¿Está perdiendo fuelle su equipo híbrido?

El equipo de gestión de productos de Chris se tambalea. A pesar de que consiguen cumplir sus plazos y producir las actualizaciones básicas de los productos, las ventas han bajado y es difícil recordar la última vez que tuvieron una idea rompedora. Quieren innovar, pero parece que no pueden reunir la energía para hacerlo.

El equipo de Chris no está solo. Factores de estrés empresarial como los despidos, los vientos en contra de la economía y la inestabilidad geopolítica están agotando a los equipos, provocando que uno de cada cuatro empleados en todo el mundo se sienta quemado. Estos factores se ven agravados por las tensiones del trabajo híbrido, que ha dificultado la colaboración entre equipos cada vez más aislados y fragmentados.

Sin embargo, en esta época de recortes y restricciones, no sólo esperamos que nuestros equipos hagan más con menos, sino que necesitamos que innoven -y rápido- para impulsar el crecimiento.

El golpe a la colaboración eficaz importa enormemente. Una colaboración más inteligente conduce a mayores ingresos y beneficios, a soluciones más completas y a una mayor satisfacción de clientes y empleados. Pero hasta que estos beneficios empiezan a llegar, la colaboración suele considerarse costosa, arriesgada y lenta. Sin embargo, con un impulso de energía, la gente está mucho más motivada para poner sus cabezas en común y llegar a soluciones novedosas.

Los líderes que promueven la energía positiva se asocian con una mayor innovación y rendimiento organizativo, así como con empleados más comprometidos, productivos y satisfechos con su trabajo. Estos líderes no son necesariamente carismáticos o extrovertidos ni ningún otro tipo específico de personalidad. Más bien, la investigación demuestra que los líderes que se consideran energéticos se comportan de determinadas maneras, como mostrando compasión y humildad y reconociendo los esfuerzos de los demás con generosidad y gratitud.

Más allá de esa línea de base, sin embargo, los complicados tiempos que corren exigen aún más de los líderes porque los equipos necesitan diferentes enfoques dependiendo de por qué flaquea su energía. En nuestra próxima investigación, mis colegas y yo encuestamos a 3.000 empleados y realizamos entrevistas en profundidad a líderes y profesionales en activo. Descubrimos tres caminos diferentes que los líderes con éxito y energía deben seguir para aprovechar la energía positiva para una colaboración híbrida sólida y sus consiguientes resultados de rendimiento: canalizar, generar y multiplicar.

Canalizar la energía

En algunos equipos, el problema no es que los miembros individuales carezcan de energía, sino que sus esfuerzos están dispersos en demasiados proyectos diferentes a la vez. Un líder de este tipo de equipo necesita canalizar la energía centrando la atención y los esfuerzos dispares de todos en la misma dirección para ser más poderosos colectivamente.

Desde el inicio del trabajo híbrido de la era Covid, el tiempo dedicado a reuniones virtuales se ha disparado (un estudio de Microsoft mostró un aumento del 252% desde febrero de 2020). Los empleados se ven cada vez más arrastrados a reuniones consecutivas, lo que no les deja tiempo ni siquiera para ocuparse de las tareas de seguimiento críticas, por no hablar de reponer fuerzas. En estas situaciones, el problema no es sólo que la energía de las personas se vea mermada por los constantes cambios de trabajo, sino también que la energía que les queda se reparte entre demasiadas prioridades. Y en las empresas con despidos recientes, los empleados que quedan pueden ser aprovechados para realizar aún más tareas y proyectos.

Otro aspecto insidioso para estos equipos es que los directivos pueden malinterpretar la energía y la atención divididas de los miembros del equipo. Por ejemplo, un directivo de un equipo híbrido puede llegar a la conclusión de que una persona que trabaja desde casa es en realidad perezosa, está agotada o es poco servicial, cuando la verdadera causa de su baja energía es el exceso de compromiso. Este es un caso del error de atribución fundamental, un sesgo cognitivo común en el que la gente resta importancia a los factores situacionales y exagera los relacionados con la personalidad. Esta suposición errónea conduce a una fijación en la supervisión de las aportaciones o la microgestión, que se citaron en nuestra investigación como algunas de las formas más comunes en que los líderes agotan la energía.

Este problema conjunto de empleados sobrecargados más líderes poco empáticos con su situación es tan frecuente en los equipos híbridos que los líderes deben investigar por qué la energía de su equipo parece tan baja. Preguntarles directamente es un enfoque (sobre todo si forma parte de una conversación que fluye con naturalidad), pero en ciertos casos -como cuando la confianza o la seguridad psicológica son bajas- una encuesta anónima y abierta al equipo podría generar comentarios más sinceros.

En cualquier caso, el líder de un equipo sobrecargado necesita canalizar la energía del colectivo enfocando las energías dispares hacia objetivos comunes. Deben

Hacer hincapié en los objetivos generales, no en las oportunidades perdidas.

Aunque las personas tengan muchas responsabilidades, es más fácil sobrellevarlas cuando el objetivo está claro. Durante sus reuniones e interacciones en persona, replantee regularmente las demandas contrapuestas en este contexto. Por ejemplo, haga hincapié en cómo varias iniciativas se unen para mejorar el servicio al cliente en general, o trace visualmente cómo los diferentes flujos de trabajo se funden en una única hoja de ruta para el desarrollo de productos.

Por otro lado, no se preocupe por el coste de oportunidad de esta visión: Una vez que haya establecido y comunicado las prioridades, acepte que su equipo tenga que decir no a algunas nuevas oportunidades que puedan surgir. Como dijo uno de los encuestados: “No gaste su energía en lo que no ocurrió”. Los trabajadores ya están nerviosos: No lo empeore introduciendo factores de estrés innecesarios.

Haga que el exceso de compromiso sea transparente, pero no valorice el ajetreo.

Los grandes líderes crean un foro para que los subordinados directos compartan sus prioridades con sus compañeros, de modo que la gente pueda detectar solapamientos, demandas contrapuestas y formas de ayudarse mutuamente. Dado que es fácil perder de vista el trabajo de los demás cuando no están a la vista, mantener este debate con frecuencia es especialmente importante para los equipos híbridos. Pero asegúrese de que la atención se centra en la resolución de problemas para canalizar la atención de los empleados, y no en celebrar a la gente que está desbordada de trabajo.

Los líderes que canalizan la fuerza cerebral hacia un objetivo común marcan la diferencia. Como recordará de su clase de física introductoria, la primera ley de la termodinámica nos dice que la energía total de los sistemas permanece constante. Lo que importa es cómo se dirige esa energía.

Generar energía

Algunos equipos están realmente agotados en general. Los grupos de empleados que han sobrevivido a la última ronda de despidos suelen experimentar una sensación de agotamiento y agitación emocional, al haber perdido el contacto frecuente con personas que no sólo eran compañeros de trabajo, sino también amigos. El entorno híbrido o a distancia agrava la sensación de aislamiento porque en las reuniones en línea solemos tener menos conversaciones paralelas compartidas que crean compenetración y confianza interpersonal.

Para combatir este problema, los líderes necesitan generar energía, es decir, construir algo a partir de la nada. Este enfoque es potencialmente el mejor comprendido de los tres esbozados en este artículo y ha sido un área de atención de los líderes organizativos durante la pandemia. Dicho esto, nuestra investigación ha sacado a la luz tres acciones cruciales que los líderes deben emprender para generar energía:

Co-crear un sentido de significado - no forzar su propia visión.

La gente a menudo se queda atrapada en las minucias de sus campos o en los compromisos con los clientes, pero adoptar una visión más amplia de cómo están ayudando a los clientes, pacientes u otros stakeholders tiene efectos medibles y duraderos en la motivación y el rendimiento. Los líderes que intentan aumentar la energía de un grupo deben trabajar con los empleados para desenterrar estas conexiones entre su trabajo y un propósito mayor. No convierta su propio propósito en algo que imponga a la fuerza a los demás (o incluso que les imponga educadamente); este tipo de comportamiento egoísta o interesado es uno de los mayores drenajes de energía que identificaron los encuestados, mientras que la cocreación es respetuosa y fortalecedora.

Eleve la dignidad y el valor de los demás, no sólo su utilidad.

Los líderes deben tratar a su gente como individuos polifacéticos que forman parte integral del éxito de la empresa. Reconocer sus atributos especiales puede llenarles de un sentido más profundo de valor y determinación. Como señaló un encuestado, estos líderes “preguntan cómo están con una sonrisa, escuchan lo que tienen que decir y establecen contacto visual”.

El comportamiento opuesto es utilizar a los empleados como meros medios para un fin, lo que puede ser una trampa mayor en un contexto a distancia, donde se tiende a dar demasiada importancia al correo electrónico, la eficacia y la cantidad de producción.

Céntrese en el impulso, no sólo en el objetivo final.

Como demuestra la investigación de Teresa Amabile, el progreso frecuente en el trabajo de cada uno potencia las emociones positivas, la motivación y la producción creativa, mientras que los contratiempos de cualquier tamaño pueden tener un efecto negativo desmesurado. Así pues, aunque un grupo no tenga la energía necesaria para dar un gran salto adelante, los pequeños logros pueden desempeñar un papel enorme a la hora de generar impulso y compensar la pérdida de energía asociada a la derrota. Estas victorias no deben producirse al azar, sino que deben basarse en un objetivo estratégico que se haya dividido en hitos a corto plazo.

Multiplicar la energía

Quizás el más poderoso de los tres caminos para aumentar la energía, los líderes que son multiplicadores de energía buscan y aprovechan la variedad aparentemente inconexa de puntos fuertes, talentos y experiencias de los miembros del equipo.

Cuando dirigía equipos en McKinsey & Company, quedó claro que ciertos equipos aprovechaban plenamente la diversidad profesional, cultural y educativa de cada uno de sus miembros, mientras que otros parecían limitarse a experiencias comunes, lo que daba lugar a soluciones mucho menos innovadoras o perspicaces.

En los equipos híbridos, el riesgo es que ni siquiera se descubran las fuentes únicas de fortaleza, y mucho menos que se aprovechen al máximo. El trabajo a distancia se asocia con un mayor trabajo en silos, lo que limita la oportunidad de las personas de comprender no sólo las bases de conocimientos y las perspectivas de los demás, sino también de descubrir potencialmente sus propios puntos fuertes.

Nuestra investigación demuestra que los multiplicadores de energía

Revelan su propia idiosincrasia, a pesar de la vulnerabilidad.

Al hablar de los diversos aspectos de su pericia, personalidad y experiencias vitales, los líderes consiguen que los demás piensen y compartan sus propios perfiles multidimensionales, lo que suele ser un ejercicio divertido y emocionante para la gente.

Un encuestado dio este consejo a su jefe como la mayor inyección de energía: “Háblame de lo que te pasa en la vida y de quién eres realmente”. Aunque esta autorrevelación pueda parecer arriesgada, en realidad es una forma barata y probada de generar la confianza que a menudo falta en los equipos híbridos.

Fíjese en los distintos aspectos de los demás, no sólo en el suyo propio.

Los líderes no deben hablar demasiado de sí mismos. También deben mostrar interés por las complejas competencias y puntos de vista de sus empleados. Si preguntar a las personas sobre sí mismas no les llena de energía, no lo hará mucho más. Y según nuestros sujetos de investigación, este interés puede conducir a una “inyección de moral”, “mayor concentración” y “ganas de hacer más”, entre otros innumerables beneficios.

Céntrese en el aprendizaje y el crecimiento, y no tanto en el control.

Los multiplicadores de energía no temen experimentar ni perder el control. Animan a los demás a utilizar sus puntos fuertes individuales para hacer aportaciones originales y valiosas a los objetivos estratégicos del equipo. Si alguien falla en su objetivo, el líder multiplicador de energía no lo considera un fracaso sino una oportunidad para aumentar sus habilidades y su sentido empresarial. De forma similar, los multiplicadores de energía no microgestionan: confían en que su gente haga todo lo posible por mejorar y rendir. Pero tampoco les dejan a oscuras, especialmente si necesitan orientación para resolver un problema.

Un ejemplo nos lo da Abigail Posner, directora de trabajos creativos de Google. Al principio, la moral de un equipo creativo se hundió cuando sus clientes no seguían las recomendaciones estratégicas escritas por el equipo para sus campañas publicitarias. A los anunciantes les costaba imaginar cómo podían ayudarles los cambios.

Sin embargo, el jefe del equipo era conocido por celebrar las diferencias, lo que abrió la oportunidad para que una persona con formación cinematográfica se lanzara a crear un simulacro de anuncio en YouTube que incorporara los cambios recomendados. A continuación, un antiguo periodista se ofreció voluntario para elaborar los materiales de venta del nuevo anuncio. La combinación de estos talentos permitió al equipo presentar sus recomendaciones de una forma más resonante para sus clientes, lo que se tradujo en un mayor valor para el cliente, un aumento de las ventas y un equipo reenergizado.

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Una colaboración más inteligente requiere infusiones de energía. Los líderes de equipos de colaboración tienen la oportunidad de promover resultados más sólidos, una innovación más rápida y un mayor compromiso de los empleados cuando generan, canalizan o multiplican la energía de los empleados. Lo que hemos visto en los recientes trastornos provocados por Covid, la incertidumbre económica y la inestabilidad mundial es que la energía baja o negativa es una amenaza para el crecimiento empresarial. Y como esta incertidumbre sigue prevaleciendo, la energía positiva ya no es un “nice-to-have” sino un “must-have” para que los equipos puedan centrarse, innovar y, en última instancia, hacer crecer sus negocios.