¿Su estrategia de crecimiento va a ciegas?

A principios de 2007, los senadores estadounidenses preguntaron al entonces teniente general David Petraeus cuánto podría estallar la violencia sectaria si las fuerzas estadounidenses se retiraran de Irak. Admitió que no estaba seguro: «Es difícil desde esta distancia», dijo, entender «la verdadera granularidad de lo que está sucediendo».

Los interrogadores del Senado buscaban el panorama general, algo que a los directores ejecutivos se les dice continuamente que es su trabajo ofrecer. Sin embargo, para que ese panorama general tuviera sentido, Petraeus necesitaba una «granularidad», algo que pocos directores ejecutivos tienen tiempo de perseguir.

Durante la mayor parte del siglo pasado, los directores ejecutivos han hecho frente a esta tensión con bastante elegancia organizando sus empresas en unidades de negocio y regiones geográficas y, después, haciendo que esas entidades rindan cuentas por su desempeño. Sin embargo, durante las dos últimas décadas, los avances de la tecnología de la información han hecho posible centrarse en segmentos de mercado cada vez más detallados y medir las fuentes del crecimiento (el impulso del mercado, las fusiones y adquisiciones y las ganancias de cuota de mercado) de una manera cada vez más detallada. Hasta ahora, pocas organizaciones han descubierto cómo convertir los océanos de datos de los que disponen en islas de información sobre sus mejores oportunidades de crecimiento. Aún menos han intentado estructurarse y gestionarse por sí mismos con la granularidad suficiente como para adaptarse a la textura de los mercados en los que actúan.

Ahí reside en gran medida el potencial sin explotar de las empresas para acelerar su crecimiento y separarse de la competencia. Al analizar microscópicamente sus mercados y su desempeño actual en relación con el de sus rivales, las empresas pueden desarrollar estrategias de crecimiento mucho mejores. En la mayoría de los casos, la nueva dirección estratégica pondrá de relieve la necesidad de cambios significativos en la forma en que la empresa asigna los recursos, despliega a las personas y revisa los resultados. Esta granularidad adicional adquiere especial importancia durante las recesiones económicas, ya que permite estrategias mucho más matizadas, tanto en términos de reducción de costes como de pasar a la ofensiva.

Este artículo describe cómo el mundo se ha vuelto más granular —gracias, por ejemplo, a la expansión global de los mercados y el impacto de las tecnologías de la información avanzadas— y el desafío que representa para las empresas, ya que prueban nuevas formas de entender su potencial de crecimiento y, luego, luchan con las implicaciones organizativas de su mejor comprensión. Pretende ser una hoja de ruta práctica que se base en nuestro libro reciente, La granularidad del crecimiento, con nuevos análisis y descripciones de las experiencias de varias empresas que adoptan enfoques de crecimiento más granulares. Cada vez tenemos más claro que la granularidad y las economías de escala pueden (de hecho, deben) coexistir, y que dominar este equilibrio conferirá una ventaja competitiva durante la recesión y una vez que la economía comience a recuperarse.

El crecimiento es granular, pero la mayoría de las empresas no lo son

A principios del siglo XX, surgió una nueva forma organizativa en los Estados Unidos: la empresa multidivisional, en la que las unidades de negocio correspondían a las principales líneas de productos y compartían un conjunto central de recursos. DuPont fue uno de los primeros pioneros, y Alfred Sloan llevó la forma a buen puerto durante la década de 1920, cuando reorganizó una mezcolanza de empresas y marcas en la General Motors Corporation. Al adoptar esta nueva estructura, DuPont, GM y muchos otros perfeccionaron su precisión a la hora de tomar decisiones, medir el desempeño, gestionar a sus trabajadores y organizarse.

Nuestra investigación sugiere que las empresas actuales pueden beneficiarse de un enfoque aún más detallado de lo que Sloan hubiera imaginado posible. Una instantánea de un gran fabricante europeo de productos de cuidado personal ilustra cómo hacerlo (las empresas anónimas de este artículo son ejemplos disfrazados). La empresa tiene tres líneas de negocio y, a primera vista, los trabajadores ven en varios mercados de bajo crecimiento (las previsiones de crecimiento para las tres divisiones oscilan entre el 1,6% y el 7,5%). Pero un análisis más profundo revela una prodigiosa diferencia en las tasas de crecimiento previstas entre los países y las líneas de productos de cada división. Es más, resulta que algunos de los segmentos más prometedores de la empresa residen en la división con la previsión de crecimiento general más baja (consulte la exposición «Descubriendo los segmentos de crecimiento ocultos»).

Descubriendo segmentos de crecimiento ocultos

Una gran multinacional europea de productos de cuidado personal tiene tres divisiones: cuidado del cabello, higiene personal y productos orgánicos (un grupo de tres años que

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No se trata de un fenómeno aislado. Revisamos los patrones de crecimiento de las empresas globales de 1999 a 2006 y descubrimos que la correlación entre las tasas de crecimiento generales y las tasas de crecimiento del sector aumentó drásticamente en las empresas que habían adoptado un enfoque detallado de la gestión y habían analizado sectores más pequeños. En otras palabras, las empresas pueden hacerse una imagen mucho más precisa de sus perspectivas de crecimiento si profundizan en los micromercados (con un valor que normalmente oscila entre 50 y 200 millones de dólares) que analizando las divisiones que se utilizan habitualmente para medir, organizar y gestionar.

Durante la última década más o menos, el rápido ritmo de la innovación en Internet y en el mundo de las tecnologías de la información y la comunicación en general lo ha hecho más factible. Para entender por qué, considere el problema económico básico asociado a una mayor granularidad. A medida que las empresas se centran en segmentos de mercado más detallados, las ventajas de venta suelen aumentar con bastante rapidez, pero luego comienzan a disminuir a medida que se prueban variaciones cada vez más pequeñas. Al mismo tiempo, añadir complejidad al atender a una gama más amplia de necesidades de los clientes puede aumentar considerablemente los costes. Sin embargo, a medida que el coste de las plataformas tecnológicas cae, también lo hace el coste de dirigirse a segmentos de clientes cada vez más reducidos, como sostuvo Chris Anderson en La Larga cola.

Algunos ejemplos muestran lo que queremos decir. Empecemos por una muy conocida: Amazon, el minorista en línea que no tiene escaparates físicos, tiene una plataforma e infraestructura de TI escalables y sofisticadas y entrega muchos de sus libros no desde sus propios almacenes sino a través de una cadena de suministro virtual. Como resultado, Amazon puede satisfacer de manera eficiente los gustos de segmentos de clientes limitados, literalmente hasta el comprador individual, con un coste marginal muy bajo. La tecnología también permite a las empresas de los mercados emergentes crecer rápidamente y, al mismo tiempo, seguir adoptando un enfoque granular. Ping An, una de las mayores compañías de seguros de China (con más de 40 millones de clientes), es capaz de gestionar una fuerza de ventas fragmentada de unos 300 000 agentes mediante una plataforma de gestión de ventas basada en dispositivos móviles, superando así la falta de infraestructura de telecomunicaciones de línea fija en algunas regiones. Del mismo modo, las empresas de productos envasados de América Latina adaptan cada vez más sus ofertas de productos y servicios, expositores, enfoques de distribución, promociones e incentivos a las necesidades de los microsegmentos de tiendas minoristas familiares: los vendedores equipados con dispositivos inalámbricos envían información a la sede a cambio de recomendaciones concisas sobre las tácticas.

A pesar de esas posibilidades, nuestra experiencia es que muchas empresas siguen midiendo, gestionando y organizándose sobre la base de datos relativamente agregados. Es probable que estas empresas se pierdan cambios importantes en su rendimiento y en sus mercados. La agregación excesiva también conduce a objetivos de desempeño poco realistas, prioridades mal informadas y esfuerzos de liderazgo mal dirigidos.

Construir una comprensión granular

Cuando las empresas adoptan un enfoque más granular, se posicionan para crecer al tomar decisiones más inteligentes en relación con todo, desde sus inversiones en I+D hasta sus mercados objetivo y su combinación de publicidad. Tomemos los tres ejemplos siguientes:

• Cuando una empresa de equipos y servicios de construcción que se enfrentaba a un crecimiento plano dividió sus mercados mundiales en miles de segmentos, reconoció varias oportunidades de crecimiento que se habían visto privadas de recursos de I+D, ya que el 85% de sus inversiones se destinaron a apoyar las actividades empresariales existentes.

• Una empresa de un sector intensivo en conocimiento pasó a una gestión más granular de sus unidades de negocio, lo que impulsó un crecimiento anual de sus beneficios compuestos de más del 30% en cada uno de los últimos cinco años. La empresa está adoptando un enfoque similar para las actividades de desarrollo empresarial, pasando de una visión del mercado de tres segmentos a una de 150 microsegmentos.

• Un proveedor de servicios de telecomunicaciones integrados rediseñó su estrategia de marketing, haciendo menos concesiones mediáticas calculadas a grandes rasgos (televisión por correo directo por radio) y, en cambio, seleccionó los medios adecuados en regiones muy definidas para líneas de negocio específicas (telefonía móvil frente a fija). Como resultado, aumentó las ventas entre un 10 y un 15% en varias regiones y aumentó el valor medio de por vida de los clientes en un 15%.

Para aprovechar oportunidades como estas, las empresas deben examinar con más detalle tanto el potencial de mercado como el desempeño de la empresa.

Potencial de mercado.

Nuestra investigación indica que lograr una comprensión granular no consiste simplemente en evaluar los segmentos y los mercados en niveles más bajos de agregación, aunque esto es importante. También se trata de evaluar las fuentes de crecimiento de una manera más precisa. Vemos tres categorías distintas de crecimiento: fusiones y adquisiciones, además de dos tipos de crecimiento orgánico: las ganancias de la cuota de mercado y el impulso de la cartera (es decir, el crecimiento de los mercados en los que opera la empresa).

Utilizamos un análisis de regresión multivariante para calcular la importancia relativa de estos tres elementos. Todas contribuyen de manera significativa al crecimiento, pero lo más importante de las más de 400 empresas que encuestamos fue el impulso de la cartera, que representó casi la mitad del repunte total. El desempeño de fusiones y adquisiciones quedó en segundo lugar, aproximadamente un tercio. Las ganancias de cuota de mercado, uno de los objetivos principales de muchos equipos directivos, representaron alrededor de una quinta parte.

Las empresas que intentan entender el potencial del mercado pueden analizar sus tasas de crecimiento generales en segmentos de clientes específicos. Según nuestra experiencia, la forma más sencilla de analizar el impulso bursátil subyacente de las diferentes partes del negocio de una empresa es crear un mapa térmico que muestre el impulso y los niveles de cuota de mercado de la empresa con gran detalle. Para entender cómo se ve esto en la práctica, volvamos a la empresa de equipos y servicios de construcción que se enfrentaba a una perspectiva de crecimiento plana a medida que sus principales mercados maduraban. El enorme tamaño del negocio de la empresa y el ritmo al que los principales mercados se estaban desacelerando hacían prácticamente imposible lograr tasas de crecimiento significativas centrándose en las subidas de cuota de mercado en los segmentos y regiones establecidos.

Cuando la empresa dividió el negocio en sectores geográficos, de clientes y de productos, identificó casi 4 000 bolsas de crecimiento mensurables (consulte la exposición «Respaldar las mejores burbujas de la actividad del mercado»). Este análisis mostró que, a pesar de la desaceleración del mercado en general, las bolsas que crecían rápidamente tenían un potencial de ingresos de más de 10 000 millones de dólares. Además, los ingresos reales de la empresa en muchas de estas intrigantes bolsas en crecimiento eran extremadamente pequeños.

Respaldando las mejores burbujas de la actividad del mercado

Este fabricante diversificado de equipos de construcción (y, más recientemente, proveedor de servicios logísticos y de gestión de proyectos) tiene cuatro divisiones principales

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Este ejercicio básico de mapear cada oportunidad de crecimiento entre 50 y 200 millones de dólares en las dimensiones del impulso del mercado y la cuota de mercado actual es enormemente poderoso. La primera da una idea de la fuerza del viento en la parte trasera o en la cara de cada unidad de negocio. (Vale la pena comparar las recientes tasas de impulso de las carteras con las previsiones de crecimiento para obtener un panorama dinámico del mercado y entender el desempeño de una empresa a la luz de las expectativas). La cuota de mercado, por el contrario, describe la posición actual de la empresa en relación con la de otras: ¿Tiene un rendimiento crónicamente inferior en el mercado? ¿Sigue cayendo? ¿Ha conseguido una posición viable y se ha ganado el derecho a crecer rápidamente? ¿O se encuentra en una posición competitiva sólida, de modo que mantener su posición será uno de los principales objetivos de inversión?

Rendimiento de la empresa.

Comprender el potencial del mercado es un buen comienzo, pero las empresas pueden ser mucho más rigurosas si adoptan un enfoque de evaluación comparativa que hemos denominado Resonancia magnética del crecimiento (después de la tecnología de escaneo médico de alta resolución). Cualquier persona a la que se le haya diagnosticado un cáncer a un familiar comprenderá la importancia de la resonancia magnética. Que un oncólogo simplemente diera la noticia de que hay cáncer no sería de mucha ayuda. Antes de decidir cuál es el mejor tratamiento, el médico debe saber qué tipo de cáncer es, dónde está y qué tan avanzado está. La resonancia magnética del crecimiento proporciona el mismo grado de especificidad a los directores ejecutivos que buscan hacer crecer sus empresas.

La base conceptual de este enfoque es la relación entre la creación de valor para los accionistas y los tres componentes del crecimiento (el impulso del mercado, las ganancias de cuota de mercado y las fusiones y adquisiciones). Cuando evaluamos esta relación en las 400 empresas que encuestamos, descubrimos que el rendimiento del cuartil superior en un componente de crecimiento (incluso si se combina con el rendimiento del cuartil inferior de otro) se asociaba con una mayor creación de valor para los accionistas que el rendimiento medio de las tres. La fortaleza en más de un área, aunque poco frecuente, se tradujo en resultados aún mejores para los accionistas. Con el tiempo, hemos evaluado formas alternativas de analizar el crecimiento y hemos descubierto que una cifra es la que mejor se correlaciona con la creación de valor para los accionistas. Es el número de componentes con un rendimiento del cuartil superior menos el número con un rendimiento del cuartil inferior, o_índice de crecimiento neto_. La resonancia magnética del crecimiento expone el rendimiento relativo de cada parte de la empresa comparando su índice de crecimiento neto con un umbral industrial relevante. Mirar el mundo de esta manera permite a las empresas identificar las áreas de crecimiento fuerte y débil y señalar rápidamente las prioridades de inversión o desinversión.

Para comprender el valor diagnóstico de la resonancia magnética del crecimiento, piense en el siguiente ejemplo de una gran multinacional con un conjunto diversificado de negocios. A nivel corporativo, la empresa tiene una calificación de crecimiento neto de cero, lo que equivale a un «buen» desempeño. Si analiza la empresa desde una perspectiva geográfica, se revela que dos de sus cinco regiones están calificadas como «buenas». Otro, impulsado por el viento a favor provocado por el fuerte impulso del mercado, es lograr un «gran» rendimiento. Por el lado malo, dos regiones muestran un crecimiento deficiente de la cuota de mercado y reciben una calificación de «mala». Ya está claro que el «buen» desempeño promedio de la empresa en su conjunto oculta la distribución del desempeño en la organización.

Volver a recortar los datos, por línea de negocio, revela una variación aún mayor. De las 16 líneas de negocio de la empresa, cinco califican de «mala» y una de «excelente» (las 10 restantes son «buenas»). Esta resolución adicional también se perdió al promediar los datos.

El verdadero poder de la resonancia magnética está en el siguiente nivel de granularidad. Es posible llevar el análisis a varios cientos o incluso miles de celdas para obtener una visión muy detallada de las áreas que han tendido a tener éxito y si hay patrones por región o tipo de negocio. Sin complicar demasiado las cosas, veamos la exposición «La resonancia magnética de crecimiento completo». Nueve de las 80 celdas (las que están sombreadas en negro o gris oscuro) muestran un rendimiento de crecimiento «excepcional» o «excelente». Cuarenta y nueve de las 80 celdas (las sombreadas en gris claro) están clasificadas como «buenas». Las 22 células «deficientes» restantes imponen una fuerte carga de rendimiento a la empresa, lo que explica el bajo crecimiento general en comparación con la competencia.

La resonancia magnética de crecimiento completo

Analizar el crecimiento general de una organización requiere analizar tres componentes: las fusiones y adquisiciones, la cuota de mercado y el impulso de los mercados en los que

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La resonancia magnética puede ayudar a las empresas a ir más allá a la hora de identificar sus desafíos y oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, solo 15 de las 80 células de la empresa muestran un impulso de mercado de al menos el cuartil más alto. El resto del negocio —incluidas las células con una sólida rentabilidad en fusiones y adquisiciones o en cuota de mercado— no se beneficia de forma constante, como debería, con un viento que sostiene el crecimiento a sus espaldas. Para solucionar este problema, la empresa ahora invierte recursos en las áreas con un fuerte crecimiento del mercado y busca perder algunas de sus participaciones de bajo crecimiento.

El CEO de esta empresa parece estar a cargo de tres negocios diferentes: uno que tiene un desempeño brillante y crea valor para los accionistas, otro que es normal y otro que tiene dificultades. El problema es que estas tres organizaciones entremezcladas son difíciles de distinguir sin el beneficio de las técnicas de gestión granulares, que los directores ejecutivos deben aprender a aplicar.

Gestionar su negocio de una manera más granular

Cuando una empresa tiene una visión más detallada de sus actividades, pone de relieve áreas que la alta dirección nunca antes había visto con claridad. A medida que la agregación y la consolidación dan paso a la precisión, es más fácil identificar las partes de la organización que antes estaban ocultas y que tienen un buen desempeño, así como las que no. Puede ser una experiencia incómoda para los altos ejecutivos, ya que a menudo tiene profundas implicaciones para la estructura, las personas y los procesos de la organización.

El impacto en la estructura es el efecto más evidente (aunque no necesariamente el más importante): una gestión más granular puede provocar cambios en la forma en que se agrupan las unidades de negocio y en la visión que se utiliza para ver su potencial de crecimiento. También es probable que influya en el número de niveles de dirección que se necesitan y en las funciones que se comparten y cuáles se han transferido a las unidades de negocio. Una pregunta que los ejecutivos deben hacerse siempre es si los beneficios de la centralización superan realmente los beneficios de la concentración y la responsabilidad inequívoca. No es una pregunta nueva, Alfred Sloan también tuvo problemas con ella, pero es una pregunta a la que las empresas pueden responder de nuevas formas con un enfoque detallado de la estrategia.

Hemos observado que las cuestiones de las personas y los procesos son más importantes que los desafíos estructurales y, con frecuencia, tardamos más en hacerlo bien porque son la esencia del funcionamiento de la mayoría de las empresas. Los directores ejecutivos tienen que evolucionar su forma de dirigir y gestionar una organización cada vez más granular. Esto significa desarrollar la capacidad de reasignar rápidamente los recursos según sea necesario. A menudo se exige que los directores ejecutivos amplíen su concepto de «máxima dirección» para abarcar no a docenas sino a cientos de ejecutivos en las células de desempeño pertinentes. Y exige revisar la forma en que los directores ejecutivos revisan y discuten los resultados con los gerentes, cuyo propio desempeño, si se ve de una manera más detallada, puede revelarse como ejemplar o deficiente.

Reasignación de recursos.

Una comprensión más precisa del rendimiento de la empresa y el potencial de mercado conducirá a la reasignación de los recursos, tanto dentro de las empresas como entre ellas. El objetivo, por supuesto, es apuntar a las zonas con mayor impulso del mercado y aumentar así la tasa de crecimiento de la empresa en su conjunto.

Luchar contra la gravedad en una recesión

Los líderes empresariales tienen una opción a la hora de superar una recesión mundial: ponerse los cuernos y aguantar la tormenta, o buscar oportunidades para pasar a la ofensiva

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Hemos descubierto que dos principios rectores son imprescindibles para una reasignación eficaz de los recursos. En primer lugar, debe derivarse de ideas sobre dónde estarán las bolsas de crecimiento, no dónde están ahora. Tomemos, por ejemplo, el anuncio del CEO de General Electric, Jeff Immelt, hace unos años de que, para 2010, la empresa invertiría 1500 millones de dólares al año en negocios de energía renovable. En segundo lugar, es útil utilizar la presupuestación de base cero (que exige a los gerentes que justifiquen cada gasto en lugar de aumentar el presupuesto año tras año) para descongelar y corregir las asignaciones erróneas del pasado.

La reasignación de recursos debe derivarse de ideas sobre dónde estarán las bolsas en crecimiento, no dónde están ahora.

La presupuestación de base cero era crucial para la empresa de construcción, que anteriormente solo había dedicado el 15% de sus recursos de I+D a actividades relacionadas con el crecimiento. Adoptar un enfoque de portería a cero permitió a la dirección tomar decisiones difíciles y liberar recursos para tres objetivos principales: invertir en las áreas de productos, regiones y segmentos de clientes que crecían más rápidamente; tratar de impulsar el crecimiento del mercado subyacente de una gran empresa que sería difícil de desinvertir pero que podría reducir fácilmente las perspectivas de crecimiento de la empresa; y redistribuir los recursos para financiar adquisiciones en un área de mercado completamente nueva con el potencial de igualar o superar el tamaño de la empresa es un negocio existente.

Las adquisiciones y cesiones serán una parte importante de la reasignación de recursos en la mayoría de las empresas. Nuestra investigación indica no solo que las fusiones y adquisiciones son una fuente fundamental de crecimiento para las grandes organizaciones, sino que adoptar una visión granular les ayudará a detectar más situaciones en las que la única manera de pasar rápidamente a un espacio de mercado de alto crecimiento es mediante una adquisición específica. Los negocios que se revele como de bajo rendimiento, en espacios de mercado poco atractivos, deberían desecharse.

A medida que las empresas empiecen a gestionar de esta manera, tendrán que ampliar sus capacidades de fusiones y adquisiciones. Esto significa desarrollar la capacidad de analizar más operaciones, analizar mejor más allá de los criterios puramente financieros hasta alcanzar el potencial de crecimiento y el ajuste estratégico, saber cuándo integrar y cuándo dejar en paz una adquisición, y mejorar la coordinación entre los equipos corporativos de fusiones y adquisiciones y los líderes de las unidades de negocio que entienden la naturaleza de la oportunidad de crecimiento. Las empresas que desarrollan su fuerza en estas áreas aumentan sus probabilidades de reasignar los recursos de forma rápida y eficaz a sus mejores posibilidades de crecimiento.

Reunir un gran equipo de liderazgo.

En la mayoría de las empresas, el equipo directivo puede caber alrededor de una mesa de conferencias grande. Los miembros de este grupo pueden incluir, además del CEO, a los directores de media docena de unidades de negocio, uno o dos ejecutivos con importantes responsabilidades de ventas y algunos líderes funcionales fundamentales, como los directores financieros, de marketing, de tecnología y de estrategia. La mayoría de las organizaciones no pueden funcionar sin un círculo íntimo como este. Pero este círculo íntimo no está bien posicionado para tomar todas las decisiones sobre dónde competir que se presentan en el día a día. Las grandes empresas tienen que delegar la responsabilidad de la búsqueda de oportunidades específicas a sus más de 200 principales líderes. Esos ejecutivos (que pueden dirigir grupos de productos, sectores geográficos o iniciativas especiales) pueden centrar la organización en importantes prioridades de crecimiento y, al mismo tiempo, inspirar y motivar a equipos relativamente pequeños. Al hacerlo, crearán un sentido de propiedad y participación personal entre sus subordinados, lo que ayudará a superar los problemas clásicos de las personas de las grandes empresas, como que los gerentes nieguen a los subordinados que pasan desapercibidos la oportunidad de liderar o «aprovechar» los esfuerzos de otros ejecutivos.

Las grandes empresas deberían devolverle la responsabilidad de las oportunidades de crecimiento no a docenas sino a cientos de líderes.

Ampliar el equipo directivo a unas 200 personas es evidente: la complejidad de la gestión crece exponencialmente y provoca una pérdida de control a medida que los ejecutivos y los equipos trabajan sin darse cuenta con propósitos contradictorios. Para evitar ese escollo, los miembros del equipo directivo ampliado tienen que entender perfectamente cómo sus objetivos individuales se ajustan a las prioridades estratégicas de la empresa y también deben conocer bien los sistemas y procesos que la empresa está creando para hacer realidad esa estrategia. Estos incluyen enfoques de medición, como la resonancia magnética del crecimiento, así como marcos conceptuales que evalúan las oportunidades de crecimiento en términos de diferentes propósitos estratégicos.

Dado que las estrategias están en constante evolución, una pregunta crucial es qué tan eficaces pueden ser las empresas a la hora de exhortar a sus principales líderes a adoptar los cambios en tiempo real. ¿Cómo pueden las organizaciones crear esta alineación? Una empresa de servicios profesionales ha mantenido a su amplio equipo directivo en marcha unido en medio de cambios tumultuosos al explicar las mejoras de la estrategia y cualquier cambio de dirección en memorandos de 15 a 20 páginas que explican la lógica de lo que es nuevo y diferente y cómo todo encaja en el panorama general. Estas notas se comparten luego con hasta 500 altos líderes, a cada uno de los cuales se les pide que envíen un correo electrónico personal al CEO para comprobar que han reflexionado sobre la actualización y para confirmar su apoyo o expresar cualquier duda. Posteriormente, fuera de las sedes de la dirección, el CEO hace preguntas diseñadas para revelar hasta qué punto los directivos entienden y apoyan la dirección estratégica general y, mediante un sistema de votación electrónica anónima, se hace una idea inmediata de la situación de su amplio equipo directivo y qué aspectos de la nueva historia estratégica él y otros altos ejecutivos deberán enfatizar, reforzar o reconsiderar.

Revisando el desempeño.

Muchos directores ejecutivos tienen reservas a la hora de aumentar el tamaño de su equipo directivo para buscar oportunidades de crecimiento más detalladas: «Simplemente no tengo tiempo para prestar este nivel de atención a tantas unidades», podrían decir, o «¿No empleo a gerentes para que se ocupen de las unidades de negocio y pueda concentrarme en el panorama general?» Estamos de acuerdo en que todos los directores ejecutivos necesitan una visión amplia, pero también necesitan una visión clara de toda la organización.

Las revisiones periódicas de las operaciones son un momento natural para que los directores ejecutivos tengan esta opinión. Sin embargo, por lo general, los gerentes llegan bien armados con diapositivas de PowerPoint que explican sus negocios solo a un nivel bastante agregado. El director de la unidad tendrá dificultades para analizar las cifras financieras y operativas de alto nivel de la mayoría o la totalidad de las múltiples líneas de productos, mercados, proyectos de I+D y programas de marketing de la empresa. El CEO buscará perforar el blindaje de la dirección y, al mismo tiempo, abordar problemas críticos de talento. Una agenda abarrotada impide que el debate sobre las perspectivas y los riesgos vaya más allá de «lo que debe esperar de mi unidad de negocio el próximo trimestre y por qué puede que no cumplamos con esa expectativa». Casi no se dedica tiempo a hablar de la textura subyacente del mercado, de los factores que impulsan el crecimiento y la rentabilidad en los diferentes negocios de componentes, o de cómo estos factores están cambiando.

En una gran empresa de semiconductores, por ejemplo, las revisiones trimestrales de las operaciones se centraron en cuatro unidades de negocio. Pero abarcaban más de 50 segmentos de cartera, cada uno con cuatro o cinco programas importantes de I+D y generaba tasas de rentabilidad muy diferentes. De hecho, había casi 250 células de rendimiento individuales. Sin embargo, dado que el debate se centró en las cuatro unidades de negocio, las decisiones que impulsaron el crecimiento general —como la asignación de la I+D programa por programa— se perdieron en las cifras agregadas y pasaron a ser invisibles para el CEO, al igual que cualquier información del mercado revelada a nivel celular.

El CEO resolvió ese problema estructurando los diálogos con la dirección para reflejar los mercados y las decisiones importantes de la empresa con una resolución más nítida. Esto ha ayudado a las unidades de negocio a centrar su energía e inversiones de forma más productiva con el tiempo. Las conversaciones sobre el rendimiento van ahora más allá de las medidas estáticas para abordar cuestiones clave: ¿Qué probabilidades hay de que cada célula gane en el mercado? ¿Es necesario reasignar los recursos? ¿Es hora de salir del mercado por completo? Estas discusiones requieren un conocimiento más profundo de los mercados, la naturaleza de las fuentes de ventaja de los competidores y el rendimiento de las aproximadamente 250 células distintas. Tras reestructurar sus evaluaciones de desempeño, la empresa reasignó el 30% de sus recursos de I+D a mercados en los que tenía una buena estrategia ganadora. Dos años después, está creciendo significativamente más rápido que el mercado en general.

A algunos ejecutivos les preocupa la cantidad de tiempo que exige este enfoque de gestión. Pero la aplicación cuidadosa de una mayor granularidad en la presentación de informes, mediante el uso de herramientas como la resonancia magnética del crecimiento, puede ahorrar tiempo a los ejecutivos. Los problemas ocultos que afectan al crecimiento salen a la luz de inmediato, lo que hace que el diálogo entre el CEO y la unidad de negocio sea mucho más específico y, por lo tanto, mucho más cercano a la realidad tanto del mercado como de la organización interna. El diálogo puede centrarse en resolver los problemas de la unidad y en ejecutar las soluciones acordadas. En la mayoría de los casos, el número de temas discutidos no aumenta, pero la calidad del debate mejora considerablemente.• • •

Hacerse más granular no se trata necesariamente de dividir la organización en más unidades de negocio (aunque podría serlo). Tampoco se trata de recopilar más datos (muchas empresas tienen todo lo que necesitan) o de necesitar más reuniones (los ejecutivos ocupados no tienen tiempo). Más bien, una mayor granularidad consiste en dar mejor información a las estructuras y procesos existentes y, luego, refinarlos sobre la base de esa información. Las revoluciones de la TI y la conectividad de los últimos 20 años han permitido a las empresas extraer información significativa y actuar en función de ella con un nivel más detallado que nunca sin inversiones masivas ni gastos continuos. Los líderes del crecimiento del futuro aprovecharán el poder de esa posibilidad.