¿Su empresa utiliza los datos de los empleados de forma ética?

Potter Stewart, juez asociado del Tribunal Supremo de los Estados Unidos, dijo una vez, «La ética es saber la diferencia entre lo que tiene derecho a hacer y lo que es correcto hacer». El juez Stewart probablemente no sabía cómo las nuevas tecnologías de datos comenzarían pronto a difuminar esos límites.

Con la aparición de las nuevas tecnologías de la información, las empresas ahora pueden acumular y analizar volúmenes sin precedentes de datos no estructurados, los datos creados por las personas, como el texto contenido en los documentos de la empresa, el correo electrónico, la mensajería instantánea y las redes sociales. La recopilación de estos datos estaba motivada originalmente por la obligación de presentar pruebas para los litigios, conservar los registros comerciales y responder a las demandas de información de los reguladores, pero ahora las empresas se han dado cuenta de que todos esos datos pueden abrir nuevas perspectivas de las capacidades de gestión, como visualizar las interacciones de los empleados, mapear la experiencia del dominio, reproducir los acontecimientos del pasado, rastrear la opinión de los empleados y proporcionar información sobre toda la actividad humana en la organización.

Estas capacidades están creando mucho entusiasmo, angustia y debate. Si bien los beneficios son claramente de gran alcance y podrían cambiar las reglas del juego, hay cuestiones éticas que tener en cuenta. Cuando las empresas recopilan todos los datos que generan sus empleados, siempre existe el riesgo de que la privacidad de los empleados se sacrifique con fines de lucro.

Tenga en cuenta las siguientes formas en que las empresas utilizan los datos de los empleados:

¿Quién sabe a quién? ¿Quién sabe qué? Las empresas utilizan los datos de los empleados para trazar una red de relaciones entre los empleados, los clientes, los proveedores y otros, identificando a los expertos en la materia. Para el desarrollo empresarial y de ventas, se trata de una herramienta inestimable. Un director de ventas de una importante empresa de servicios, por ejemplo, puede que quiera saber qué empleados tienen las relaciones más sólidas con los ejecutivos de un cliente antes de visitarlos y quién entiende mejor el tema de la reunión. Pero pueden surgir conflictos éticos, por ejemplo, cuando el análisis identifica relaciones personales delicadas que quizás no deberían haber existido en los servidores corporativos en primer lugar.

¿Qué empleados tienen probabilidades de dejar de fumar? Si bien no es una solicitud poco común para identificar a los empleados que corren el riesgo de fuga dentro de una organización, la amplitud y profundidad de este análisis pueden hacer que los empleados tengan una inquietante sensación de estar bajo vigilancia. También existe el riesgo de que los directivos saquen conclusiones fáciles sobre los resultados en lugar de descubrir los verdaderos problemas, por ejemplo, suponiendo que un empleado distraído se desconecta cuando en realidad tiene problemas en casa.

Botón de reproducción instantánea para aumentar los incidentes. Durante la escalada de incidentes, los datos completos y oportunos pueden ser la mejor defensa contra un suceso sorpresivo, como una investigación interna relacionada con una acusación de conducta inapropiada entre un ejecutivo y un subordinado. La tecnología actual puede recopilar toda la información relevante sobre el tema y presentar un análisis completo para que la dirección pueda responder de forma eficaz y puntual. Sin embargo, esto requiere conservar una gran cantidad de datos, junto con potentes herramientas de búsqueda y análisis que, en conjunto, si se utilizan sin escatimar, pueden infringir la privacidad de todos los empleados.

Estos casos de uso presentan complejas compensaciones entre qué empresas puede hacer con todos los datos de los empleados que recopilan y lo que debería hacer. ¿Qué pueden hacer los directivos individuales para asegurarse de que los datos que se recopilan en sus organizaciones se utilizan de forma ética?

Comprenda la zona de confort de privacidad de su empresa. Hágase una idea de la posición de su empresa y sus empleados con respecto a la privacidad. Cada organización y país tiene su propia cultura y definición de privacidad. Por ejemplo, la UE tiene el Reglamento general de protección de datos, que rige y protege la privacidad de los datos de las personas, mientras que EE. UU. es más laxo en cuanto a la protección de la privacidad. Definir esta zona de confort y privacidad y tratar de entender qué expectativa de privacidad existe en su departamento y la empresa puede ayudar a guiar las decisiones sobre cuestiones de privacidad.

Pida orientación a su comité de gobierno de la información (IG). Muchas organizaciones han reconocido los peligros de los datos en silos y han empezado a formar un comité para coordinar una estrategia de gobierno de la información . Este comité puede ofrecer orientación sobre las soluciones disponibles para proteger la privacidad de los empleados y, al mismo tiempo, cumplir con los objetivos corporativos. Los miembros típicos del comité de IG incluyen el consejero general, el director de riesgos, el director de cumplimiento, el director de información, el director de seguridad de la información y el director de datos.

Comparta las directrices con su equipo y fomente las mejores prácticas. A la espera de las directrices del comité de IG, puede empezar a implementar las mejores prácticas, como alentar a los empleados a limitar el uso de los dispositivos y recursos corporativos a los fines comerciales oficiales. Mantener la información personal alejada del correo electrónico y los dispositivos de la empresa siempre que sea posible reducirá la exposición innecesaria.

Invitar a dar su opinión. Los gobiernos y los organismos reguladores se han dado cuenta del poder de la información electrónica y han escrito activamente leyes de «denunciantes» para exigir la protección de los denunciantes. Los directivos deberían crear un espacio seguro para hablar sobre la ética empresarial y fomentar la opinión de los empleados a fin de maximizar la transparencia y minimizar los peligros de las denuncias de irregularidades. Crear un foro para que los empleados expresen sus opiniones podría arrojar luz sobre prácticas cuestionables que la dirección no ha considerado. Por encima de todo, los empleados nunca deberían sentirse silenciados ni tener miedo de alzar la voz.

Como ocurre con cualquier tecnología potente, no podemos volver a meter al genio del big data en la botella e ignoramos sus riesgos por nuestra cuenta y riesgo. La forma en que utilizamos o abusamos de las tecnologías digitales y de los datos que generan es uno de los mayores desafíos éticos de nuestro tiempo.

Si el juez Stewart definiera hoy la ética digital, podría observar que lo que tenemos derecho a hacer es fácil, lo define la ley. Sin embargo, qué es el derecho a hacer está mucho menos claro. En el mundo del big data, estamos destinados a tropezar y tropezar, pero creo que el juez Stewart estaría de acuerdo: es hora de que empecemos a aprender la diferencia.