principio que estas empresas pueden parecer alianzas de iguales y complementarios, y puede resultar difícil saber qué socio es probable que surja como comprador. Ninguno de los socios, por ejemplo, puede que al principio sepa lo suficiente como para gestionar el negocio por sí solo, aunque pudiera comprarlo. Sin embargo, normalmente hay pistas que indican cómo puede cambiar el poder de negociación. La clave es examinar qué puntos fuertes empresariales planea aportar cada socio, qué socio suministra a la mayoría de los altos directivos, cuál está dispuesto a invertir más y cómo es probable que evolucione la relación entre el aprendizaje y la enseñanza. Por ejemplo, pensemos en dos compañías farmacéuticas grandes e igual de exitosas que formaron una empresa conjunta para distribuir un producto específico en los Estados Unidos. La alianza duró diez años, pero se percibió claramente como una evolución hacia una venta, incluso al principio, porque uno de los socios era titular de las principales patentes de los productos. Y, de hecho, ese socio finalmente compró al otro, siguiendo las condiciones de una cláusula de compra predeterminada.

La evolución del sector también puede ofrecer algunas ideas: si una empresa está en un sector en el que el poder pasa de los productos a los clientes o los procesos principales, y esa empresa proporciona los productos, la alianza muy bien podría ser una evolución hacia la venta de la empresa.

Como estas alianzas se basan inicialmente en contribuciones equilibradas y pueden durar mucho tiempo, requieren un enfoque de estructuración diferente al de las alianzas que hemos mencionado. En primer lugar, los socios deberían compartir el interés en estructurar disposiciones de salida recíprocas y justas que protejan los intereses estratégicos y financieros de cada uno. Es más importante diseñar fórmulas para dividir el valor futuro de la empresa de manera justa que proteger la contribución inicial de cada socio.

En segundo lugar, los socios deben estructurar la alianza de modo que las contribuciones realizadas y el valor recibido se revisen periódicamente y se mantenga un equilibrio adecuado. Por ejemplo, Honeywell suele incluir cláusulas de caducidad para forzar la renegociación de sus alianzas aproximadamente cada cinco años. La flexibilidad puede mejorarse si los socios acuerdan los principios subyacentes para la resolución de conflictos y se comprometen a respetarlos en caso de que las disposiciones técnicas o legales resulten injustas. La flexibilidad también es necesaria para permitir a los socios ampliar o reducir el alcance de la alianza para cumplir con los requisitos del mercado o resolver cualquier conflicto que pueda surgir.

En tercer lugar, los socios en la evolución hacia una venta deben tener clara su intención estratégica. Si una de las partes desea ser la compradora final en caso de que la empresa acabe siendo una venta, la estructura inicial debería reflejar ese deseo. Los posibles compradores tienen que invertir mucho en la empresa, tanto en personas como en capital. También deberían asegurarse de que la alianza permita un equilibrio favorable entre el aprendizaje y la enseñanza. En la década de 1950, por ejemplo, Pfizer, con sede en EE. UU., formó una empresa conjunta al cincuenta y cincuenta con Taito, el principal productor de azúcar de Japón, para entrar en el mercado farmacéutico japonés. Taito fue una playa japonesa, pero Pfizer conservó las patentes de los principales medicamentos. Con el tiempo, Pfizer adquirió su propio conocimiento del mercado farmacéutico japonés y, finalmente, compró la empresa, convirtiéndose en una de las mayores compañías farmacéuticas extranjeras de Japón.

Una nota interesante: muchas alianzas entre Estados Unidos y Japón son la evolución hacia una venta y, por lo general, los socios japoneses se convierten en los compradores. Un estudio sobre las empresas conjuntas en Japón realizado por la oficina de McKinsey & Company en Tokio indicó que dos tercios de las empresas japonesas y extranjeras que operaban en Japón se vendieron al socio japonés tras la rescisión. En parte, esto se debe a que las empresas japonesas tienden a centrarse más en absorber las capacidades de sus socios.

Las empresas japonesas también tienen más probabilidades de adquirir sus empresas porque sus principales razones para establecer alianzas son estratégicas, no financieras. Cuando encuestamos a 90 ejecutivos de 25 grandes empresas japonesas, la gran mayoría (más de 80)%) indicó que adquirir las habilidades necesarias para crear nuevos negocios y mejorar la posición estratégica de las empresas existentes eran las principales razones para formar alianzas estratégicas.

Alianzas de iguales complementarios.

Este camino de asociación es el único que puede llevar a un matrimonio de por vida. Involucra a dos socios fuertes y complementarios y, en general, ambos se mantienen fuertes durante todo el tiempo. Estas alianzas casi siempre duran mucho más de 7 años. De hecho, el sello distintivo de estas empresas es que ninguno de los socios podría (o querría racionalmente) comprar y administrar el negocio. El Dow Corning tiene más de 50 años, Fuji Xerox tiene más de 30 y Siecor, una alianza entre Siemens y Corning, tiene más de 15.

Estas alianzas se basan en una verdadera colaboración, en la que ambos socios se basan en las cualidades del otro en lugar de tratar de llenar los vacíos. A menudo, los socios tienen diferentes puntos fuertes funcionales, geográficos o de producto. (Consulte la exposición «La combinación de puntos fuertes complementarios crea valor»).

La combinación de puntos fuertes complementarios crea valor

En la alianza Siecor, Siemens y Corning unieron sus capacidades complementarias en telecomunicaciones y tecnología del vidrio para crear una empresa conjunta independiente que se ha ganado una posición de liderazgo en el negocio de los cables de fibra óptica. Como ambos socios ven la alianza como un negocio importante y rentable, ninguno de los dos ha querido abandonarla. Ambos son titulares de importantes patentes en las que se basa la empresa, por lo que su poder de negociación se ha mantenido relativamente igual y el riesgo de una desinversión no planificada es bajo.

En las alianzas de iguales complementarios, la gobernanza es fundamental. Si bien el contrato inicial debe ser sólido para que la empresa tenga un buen comienzo, no es la clave del éxito, ya que las condiciones de la operación suelen cambiar mucho con el tiempo. Los verdaderos desafíos son fomentar la flexibilidad, mantener el equilibrio de las contribuciones y garantizar la claridad del liderazgo. Si la gobernanza está bien planificada y gestionada, la alianza promoverá la independencia, la equidad y la confianza; cada socio prosperará en igualdad de participación accionaria. Y, como ocurre con todos los tipos de alianzas, las disposiciones de salida deberían pensarse detenidamente, por si acaso. Los directivos deberían centrarse en evaluar el valor futuro de la participación de cada empresa y de la alianza en su conjunto: si la asociación tiene éxito, los valores iniciales pronto quedarán obsoletos.

En última instancia, el desafío en todas las alianzas consiste en decidir si se trata de mantener los puntos fuertes y las contribuciones en equilibrio o aceptar que el equilibrio de poder cambiará inevitablemente y planificar en consecuencia. No hacer las preguntas correctas antes de cerrar un trato puede llevar a una de las peores decisiones que puede tomar un gerente: comprometerse con una venta imprevista de la empresa, a menudo sin la aprobación previa del consejo de administración y por mucho menos de lo que la empresa obtendría en una subasta abierta. En el fragor de las negociaciones, hacer avanzar una alianza para examinar su evolución puede parecer una distracción. Pero dado lo mucho que está en juego, vale la pena el tiempo y el esfuerzo.

1. Yves Doz y Gary Hamel, «El uso de las alianzas en la implementación de estrategias tecnológicas», en Gestionar la tecnología y la innovación para la renovación empresarial, rojo. Yves Doz (Oxford: Oxford University Press, de próxima publicación).