¿Es complicado el problema de su empresa? ¿O complejo?

En enero de 2020, apenas ocho meses después de su mandato como directora ejecutiva de Best Buy, Corie Barry se enteró de que un nuevo coronavirus se estaba propagando en China. A principios de marzo, Barry recibió informes de que el virus se estaba propagando rápidamente en las costas de los Estados Unidos. Entonces se dio cuenta de que la empresa no tenía un manual para una pandemia mundial ni claridad sobre la naturaleza, el alcance o la longevidad de la COVID-19.

En lugar de intentar resolver un problema que no podía entender, Barry reunió a su equipo para establecer los principios de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. El equipo estuvo de acuerdo en tres principios: 1) hacer de la seguridad de los empleados y los clientes la máxima prioridad de Best Buy; 2) evitar los despidos permanentes el mayor tiempo posible; y 3) tomar decisiones basadas en la creación de valor a largo plazo. Lo más notable es que no se mencionó la preservación de los ingresos a corto plazo.

Barry tuvo la sabiduría de reconocer que un problema tan complejo como la COVID-19 no podía resolverse con el enfoque tradicional de la empresa ante los problemas complicados, es decir, separar el desafío en sus elementos lógicos, crear un enfoque para resolver cada uno de ellos y, después, unirlos en un todo lógico, como utilizó la empresa en sus decisiones de precios y productos.

La complejidad de la COVID-19, con la consiguiente incertidumbre, tuvo que aceptarse antes de que la alta dirección pudiera idear soluciones para hacerle frente. Así, los tres principios de la toma de decisiones se convirtieron en una guía, ya que la dirección tomó una serie de medidas iterativas para adaptarse a la naturaleza evolutiva de la COVID-19. Por ejemplo, al principio Best Buy tuvo que cerrar las 1025 tiendas, pero luego se convirtió en uno de los primeros minoristas nacionales en volver a abrir sus tiendas de forma segura unos meses después. Cuando las tiendas cerraron, Best Buy despidió a 51 300 empleados, pero muchos de ellos regresaron cuando las tiendas volvieron a abrir. En todo momento, Barry se basó en gran medida en sus equipos de campo para tomar las mejores decisiones posibles, guiándose por los principios que habían acordado. Barry y su equipo sabían que cada decisión era provisional y que podía revisarse y cambiarse a medida que se desarrollara la crisis.

¿El problema es complejo o simplemente complicado?

Los desafíos creados por la pandemia de la COVID-19 ilustran la diferencia entre problemas complicados y complejos, términos que se confunden fácilmente. Complicado proviene del latín «complicar», que significa «doblar enrollando». Describe problemas que se pueden resolver mediante una coordinación cuidadosa de procesos bien entendidos, como desarrollar algo con cuidado. Complejo, que se deriva del latín «complector», significa «entrelazarse, abrazar». Algo entrelazado no necesariamente se puede desenredar. Es difícil encontrar soluciones ordenadas cuando se enfrenta a la complejidad.

Escribieron en Harvard Business Review en 2011, Gökçe Sargut y Rita McGrath explicó la diferencia de esta manera: En los sistemas complicados, «hay muchas interacciones dentro de él, pero normalmente siguen un patrón. Es posible hacer predicciones sobre el comportamiento de un sistema complicado», citando el ejemplo de una red eléctrica. Los sistemas complejos, por el contrario, están «imbuidos de características que pueden funcionar según patrones, pero cuyas interacciones cambian continuamente». Por ejemplo, apuntan a los sistemas de control de tráfico aéreo en los que los objetos están en constante movimiento, las condiciones pueden cambiar rápidamente y estas interacciones dificultan la predicción de los resultados.

Basándose en su distinción, los problemas se pueden ver en un espectro que va de complicados a complejos, en función de las siguientes dimensiones clave:

• Previsibilidad: Los problemas complicados son predecibles; siguen patrones establecidos y sus resultados se pueden pronosticar con una confianza razonable. Por el contrario, los problemas complejos son impredecibles y los resultados surgen de numerosas variables que interactúan.
• Solubilidad : Los problemas complicados tienen soluciones que se pueden lograr mediante la aplicación cuidadosa de la experiencia y los manuales de estrategias sistemáticos. Los problemas complejos carecen de soluciones definitivas y requieren estrategias de adaptación para gestionar las incertidumbres actuales.
• Participación de las partes interesadas: Los problemas complicados suelen implicar a un número limitado de partes interesadas con funciones bien definidas. Los problemas complejos abarcan a una gama diversa de partes interesadas, cada una con perspectivas e intereses únicos, lo que lleva a intrincadas interdependencias.
• Naturaleza de las interacciones: En los problemas complicados, las interacciones entre las variables son lineales y se pueden trazar. Los problemas complejos se basan en interacciones no lineales en las que los cambios en una zona pueden tener consecuencias imprevistas en otras.

Desde los albores del siglo XXI y los atentados de Al Queda del 11 de septiembre de 2001, vivimos en un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (doblado VUCA de la Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos). En las últimas dos décadas, las crisis ya no son acontecimientos esporádicos poco frecuentes, sino que llegan de forma continua, como lo hicieron con el colapso bancario de septiembre de 2008, la llegada de la Covid en 2020, la guerra de Rusia contra Ucrania, el ataque de Hamás a Israel y la alta tasa de inflación de 2022, todo lo cual ha tenido un profundo impacto en la toma de decisiones de los líderes empresariales. A medida que estas crisis interactúan, crean problemas complejos.

En nuestro Talleres para directores ejecutivos en la Escuela de Negocios de Harvard, encontramos a los líderes con dificultades con el ritmo al que tienen que enfrentarse a problemas complejos. Antes de convertirse en CEO, estos líderes tenían décadas de experiencia en la solución de problemas complicados, pero una experiencia limitada en la solución de problemas complejos. Este cambio tiene múltiples causas: la inversión de la globalización, el aumento del nacionalismo y la polarización política; el surgimiento de nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial y la ingeniería celular y genética; los cambios demográficos que dejan a gran parte del mundo ante una población en declive y envejecimiento; la insatisfacción por el aumento de la desigualdad y la ansiedad general por el hecho de que las cosas no estén mejorando. Las interacciones de estas fuerzas transforman los problemas complicados en complejos.

Las situaciones complejas requieren preparar a los líderes para que utilicen su intuición, sus habilidades de adaptación, su creatividad y su resiliencia, en lugar de utilizar rápidamente sus habilidades prácticas para resolver problemas complicados. Nuestro objetivo en este artículo es ayudar a los líderes a entender cómo abordar problemas complejos, mediante estudios de casos de líderes que han gestionado estos desafíos.

Ejemplos de problemas complicados y complejos

La evolución de las estrategias militares y de inteligencia desde principios del siglo XX hasta la actualidad ilustra las diferencias entre problemas complicados y complejos. Durante las guerras mundiales, las estrategias militares se centraron principalmente en las movilizaciones masivas, los enemigos claramente definidos y las batallas por el territorio. Si bien eran un enorme desafío, estas guerras eran complicadas porque implicaban coordinar grandes fuerzas, utilizar tácticas establecidas y tener resultados relativamente predecibles. En estos conflictos, en algún momento la guerra terminó y un bando salió victorioso.

Por el contrario, las guerras y los conflictos desde la Guerra de Vietnam han adquirido cada vez más una naturaleza compleja. El auge del terrorismo, las guerras por poderes y la ciberguerra han introducido un nuevo nivel de imprevisibilidad. Estos conflictos no tienen líneas de frente claras ni enemigos bien definidos, e involucran a varios actores, a menudo no estatales, cuyas motivaciones y acciones son difíciles de predecir. Como estas guerras no tienen puntos finales definidos, las agencias de inteligencia y las fuerzas militares deben adaptarse ahora a un panorama en constante cambio, en el que es necesario un enfoque más flexible y adaptativo.

Volviendo a las situaciones empresariales, el La tragedia de J&J Tylenol se ve a menudo como el estudio de caso de crisis canónica. Sin embargo, es un problema complicado en relación con el más complejo Problema con el Boeing 737 Max, que tiene la similitud superficial de ser también una cuestión de seguridad.

En 1982, varias personas murieron tras consumir cápsulas de Tylenol que un actor deshonesto mezcló con cianuro. Estas muertes provocaron un pánico nacional y una retirada masiva por parte de Johnson & Johnson. A pesar de su dificultad, podemos clasificar esta crisis como un problema complicado. Cuando los ejecutivos de Tylenol decidieron retirar y destruir todo el inventario de cápsulas existente en las tiendas, comprendieron el proceso gradual necesario para ejecutar esta respuesta. Para evitar futuras tragedias, J&J y sus competidores lanzaron rápidamente envases a prueba de manipulaciones; esta respuesta requirió rapidez e ingenio, pero no fue especialmente compleja. De hecho, J&J ya había empezado a comercializar cápsulas (un comprimido recubierto) y tomó medidas más agresivas para lanzarlas como una alternativa más segura a las cápsulas. Luego tuvo que garantizar a los clientes que este producto era seguro y desarrollar la capacidad de producirlo y distribuirlo. Todo esto requirió importantes medidas de liderazgo, pero las medidas que J&J tenía que tomar estaban claras.

La crisis del Boeing 737 MAX ilustra la naturaleza multifacética de los problemas más complejos. Tras dos accidentes mortales en 2018 y 2019, el 737 MAX se enfrentó inicialmente a una caída mundial, lo que llevó a investigaciones exhaustivas y a una importante erosión de la confianza pública. A diferencia de la crisis del Tylenol, la situación del 737 MAX carecía de una solución clara. No hubo ningún sustituto inmediato para el 737; retirar el avión de forma permanente habría causado estragos en los viajes por todo el mundo.

Varios actores se vieron enredados en esta crisis. Las compañías aéreas que operaban el 737 MAX tenían que abordar las deficiencias en la formación de los pilotos y gestionar las flotas en tierra. Los organismos reguladores, especialmente la Administración Federal de Aviación (FAA), participaron en las decisiones de puesta en tierra y en los procesos de recertificación. Las entidades políticas, incluido el Congreso, comenzaron a investigar las prácticas de Boeing y los procesos de certificación de la FAA, lo que añadió una dimensión política a la crisis. Las familias de las víctimas lideraron las protestas y presentaron litigios, convirtiéndose en un accionista que, naturalmente, atrajo la simpatía del público.

La crisis se hizo más compleja debido al conflicto de intereses de varias partes interesadas, que iban desde incentivos financieros hasta problemas de seguridad. Los factores culturales de Boeing, como la creciente orientación financiera de la empresa, que la alejó de sus raíces de ingeniería, estaban siendo analizados junto con sus fracasos en el diseño, la ingeniería y la cadena de suministro. Esta creciente maraña de factores creó una crisis multifacética sin una solución sencilla.

Como han descubierto los líderes de Boeing (y muchos de los directores ejecutivos de nuestros talleres), el manual del Tylenol puede ser un punto de partida útil para una crisis complicada, pero no se aplica fácilmente a problemas más complejos.

Gestionar problemas complejos

Para analizar más de cerca cómo hacer frente a una crisis compleja, proponemos seis pasos para guiar a los líderes a superarla. Para ilustrar cómo los líderes pueden utilizar estas medidas, recurrimos al ejemplo de La crisis de Nestlé por Maggi Noodles en la India.

En 2015, Nestlé se enfrentó a una crisis cuando algunos organismos reguladores estatales informaron que Maggi Noodles, que representaban el 30% de las ventas de la empresa en el país, contenían niveles elevados de plomo y glutamato monosódico (glutamato monosódico). Aunque las propias pruebas de Nestlé mostraron que su producto era seguro, los resultados contradictorios de varios laboratorios gubernamentales y un entorno mediático cada vez más sensacionalista hicieron que el problema se convirtiera rápidamente en una controversia nacional. Para sortear esta compleja crisis, que en un momento dado amenazó no solo a Maggi, sino a todo el negocio de Nestlé en la India, sus líderes tuvieron que ir más allá de las soluciones conocidas y adoptar un enfoque estratégico basado en principios que permitiera la adaptación, la participación de las partes interesadas y el aprendizaje continuo.

1. Basarse en la misión y los valores de la organización

Los líderes deben empezar por basar su enfoque en la misión y los valores principales de la organización. En el caso de Nestlé, el CEO Paul Bulcke hizo hincapié en que el compromiso de Nestlé con la calidad y la seguridad era primordial. Manteniéndose fiel a esta misión, Nestlé pretendía restablecer la confianza del público en medio de la creciente crisis, reforzando su enfoque en la seguridad a la hora de tomar decisiones adaptativas durante la crisis. Guiándose por estos valores, Nestlé decidió retirar a Maggi del mercado hasta que las cuestiones de seguridad se resolvieran a satisfacción de todas las partes interesadas, a pesar de que estaba seguro de que el producto no presentaba ningún riesgo real para la seguridad. Esta decisión basada en principios, en la que la empresa no admitió ninguna culpa y actuó para demostrar su compromiso con la seguridad, dio a la empresa una base moral desde la que empezar a sortear la crisis.

2. Entienda la naturaleza completa del problema

Antes de buscar soluciones, los líderes deben entender el alcance total de la naturaleza subyacente del problema. En el caso de Nestlé, la empresa vio inicialmente el tema de los fideos Maggi como un problema directo de seguridad alimentaria, que podía abordar fácilmente. A medida que la crisis evolucionó, quedó claro que los fideos Maggi también se habían convertido en un objetivo para los grupos nacionalistas y los reguladores preocupados por que las marcas extranjeras se hicieran tan populares en el mercado. Los temas complejos suelen requerir dejar de lado los marcos estándar para iniciar un proceso de «dar sentido», es decir, dar un sentido dinámico y, a veces, retrospectivo a una situación en evolución. Comprender este contexto más amplio permitió a Nestlé ajustar su estrategia, abordando los factores políticos y sociales, así como la seguridad técnica de los productos.

3. Adáptese continuamente a los cambios de contexto

Los problemas complicados se prestan a planes metódicos, pero cuando se enfrentan a problemas complejos, los líderes deben actuar con decisión, contener los riesgos inmediatos y, al mismo tiempo, avanzar mediante movimientos iterativos. Esto puede requerir reconocer que el progreso puede implicar dar pasos adelante, de lado o incluso de retroceso. La respuesta inicial de Nestlé fue recopilar sistemáticamente pruebas de laboratorio internas y externas para demostrar la seguridad del producto. Sin embargo, a medida que crecía la reacción pública, Nestlé reformuló su estrategia, equilibrando las medidas de contención (por ejemplo, la retirada de productos) con las medidas proactivas para recuperar la confianza de los consumidores. Este enfoque iterativo requería flexibilidad y adaptabilidad, lo que permitía a Nestlé ajustar sus acciones en respuesta a los nuevos acontecimientos y, al mismo tiempo, trabajar de manera constante para el eventual relanzamiento de Maggi en el mercado. El progreso no fue lineal, pero la capacidad de experimentar, aprender y recalibrar garantizó que Nestlé pudiera gestionar la situación en constante evolución de forma eficaz.

4. Utilice bucles de retroalimentación en tiempo real

Los problemas complejos exigen sistemas de comentarios continuos que permitan a las organizaciones adaptarse de forma dinámica a los cambios impredecibles. Nestlé implementó ciclos de retroalimentación en tiempo real durante la crisis de Maggi mediante el establecimiento de mecanismos para recopilar información tanto interna como externa. Celebraban reuniones municipales semanales para mejorar la moral de los empleados de Nestlé India, que se vieron profundamente afectados por las incesantes críticas de los medios de comunicación. Externamente, Nestlé siguió de cerca la opinión del público en las plataformas sociales y de redes tradicionales, lo que permitió a la empresa adaptar sus mensajes para reflejar las preocupaciones de los consumidores y abordar la desinformación. Estos ciclos de retroalimentación en tiempo real permitieron a Nestlé responder con rapidez a las cambiantes percepciones del público y a los desafíos regulatorios, lo que agilizó su respuesta a la crisis y, por lo tanto, permitió un enfoque más receptivo.

5. Interactuar de manera amplia e inclusiva con las partes interesadas

Las crisis complejas requieren una estrategia de participación integral que incluya las diversas voces y los puntos de vista de todas las partes interesadas. Durante la crisis de Maggi, Nestlé amplió su compromiso para incluir no solo a los organismos reguladores, sino también a los consumidores, minoristas, medios de comunicación y líderes de la opinión pública. Nestlé mantuvo conversaciones con funcionarios indios para abordar directamente los problemas regulatorios, a pesar de los desafíos de navegar por la dinámica burocrática y política. Reconociendo el papel vital de los minoristas, muchos de los cuales dependían de Maggi para su sustento, trataron de movilizar su apoyo. Al implicar a una amplia gama de partes interesadas, Nestlé sentó las bases para el eventual regreso de Maggi a las estanterías de la India.

6. Prepare a los líderes para hacer frente a problemas complejos

Los líderes suelen ascender en las filas resolviendo problemas complicados con enfoques lógicos. La gestión de problemas complejos requiere líderes que puedan utilizar habilidades intuitivas basadas en años de experiencia en el tratamiento de problemas complejos para sortear la ambigüedad, adaptarse a las circunstancias que cambian rápidamente y equilibrar los diversos intereses de las partes interesadas. Cuando Nestlé nombró a Wan Ling Martello, una ejecutiva con experiencia en la gestión de crisis en los mercados asiáticos, se centró en restaurar la moral de Nestlé India y en defender una respuesta a la crisis equilibrada y sensible desde el punto de vista cultural. Su liderazgo subrayó la importancia de contar con líderes preparados para la ambigüedad y con experiencia en navegar por complejos panoramas sociopolíticos.

Conclusión

Entender cómo abordar los problemas complejos es crucial para los líderes empresariales actuales a la hora de hacer frente a la incertidumbre y abordar los problemas a medida que surgen. Aplicar una solución complicada a un problema complejo solo empeorará el problema. Los líderes deben considerar si están racionalizando o teniendo sentido, si están a favor de la previsibilidad o la ambigüedad, si gestionan el riesgo o la incertidumbre y si utilizan la lógica o la intuición para evitar este escollo. Abordar problemas complejos requerirá líderes con la capacidad de utilizar la intuición, la creatividad y la flexibilidad.

Nota del editor: Los autores dan las gracias Kayti Stanley por su ayuda en la investigación de este artículo y a Thomas Buberl y Hubert Joly por su útil contribución. También deben dar las gracias a Michel Doukeris, el CEO de ABI, que les presentó por primera vez la distinción latina entre problemas complicados y complejos, y a los demás directores ejecutivos en sus talleres de la Escuela de Negocios de Harvard que han compartido sus puntos de vista sobre este tema.