¿Su problema de innovación es realmente un problema de estrategia?

A veces, el problema que creemos que estamos resolviendo no es el verdadero problema al que nos enfrentamos.

Estaba dirigiendo un taller en una multinacional de ingeniería cuando me topé con un ejemplo perfecto de sándwich aéreo, que ilustra este punto. Nilofer Merchant describe este peligroso obstáculo a la innovación en El nuevo cómo como «el vacío en una organización entre la estrategia de alto nivel evocada en la estratosfera y la realización de esa visión sobre el terreno».

La empresa se enfrenta a algunos desafíos. Gran parte del trabajo en su industria se está convirtiendo en mercancía y sus márgenes se han ido reduciendo. Además, la cantidad de trabajo que ganaban se redujo significativamente durante y después de la crisis financiera mundial.

Han respondido a estos cambios en su entorno competitivo y han empezado a posicionarse como la empresa más innovadora del mercado. Pero como los márgenes del sector son tan bajos, esta estrategia conlleva un riesgo real. Respaldar esta afirmación requerirá una inversión significativa para desarrollar las habilidades que necesitan.

Sin embargo, las posibles recompensas también son importantes. Si se convierten en la empresa más innovadora de su mercado, podrán establecer relaciones a largo plazo con los clientes en lugar de relaciones transaccionales, cobrar una prima porque ofrecen un mejor trabajo y, posiblemente, incluso empezar a ganar trabajos fuera del proceso de licitación.

Llevo un par de años impartiendo cursos de innovación a grupos de sus líderes sénior y futuros para tratar de ayudarlos a desarrollar esta capacidad de innovación.

El siguiente gráfico muestra el respuestas a un cuestionario que administré llamado encuesta sobre la cadena de valor de la innovación, y demuestra el aspecto de un sándwich aéreo en la práctica. Las barras reflejan la forma en que dos equipos de directivos, un equipo sénior y un equipo junior, clasifican a la empresa en las cinco etapas del proceso de innovación: generación, selección e implementación de ideas, además de mantener las innovaciones y difundirlas. Las puntuaciones más altas en la escala del 1 al 3 significan que creen que son más fuertes en esas áreas.

Este es un perfil bastante típico de la capacidad de innovación de una gran empresa. Son muy buenos en la generación de ideas. Sus áreas más débiles son selección de ideas y implementación, y son adecuados para mantener las ideas ( mantener la participación de la gente interna a lo largo del proceso de hacer realidad la idea) y difundir las nuevas ideas más ampliamente. (Una buena señal: si clasifica las cinco habilidades de la más fuerte a la más débil, los dos equipos tienen listas idénticas a pesar de la diferencia entre las puntuaciones de los dos equipos).

Entonces, ¿por qué sí ¿el equipo sénior clasifica a la firma mucho más alto que el equipo junior en las cinco áreas?

He recibido varias sugerencias diferentes en respuesta a esta pregunta, entre ellas:

• El equipo sénior está delirando. Creen que tienen grandes capacidades de innovación, pero eso no es cierto sobre el terreno.
• El equipo junior es ignorante. Puede ser que simplemente no sepan lo que pasa dentro de la empresa.
• Las puntuaciones reflejan las diferencias en la autonomía. El equipo sénior podría ser más optimista porque tiene más control sobre el proceso.

En este caso, creo que las tres respuestas son parcialmente ciertas. El equipo júnior no sabía de una importante iniciativa de I+D que la empresa estaba llevando a cabo. Y hay diferencias claras en la autonomía: cuando el equipo júnior hizo presentaciones a algunos miembros del equipo sénior en las que expuso sus ideas para mejorar la innovación, los resultados no fueron buenos — los séniors destruyeron las ideas. Esto me dice que su percepción de que el equipo sénior no está en contacto con la realidad de primera línea probablemente sea casi precisa.

El problema con un sándwich de aire como este es que puede acabar con una iniciativa de innovación incluso antes de que comience. Brechas como esta entre quienes formulan la estrategia y quienes la ejecutan harán que sea increíblemente difícil implementar nuevas ideas. Esta es una de las razones por las que es casi imposible añadir un poco de innovación a una organización sin cambiar la cultura.

El argumento de Merchant es que la mejor manera de evitar esto es desarrollar sistemas que permitan crear estrategias de forma colaborativa. Ella escribe:

«Surgen los mismos problemas una y otra vez. Limitamos la participación en la creación de estrategias en función del título y el rango más que de la información relevante. Insistimos en lanzar la estrategia por encima del muro ante el equipo de ejecución sin crear una visión compartida de lo que importa y por qué. Y recompensamos los logros individuales porque es más fácil que recompensar la copropiedad de los resultados finales».

Esta historia tiene tres puntos clave:

1. La estrategia de arriba hacia abajo es peligrosa. Cuando un grupo cree la estrategia y espere que otro grupo la implemente, el resultado será un sándwich aéreo. Las consecuencias de esto son que las estrategias que pueden ser excelentes sobre el papel mueren sobre el terreno. Ampliar el número de personas que contribuyen a la creación de estrategias es una buena forma de evitar este problema.
2. La innovación y la estrategia están estrechamente relacionadas. Merchant se centra en la creación de estrategias, pero ocurre lo mismo con la innovación. La innovación funciona mejor cuando todos los miembros de la empresa participan en la creación y ejecución de las ideas que llevarán a la empresa al éxito.
3. Nuestro problema no siempre es obvio. La empresa ahora mismo piensa que tiene un problema en el proceso de innovación, pero en realidad se enfrenta a un problema de estrategia. Si cambian su forma de elaborar la estrategia, empezarán a obtener diferentes resultados de innovación. Y eso hará que sea más fácil llevar a cabo su estrategia.

Hacer cambios como este nunca es fácil. La empresa se enfrenta a importantes desafíos. Y su ambición es rehacer su industria, un objetivo audaz pero arriesgado. Pueden mejorar sus posibilidades de lograrlo no solo mejorando sus habilidades de innovación, sino también haciendo que más personas participen en la creación de sus estrategias y planes.

Primero, tienen que deshacerse de ese sándwich aéreo.