¿Su consultor enriquece su juicio o lo retrasa?

de Brook Manville

(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. A medida que avanzan sus investigaciones, cada uno de ellos publica artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar.)

En un momento dado metido en lo profundo del diálogo de la película de 1981 de Louis Malle Mi cena con André, los dos personajes están de acuerdo en que Nueva York ya no es un lugar vibrante y pensante, y se preguntan por qué la gente no parece ansiosa por escapar. Citando a un amigo, André afirma que la ciudad es un nuevo modelo de campo de concentración, construido por los propios reclusos y en el que los reclusos son los guardias. «Como resultado, después de haber sido lobotomizados, ya no tienen la capacidad de salir de la prisión que han creado, ni siquiera de verla como una prisión».

Independientemente de lo que se piense de Nueva York, la diatriba es memorable. Lo recordé hace poco cuando alguien más describió una forma en la que personas inteligentes conspiran sin darse cuenta para hacer tonterías en un lugar. Fue al final de una presentación que acababa de dar a los líderes de la práctica de desarrollo organizacional de una consultora global. Tras enterarse de las ideas que están en el centro de nuestro próximo libro, en el que mis coautores y yo instamos a las empresas a que hagan un uso más intensivo de la información, analíticas, democráticas y deliberativas en sus decisiones, uno de los socios principales se puso de pie y comentó:

Me gusta mucho lo que propone y es cierto con el tipo de cosas que vemos hoy en día en muchos de nuestros clientes. Sin embargo, me molesta pensar en lo que significa para nuestro propio consultorio. Porque nuestro modelo de negocio está muy orientado a servir a los CEO—y prestar apoyo analítico y consultivo a ayudarlo o ella con su toma de decisiones. Sospecho que el trabajo que realiza nuestra empresa acaba subvirtiendo este tipo de cultura organizacional. Acabamos respaldando, implícitamente, la idea de que la única decisión que importa es la del CEO, respaldada cuando es necesario por los consultores competentes. De hecho, estamos socavando el desarrollo de la capacidad que, según usted, es la mejor práctica para lo que podríamos llamar «una organización sana».

La verdad de la observación de ese consultor me impactó como un tren de carga. Cuando le pagan por dar consejos y ayudar a tomar una decisión, se siente responsable de hacerlo bien. Así que es difícil dar un paso atrás y ceñirse a un conjunto más amplio de procesos y culturas que no son los suyos. Eso significa que cualquiera que ejerza el oficio de «inteligencia interna» corre el riesgo de infravalorar, e incluso socavar, las fuentes de conocimiento más profundas de la propia organización, conocimiento que, si se moviliza adecuadamente, podría ser la base de una capacidad de juicio realmente sostenible.

Todos conocemos el viejo adagio: dé un pescado a un hombre y le dará de comer durante un día; enséñele a pescar y le dará de comer toda la vida. Un buen consultor quiere que los clientes, en última instancia, puedan tomar sus propias buenas decisiones, pero cuanto mejor desarrolle el cliente las habilidades para la organización, menos necesitará al consultor. Así que tal vez incluso los consultores bien intencionados construyan inconscientemente, con sus clientes, sus propias prisiones, un conjunto de barras invisibles reforzadas por la mentalidad de que los líderes siempre necesitan un consejo externo para tomar cualquier decisión seria.

Esto no quiere decir que las organizaciones deban, en última instancia, repudiar la experiencia y la perspectiva externas. Incluso la organización más amplia y con los límites más abiertos tiene límites ocasionales de experiencia y puede sufrir este o aquel sesgo empresarial o cultural.

Dicho esto, cuanto más analítico y democrático sea el modelo de juicio organizacional que consideremos las mejores prácticas del futuro, requerirá un enfoque de «ambos y» más sofisticado para el uso de los consultores que el que utilizan muchas empresas en la actualidad.

No puede ser simplemente un juego de «lo uno o lo otro»: elegir contratar a un consultor o «decidir por nosotros mismos». En cambio, una organización inteligente aprovechará la experiencia y la perspectiva externas, sin abandonar la responsabilidad de tomar la última decisión y de seguir desarrollando su propia fuerza de toma de decisiones.

Mientras tanto, los asesores remunerados, a pesar de su dedicación profesional para encontrar la mejor respuesta, deben tener en cuenta que el cliente mejor atendido es aquel que es más capaz de prosperar a largo plazo. Esa capacidad no existe cuando todas las respuestas correctas provienen de la oficina de la esquina y, desde luego, no se produce cuando un CEO subcontrata el proceso de pensamiento. Se produce cuando una organización gana juicio por sí misma, cuando ya no se le toman decisiones inteligentes y ya no necesita tomarlas.

Brook Manville asesora a empresas con mentalidad social en materia de estrategia y desarrollo organizacional. Es autor (con Josiah Ober) de Una empresa de ciudadanos: lo que la primera democracia del mundo enseña a los líderes sobre la creación de grandes organizaciones.