¿Su empresa tiene un rendimiento inferior? Su CEO podría estar jugando demasiado al golf

Un año antes de la quiebra de Bear Stearns durante la crisis financiera, había indicios de que la firma de Wall Street estaba en problemas. Durante julio de 2007, dos de los grandes fondos de cobertura de Bear Stearns quebraron. ¿Qué hacía el CEO James Cayne en ese momento? Ese mes, pasó diez días «trabajando» ya sea jugando al golf o al bridge.

La prensa popular está plagada de anécdotas de directores ejecutivos que no cumplen con sus funciones con la vigilancia que los accionistas desean de ellos. Sin duda, siempre hay algunos malos actores a los que convertir en villanos. Pero los directores ejecutivos no marcan un reloj. Y dadas las diferentes exigencias del puesto, los directores ejecutivos participan en una amplia variedad de actividades en diferentes momentos y en diferentes empresas. ¿Cómo podemos saber si el CEO está haciendo todo lo que puede?

Muchos economistas financieros creen que compensación de ejecutivos de alto poder ayuda a garantizar que los ejecutivos se esfuercen al máximo y tomen las decisiones difíciles necesarias para maximizar los valores de la empresa. Pero esto es difícil de probar. ¿Por qué? Es fácil medir el desempeño de la empresa. Pero es difícil medir el esfuerzo del CEO.

Resulta que estudiar cuánto tiempo dedican los directores ejecutivos a lanzar y poner pelotas de golf podría ayudarnos a entender la eficacia de los incentivos basados en la renta variable y si se utilizan de manera adecuada. En un próximo artículo en Ciencia de la gestión, evaluamos empíricamente la compensación de los incentivos, el desempeño de la empresa y las pruebas de que los directores ejecutivos «eluden» sus funciones. En otras palabras, ¿algunos directores ejecutivos consumen más tiempo libre y, por lo tanto, trabajan menos de lo que preferirían los accionistas, en detrimento del rendimiento y el valor de la empresa?

Medimos los hábitos de golf de un subgrupo de directores ejecutivos de Empresas S&P 1500 de 2008 a 2012. Bien, algunas rondas de golf podrían tener un componente empresarial válido, como la creación de redes o la creación de relaciones (a pesar de diferir género y generacional popularidad del deporte). Pero nos imaginamos que un CEO que juega un número elevado de rondas cada año probablemente lo haga porque lo disfruta. Sostenemos que el tiempo dedicado a jugar al golf es un indicador válido del ocio personal (e inversamente del esfuerzo) debido al compromiso de tiempo que se requiere para jugar al golf y a la popularidad del deporte entre los ejecutivos. Después de todo, muchos siguen jugando al golf después de jubilarse. No funciona para ellos.

Estudiamos a 350 directores ejecutivos que mantener un hándicap con la Asociación de Golf de los Estados Unidos. Eso significa que registran las puntuaciones y el número de rondas que juegan. Primero analizamos la frecuencia con la que los directores ejecutivos juegan al golf para ver si hay algún motivo de preocupación.

De media, un CEO graba 16 rondas de golf al año, un poco más de una ronda al mes. Si bien esta estadística parece razonable, oculta la importante variación que encontramos entre los diferentes directores ejecutivos. El cuartil inferior registra menos de una ronda al año, mientras que los del cuartil superior registran una media de más de 40 rondas al año. Encontramos varios directores ejecutivos que registraron más de 100 rondas de golf en un solo año fiscal, ¡aproximadamente una ronda cada tres días! Si bien es evidente que esa variación no «demuestra» que algunos directores ejecutivos estén eludiendo sus responsabilidades, es coherente con la existencia de la elusión.

A continuación, tenemos en cuenta los factores que pueden explicar la enorme variación en la frecuencia del golf entre los directores ejecutivos. De hecho, nos parece que los incentivos financieros de los directores ejecutivos son importantes. Eso concuerda con lo que esperarían los economistas financieros. Los directores ejecutivos juegan menos al golf cuando invierten más patrimonio total en sus empresas. También sacan sus palos de golf con menos frecuencia cuando su compensación anual está más vinculada al desempeño de la empresa. También descubrimos que los directores ejecutivos juegan más al golf a medida que aumentan sus mandatos. Eso concuerda con la idea de que los directores ejecutivos arraigados dedican más tiempo al ocio.

A continuación, analizamos el desempeño de la empresa para determinar si los niveles altos de consumo de ocio están asociados a un rendimiento inferior. Pruebas distintas que se centran en el rendimiento operativo y en las valoraciones bursátiles sugieren que los altos niveles de ocio de los directores ejecutivos se asocian con empresas con un rendimiento inferior. La rentabilidad media de los activos (ROA) es más de 100 puntos básicos más baja para los directores ejecutivos de nuestra muestra, que estuvieron entre el 25% de los golfistas más frecuentes. Existe una relación similar entre el consumo de ocio de los directores ejecutivos y la capitalización bursátil de las empresas, lo que sugiere que la riqueza de los accionistas también se ve afectada negativamente por el tiempo que los directores ejecutivos pasan en las calles y los greens.

La correlación inversa entre el consumo de ocio de los directores ejecutivos y el desempeño de la empresa es ciertamente interesante, pero no significa necesariamente que la elusión del CEO haya provocado un mal desempeño (en el lenguaje de los economistas financieros, aún no hemos establecido que la relación sea «causal»). Por ejemplo, ¿y si ocurre lo contrario, que cuando las empresas tienen un mal desempeño, los directores ejecutivos «se dan por vencidos» y van más al campo de golf?

Para entender mejor esta relación, implementamos una técnica econométrica estándar llamada análisis de variables instrumentales. Esto ayuda a identificar una relación causal en los datos de observación cuando no es posible realizar un experimento controlado clásico. Primero determinamos hasta qué punto la cantidad de jugadores que juegan los directores ejecutivos de golf varía cada año según el número de días con buen tiempo en la sede de sus empresas. Mientras el desempeño de la empresa no se vea impulsado también por el clima local, sino únicamente por el efecto del clima en la cantidad de golf de los directores ejecutivos, podemos comprobar si el consumo excesivo de tiempo libre conduce realmente a cambios en el desempeño de la empresa. Nuestro análisis confirma esta relación: un CEO que elude el rendimiento provoca un rendimiento inferior y perjudica el patrimonio de los accionistas.

Por último, analizamos la rotación de los directores ejecutivos para determinar si las juntas directivas son capaces de detectar y destituir a los directores ejecutivos que lo eluden. En general, nos parece que los directores ejecutivos que eluden tienen más probabilidades de ser reemplazados, especialmente cuando el CEO está al principio de su mandato. Una mayor independencia del consejo de administración aumenta la probabilidad de que un CEO que elude sea disciplinado.

¿Qué deben pensar los accionistas y el público de todo esto? Para empezar, afirma la importancia de una compensación de incentivos efectiva. Quizás esos grandes días de pago de los directores ejecutivos valgan la pena, siempre y cuando coincidan con el desempeño de la empresa.

Pero más allá de eso, estos resultados también deberían poner en alerta a los inversores y directores, especialmente teniendo en cuenta lo difícil que es medir y observar el esfuerzo de los directores ejecutivos. A pesar de centrarse en la creación de valor para los accionistas y los poderosos incentivos (tanto zanahorias como palos) asociados a la alta dirección, parece que la afición de Cayne por jugar al bridge y trabajando en su backswing en lugar de ir a trabajar, aunque extremo, no fue tan anómalo como cabría esperar.