¿Su cultura corporativa es sectaria?

Cada empresa tiene su propia “cultura”: los valores y las normas que definen lo que es y lo que no es un comportamiento adecuado para la organización. La cultura guía la forma de trabajar, y una sana permite a las empresas atraer y retener a empleados muy motivados y unirlos en torno a un objetivo, propósito o causa común en pos de un rendimiento sostenible.

Pero lo que empieza como una alineación voluntaria a veces acaba pareciendo algo más siniestro. Las culturas corporativas saludables pueden convertirse fácilmente en cultos corporativos, tanto si los líderes pretenden que ocurra como si no. Muchas de las empresas que celebramos están pisando esa fina línea; Apple, Tesla, Zappos, Southwest Airlines, Nordstrom y Harley Davidson son algunos ejemplos. Todas ellas han creado un culto entre sus clientes y, cada vez más, fomentan comportamientos de culto también en sus plantillas.

Lo que caracteriza al culto corporativo es el grado de control que ejerce la dirección sobre el pensamiento y el comportamiento de los empleados. Esto comienza con la contratación, donde se examina a los empleados para ver si “encajan”. Una vez dentro, ven que los procesos de incorporación y los sistemas de incentivos tienden a reforzar la necesidad de alineación. Esto impulsa la forma en que las personas se comunican, toman decisiones, se evalúan mutuamente, así como las decisiones de contratación, promoción y despido. En un clima así, se desalienta el individualismo y prevalece el pensamiento de grupo.

Algunas empresas sectarias llegan a situar el lugar de trabajo como sustituto de la familia y la comunidad, aislando a sus empleados (quizá sin querer, quizá deliberadamente) de esas redes de apoyo. Animan a la gente a centrar su vida en torno a su trabajo, lo que deja poco tiempo para el ocio, el entretenimiento o las vacaciones.

¿Cómo puede saber cuándo una empresa se está convirtiendo en una secta? El lenguaje es una gran pista. Las sectas corporativas suelen crear su propia terminología para reforzar el sentimiento de pertenencia. En Disney, por ejemplo, los empleados son “miembros del reparto” y los “clientes” son “invitados”. Y, cuando se está dentro del parque, se está “en el escenario”. Cuando una atracción se avería, se utiliza el código “101”.

Los rituales son otra señal de advertencia, no siempre problemática pero a veces sí. Hace muchos años, cuando trabajaba en IBM, me regalaron un extraordinario libro de canciones encargado por su legendario primer CEO Thomas Watson Sr., dedicado a él y que casi lo divinizaba. En el gigante minorista estadounidense Walmart, una ovación obligatoria a la empresa sigue formando parte del trato. Aunque estos rituales puedan parecer un poco anticuados a ojos estadounidenses o europeos, siguen siendo una característica en muchas empresas asiáticas. El personal de Yamaha Motors sigue cantando su canción de empresa, que fue escrita en 1980. En Horiba, un fabricante de instrumentos de precisión, los empleados cantan alegremente la canción “Joy & Fun”, mientras que un número musical llamado “Romantic Railways” puede escucharse durante las pausas para comer en JR Kyushu, una compañía ferroviaria.

Cuando hace poco asistí a la “tertulia” semanal de una importante empresa tecnológica estadounidense, me encontré con un auditorio abarrotado y un público que comenzó la sesión con lo que más tarde supe que era la ovación introductoria estándar: la gente gritó tres veces el nombre de la empresa. Después, el CEO, que me había invitado, entregó los premios semanales al servicio, y cada galardonado recibió un ensordecedor aplauso. Me sentí como en una reunión evangélica de avivamiento. A la entrega de premios siguió una barbacoa a la que asistió casi todo el mundo, todos vestidos (como el CEO) de negro y gris.

El entusiasmo de los presentes era innegablemente impresionante, pero en el transcurso de la semana siguiente, mientras entrevistaba a varios ejecutivos y empleados, empecé a hacerme preguntas. Quedó claro, después de algunos prompt, que la gente no parecía tener mucha vida fuera de la empresa. Muchos estaban separados o divorciados. Un ejecutivo afirmaba que sólo iba a casa para cambiarse de ropa, y añadía que lo mismo le daba quedarse en el trabajo utilizando las instalaciones del centro de bienestar. En este contexto, las juergas corporativas como la tertulia semanal adquirieron tintes más siniestros.

Las banderas rojas deberían encenderse cuando hay demasiadas charlas de ánimo, eslóganes, jerga especial, podcasts, clips de YouTube, actividades motivacionales de creación de equipos y canciones cantadas. Siempre que exista la posibilidad de que la gente se sienta excluida por cómo piensa o siente, la organización ha entrado en territorio de secta. Y, en última instancia, eso será malo para el negocio. La rigidez del comportamiento de culto ahoga la innovación, poniendo así en peligro el futuro de la empresa.

Por lo tanto, si usted es un alto ejecutivo, debe estar siempre atento a las señales de que su cultura se ha vuelto psicológicamente coercitiva. Pregúntese: ¿Creen los empleados en la visión de la empresa porque la entienden y están de acuerdo con ella o porque es lo que se supone que deben hacer? ¿Les anima la empresa a tener una vida personal? Y lo que es más importante, ¿fomenta la individualidad y el inconformismo que impulsan los avances?

La prueba ácida de un buen liderazgo es la capacidad de liberar el potencial de los seguidores para sacar lo mejor de ellos, no crear una cultura empresarial que los esclavice.

Esto requiere que los directivos de todos los niveles fomenten el pensamiento crítico, premien el buen juicio, valoren la individualidad, irradien autenticidad y aprovechen los puntos fuertes y los conocimientos únicos de sus empleados. Sin duda, la alineación es importante, y una gran cultura implica aprender del pasado, acordar los valores fundamentales, encontrar personas que se complementen y se desafíen mutuamente, entablar una comunicación abierta, divertirse y trabajar en equipo. Pero también se trata de un debate sano, en el que las personas puedan debatir ciertos valores y normas y diferir en sus opiniones. Cuando una cultura deja de acoger la diversidad y la disensión, se convierte en una secta.