¿Su empleado está preparado para ser gerente?

Tiene un miembro del equipo ambicioso que pide ser ascendido a entrenador. Es muy bueno en su trabajo, pero ¿está realmente preparado para liderar? ¿Cómo juzga sus habilidades y experiencia? ¿Cuál es la mejor manera de medir su potencial?

**Qué dicen los expertos
**Como gerente, siempre está buscando la próxima generación de talentos en su organización. Pero intentando averiguar si un en particular el informe directo es material de gestión no siempre es sencillo, dice Anna Ranieri, entrenador ejecutivo y autor del próximo Conectar los puntos: contar la historia para avanzar en su carrera. «Se requieren habilidades diferentes para gestionar que para ser una colaboradora individual», afirma. «Y como quiere que su decisión de ascender sea la correcta, se pregunta: ‘¿Cómo puedo hacer una apuesta suficientemente segura?’» La buena noticia es que «las personas pueden desarrollar su capacidad de liderazgo», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder. «Lo que busca son pruebas conductuales de que esta persona tiene el potencial y el talento para gestionar». Si tiene éxito en la fase de evaluación, estará en mejores condiciones de «anticipar las debilidades de la persona y poder ayudar a incorporarla a un puesto directivo cuando llegue el momento». Estas son algunas formas de hacerlo.

**Valora el interés
**Un buen punto de partida, según Ranieri, es determinar si su ambiciosa subordinada directa está, de hecho, «interesada» y «orientada a la dirección», y no solo «sigue las mociones y piensa que lleva en la organización un número determinado de años, así que es hora de un ascenso». La mejor manera de averiguarlo es pregúntele. «Dígame: ‘¿Quiere ser gerente? ¿Qué opina de lo que eso significa? ¿Y qué le hace pensar que sería bueno para ese tipo de papel? ‘» Por supuesto, señala Hill, debe «prestar atención a lo que la persona ha hecho, no solo a lo que dice». Pregúntese: «¿He visto alguna vez un caso en el que este candidato haya asumido un papel de líder, no solo de actor estrella?» También debería intentar averiguar si la persona tiene «la motivación adecuada para querer liderar», que Hill define como el deseo de «dar forma al contexto y entrenar a los demás».

**Evaluar la experiencia
**Hill recomienda entonces averiguar qué otras experiencias de gestión ha tenido la persona. Al fin y al cabo, funciones como capitanear un equipo universitario de hockey sobre hierba o editar una revista literaria escolar proporcionan una valiosa experiencia de liderazgo. También sugiere preguntar: «¿Cómo pasa su tiempo fuera del trabajo? Quizás esta persona sea voluntaria y recientemente llevó a cabo una campaña para una organización sin fines de lucro. Eso demuestra que le gusta movilizar a los demás y liderar». Tener la experiencia es clave, pero también busca pruebas de crecimiento, afirma Ranieri. «Es importante poner a prueba a la persona en sus habilidades interpersonales y su autoconocimiento», afirma. El objetivo es identificar «cómo inspira a los demás a trabajar duro y dar lo mejor de sí». Pregunte: ‘¿Qué le hizo creer que tuvo éxito en ese papel?’»

**Poner a prueba los conocimientos organizativos
**Una vez que tenga una idea del nivel de interés y la experiencia pasada de la aspirante a gerente, tendrá que hacerse una idea de su «comprensión de la organización: su cultura, sus necesidades y hacia dónde cree que va», afirma Ranieri. «Si cree que sus opiniones son inexactas [o no está de acuerdo con su valoración], es apropiado retrasar o, al menos, continuar la conversación», afirma. «Quizá aprenda algo». Raneiri sugiere pedir al candidato que dé ejemplos de gerentes actuales que tengan éxito y, sin dar nombres, cite formas en las que otros ejecutivos podrían mejorar. Su objetivo es juzgar si la candidata entiende el puesto y averiguar cómo dirigiría este equipo en particular. También es importante evaluar la del candidato inteligencia contextual o CQ, dice Hill. «¿Puede ver el panorama general? ¿Puede conectar los puntos? ¿Puede pensar sistémicamente?» El CQ, según Hill, es un componente fundamental del liderazgo «dada la complejidad de la gestión actual». Sin él, tiene problemas para priorizar y pensar en qué debería trabajar su grupo, no solo en qué podría estar trabajando».

**Busque otras opiniones
**Incluso si la decisión final de contratación es suya, Ranieri le sugiere que hable del potencial del posible gerente con otros colegas y otros líderes de equipo. Su consulta no tiene por qué ser sigilosa. Ranieri recomienda pedir referencias al candidato diciendo algo como: «‘Me gustaría hablar con otras personas que lo han visto actuar de manera gerencial’. Esto le da tiempo a la persona para buscar a sus colegas y recordarles ejemplos [que demuestren] su potencial de gestión». Es imperativo, afirma Hill, «solicitar comentarios de una variedad de personas» del negocio. Recomienda prestar especial atención a lo que dicen los colaboradores cercanos del candidato. «Tal vez los jefes estén contentos, pero sus compañeros cuentan una historia diferente», dice. Es información valiosa.

**Observar
**También es importante observar su ambicioso informe en acción, afirma Ranieri. Observe si es «una persona que viene a las reuniones de personal y tiene ideas no solo sobre sus tareas sino también sobre otras cosas que suceden en la organización». En otras palabras: ¿tiene una visión para la empresa y «es alguien que quiere tener un alcance más amplio?» Piense en sus impresiones sobre esta persona. ¿Es curiosa? ¿Está aprendiendo? Cuando se enfrentó a reveses, ¿demostró resiliencia? ¿A quién acude en busca de ayuda? ¿Es una persona solitaria o tiene una red? Si no ve pruebas de los rasgos que busca o no está seguro de sus capacidades, Hill sugiere proporcionarle «pequeñas experiencias» que la preparen para un puesto de liderazgo. Podría, por ejemplo, pedir su informe para dirigir un proyecto próximo. O sugiera que encabece una nueva iniciativa. «Anime a la persona a aprovechar la oportunidad para practicar estas habilidades», afirma.

**Preste atención a las señales de alerta
**Al evaluar el potencial de gestión, hay ciertas características negativas a las que hay que prestar atención, según Hill. Tenga cuidado con los que no están abiertos a recibir comentarios. Y piénselo dos veces antes de los candidatos «que muy rara vez tienen en cuenta los puntos de vista de otras personas». Intente determinar si la persona demuestra o no coraje profesional. «Si no se esfuerza, para mí eso demuestra que no es lo suficientemente ambicioso», dice. Tenga cuidado también con los que no son generosos. «Una persona que no trabaja bien con otras personas y que piensa que es más inteligente o mejor que los demás», no es un buen gerente. «Quiere líderes que den crédito libremente, que reconozcan los logros de los demás, que no castiguen a las personas por sus debilidades y que estén dispuestos a ayudar».

**Tenga fe
**La cosa es que «nadie va a conseguir un 10 perfecto», dice Hill. No pierda de vista el hecho de que está «midiendo el potencial de una persona» y determinar si alguien está preparado para ser jefe no es una ciencia perfecta. Ranieri señala que también es útil recordar su propia experiencia. «Piense en cuando asumió su primer puesto de dirección o su primer gran proyecto», afirma. «Tal vez no estaba seguro de poder hacerlo. Pero alguien hizo un acto de fe en usted. Incluso si no tuvo un 100% de éxito la primera vez, al final lo consiguió». Además, si decide ascender a esta ambiciosa colega, no saltará sin una red de seguridad. «Su trabajo es ayudar a otras personas a desarrollarse.”

Principios que debe recordar

Hacer

• Pregúntele a la candidata qué cree que implica la gestión y cómo gestionaría un equipo.
• Intente evaluar las habilidades interpersonales del candidato, incluidas la empatía y el autoconocimiento.
• Hágase una idea de la comprensión de la candidata sobre la organización preguntándole cómo ve su cultura, sus necesidades y su dirección.

No

• Pase por alto las experiencias de gestión de un candidato fuera del trabajo; dirigir un equipo de atletismo o un equipo de voluntarios proporciona una sólida práctica de liderazgo.
• Ignore las señales de alerta. Si una persona no siente curiosidad o no trabaja bien con los demás, reconsidere su candidatura.
• Olvídese de que alguien al principio de su carrera demostró fe en usted. Si cree que la candidata tiene el potencial y el talento para liderar, ayúdela a desarrollarse.

**Caso práctico #1: Mida el interés del candidato por la dirección y solicite comentarios sobre su desempeño
**Erick Tai, director de ingeniería y cofundador de Reflektive, la empresa de software de gestión del rendimiento ágil con sede en San Francisco, afirma que trata de evaluar el interés de sus empleados por la gestión desde su primer día de trabajo.

«Cuando la gente empieza en el equipo, les pregunto: ‘¿Cuáles son sus objetivos personales? ¿Qué le gustaría incluir en su currículum aquí en los próximos dos años? Esto hace que sea natural hablar de sus objetivos, como la gestión, en las reuniones individuales».

Cuando contrataron a «Rob» como ingeniero, respondió a las preguntas de Erick diciendo que estaba interesado en la gestión.

Con el tiempo, Erick vio a Rob. Se dio cuenta de que Rob era un «pensador pragmático» y que anteponía las necesidades de su equipo a las suyas propias. Durante una reunión individual, Erick volvió a abordar el tema. «Le dije: ‘Rob, lo está haciendo muy bien. Y creo que podría ser un gran entrenador. ¿Es algo que le sigue interesando? ‘»

Rob dijo que quería dar el salto. Para asegurarse de que Rob estaba realmente preparado, Erick afirma que creó oportunidades para que interactuara con miembros del equipo de diferentes departamentos y dirigiera proyectos y guiara a los ingenieros más jóvenes. Luego prestó mucha atención a los resultados.

«[He visto cómo Rob] creó procesos que hacían que sus compañeros de equipo fueran más eficaces», afirma Erick. «Guió los proyectos de varios miembros del equipo hasta su finalización, sabiendo que había un objetivo empresarial que intentábamos alcanzar. Y sabía muy bien por qué su trabajo, y el de quienes lo rodeaban, eran importantes para los plazos de la empresa».

Erick también solicitó comentarios sobre el estilo de Rob a otros colegas. «A menudo, como directivos, no vemos la interacción diaria entre los diferentes miembros de nuestro equipo», afirma. «Un compañero de trabajo destacó lo bueno que es Rob a la hora de comunicar situaciones técnicas de una manera no técnica. Otro me contó lo paciente que era con su equipo. Es importante tener una idea de cómo Rob trataba a las personas, no solo a su gerente».

Rob consiguió el ascenso y le va muy bien en su nuevo puesto. «Hoy en día, Rob dirige áreas críticas de nuestro sistema, asesorando a otros ingenieros y fomentando sus propias cualidades de liderazgo».

**Caso práctico #2: Observe las señales de alerta y observe cómo un candidato involucra e inspira a sus colegas
**Cuando Marcy Fetzer, consultora principal de DecisionWise, la empresa con sede en Springville (Utah) que se centra en la participación de los empleados, evalúa a los candidatos para puestos de liderazgo, busca pruebas de que aprecian la importancia de una cultura empática y participativa.

Para Marcy, una de las mayores señales de alerta es un aspirante a entrenador que no utiliza eficazmente a sus colegas. «He visto a muchos colaboradores individuales que son superestrellas, pero que no tienen la capacidad de trabajar a través de otros y multiplicar el potencial de los demás», afirma.

Hace poco, evaluó a un miembro de su equipo, «Sean», para un posible puesto de supervisión. Sean había impresionado a Marcy con su «impulso personal» y su «pasión» por su trabajo, y él le dijo que estaba «hipotéticamente» interesado en un puesto de liderazgo en caso de que surgiera uno.

No mucho después, en la división de Sean se abrió un trabajo que implicaba dirigir un equipo grande. Para determinar si Sean estaba preparado o no, Marcy le dio una tarea importante y, a continuación, observó cuidadosamente cómo la gestionaba. La tarea consistía en crear un programa de entrenamiento personalizado para el equipo que algún día podría dirigir.

Sean dedicó muchas horas más de lo que exigía su semana laboral habitual para «cumplir y superar las expectativas de la tarea», según Marcy. No le daba vergüenza pedir ayuda y comentarios a sus colegas. «Hubo un gran momento de honestidad en el que dijo [a su equipo]: ‘Me vendría bien una guía adicional e incluso una mano para construir esto’».

Marcy afirma que el producto final mostró el «esfuerzo de colaboración» de Sean y el equipo, ya que «incorporó las sugerencias y la participación de otros».

La «iniciativa y el compromiso de Sean en el trabajo» la motivaron a ella y a sus colegas. «Eso es lo que quiero ver en los líderes: alguien que tome algo, lo haga mejor e inspire a otros en el camino».

Sean consiguió el ascenso.