¿Está su empresa preparada para el marketing individual?

Si se practica correctamente, el marketing personalizado puede aumentar el valor de su base de clientes. La idea es simple: el marketing personalizado (también llamado marketing relacional o gestión de las relaciones con los clientes) significa estar dispuesto y ser capaz de cambiar su comportamiento hacia un cliente individual en función de lo que el cliente le diga y de lo que sepa sobre ese cliente. Lamentablemente, demasiadas empresas se han subido al tren del uno a uno sin la preparación adecuada. La mecánica de la implementación es compleja. Una cosa es formar al personal de ventas para que sea cálido y atento; otra muy distinta es identificar, rastrear e interactuar con un cliente individual y, luego, reconfigurar su producto o servicio para que se adapte a las necesidades de ese cliente.

Entonces, ¿su empresa está preparada para implementar un programa de marketing personalizado? En gran parte, la respuesta depende del alcance del programa. Para algunas empresas, estar preparadas simplemente significa estar preparadas para lanzar una iniciativa limitada. Se pueden obtener beneficios sustanciales si se toman medidas, incluso pequeñas, hacia el marketing personalizado en áreas funcionales específicas. Para otros, estar preparados significa estar en condiciones de implementar un programa para toda la empresa. Para ayudarlo a evaluar el tipo de programa con el que debe empezar y determinar lo que debe hacer para prepararse, hemos elaborado una lista de actividades y una serie de ejercicios diseñados para ejecutivos, gerentes y empleados de todos los niveles de la empresa, así como para sus clientes y socios de canal. Revisar la lista y realizar los ejercicios le ayudará a determinar qué tipo de programa de marketing personalizado puede implementar su empresa de forma inmediata, qué debe hacer para posicionarla de cara a una iniciativa a gran escala y cómo priorizar sus planes y actividades.

¿Por qué uno a uno?

Antes de determinar el alcance correcto de las iniciativas de marketing individuales de su empresa, tiene que entender las razones para llevar a cabo una iniciativa individual y los componentes básicos de dicha estrategia. El marketing relacional se basa en la idea de establecer una relación de aprendizaje con cada cliente, empezando por los más valiosos. (Consulte B. Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers, «¿Quiere conservar a sus clientes para siempre?» HBR de marzo a abril de 1995.) Piense en una relación de aprendizaje como una que se hace más inteligente con cada interacción. El cliente le informa de alguna necesidad y usted personaliza su producto o servicio para satisfacerla. Cada interacción y modificación mejora su capacidad de adaptar su producto a este cliente en concreto. Con el tiempo, aunque un competidor ofrezca el mismo tipo de personalización e interacción, su cliente no podrá disfrutar del mismo nivel de comodidad sin tomarse el tiempo de enseñarle a la competencia las lecciones que su empresa ya ha aprendido.

Hay cuatro pasos clave para poner en marcha un programa de marketing personalizado: identificar a sus clientes, diferenciarlos, interactuar con ellos y personalizar su producto o servicio para que se adapte a las necesidades de cada cliente individual.

Identificar a sus clientes.

Para lanzar una iniciativa individual, su empresa debe poder localizar y ponerse en contacto directamente con un número considerable de sus clientes más valiosos, o con al menos una parte importante de sus clientes más valiosos. Es fundamental conocer a los clientes con el mayor detalle posible: no solo sus nombres y características direccionables (como direcciones, números de teléfono o códigos de cuenta), sino también sus hábitos, preferencias, etc. Y no solo una instantánea, sino un cuestionario único. Tiene que reconocer al cliente en todos los puntos de contacto, en todos los medios utilizados, en cada ubicación y en cada división de su empresa, sin importar la línea de productos de la que se trate. Sin embargo, recuerde que los «clientes» que se benefician de su programa individual pueden no estar limitados a los usuarios finales de su producto o servicio. Si, por ejemplo, es un fabricante que vende a minoristas, también querrá aplicar los principios del marketing personalizado para crear mejores relaciones con los miembros de su canal y otros intermediarios de su cadena de demanda.

Diferenciar a sus clientes.

En términos generales, los clientes son diferentes en dos formas principales: representan diferentes niveles de valor y tienen diferentes necesidades. Una vez que identifique a sus clientes, diferenciarlos le ayudará a centrar sus esfuerzos para obtener la mayor ventaja con los clientes más valiosos. Así podrá adaptar el comportamiento de su empresa a cada cliente para que refleje el valor y las necesidades de ese cliente. El grado y el tipo de diferenciación en la base de clientes de una empresa también le ayudarán a decidir la estrategia adecuada para una situación empresarial determinada.

Interactuar con sus clientes.

Mejorar tanto la rentabilidad como la eficacia de sus interacciones con los clientes es un componente fundamental de un programa de marketing personalizado. La rentabilidad mejora al dirigir las interacciones con los clientes hacia canales más automatizados y, por lo tanto, menos costosos. Por ejemplo, una empresa que ofrezca información útil y actualizada en su sitio web no tendrá que gastar tanto como antes en el mantenimiento de un centro de llamadas más caro. La eficacia mejora al generar información relevante y oportuna, que proporciona una mejor visión de las necesidades del cliente o una imagen más precisa del valor del cliente. Cada interacción con un cliente debe tener lugar en el contexto de todas las interacciones anteriores con ese cliente. La conversación debería continuar donde la dejó la última, ya sea que la interacción anterior se haya producido anoche o el mes pasado, en el centro de llamadas o en el sitio web de la empresa.

Personalizar el comportamiento de su empresa.

En última instancia, para mantener a un cliente en una relación de aprendizaje, la empresa debe adaptar algún aspecto de su comportamiento para satisfacer las necesidades expresadas individualmente por el cliente. Esto puede implicar la personalización masiva de un producto fabricado o puede implicar adaptar algún aspecto de los servicios relacionados con un producto, tal vez la forma en que se presenta la factura o el embalaje del producto. En cualquier caso, la parte de producción o prestación de servicios de su empresa tiene que poder tratar a un cliente en particular de manera diferente en función de lo que sepa sobre ese cliente el departamento de ventas, marketing o cualquier otro departamento. Al apresurarse a cosechar los frutos del marketing relacional, es fácil que una empresa pase por alto este cuarto paso fundamental, lo que lleva a muchos a malinterpretar toda la disciplina como una simple excusa para el correo directo y el telemarketing. (Véase Susan Fournier, Susan Dobscha y David Glen Mick, «Prevenir la muerte prematura del marketing relacional», HBR de enero a febrero de 1998.)

Estos cuatro pasos de implementación se superponen considerablemente. Sin embargo, están aproximadamente en orden de complejidad creciente y beneficios para la empresa. Identificar y diferenciar a los clientes, los dos primeros pasos, son en gran medida pasos de «análisis» internos, mientras que la interacción con los clientes y la personalización de los productos y servicios son pasos de «acción» externos, visibles para el consumidor. Desde esa perspectiva, los cuatro pasos se pueden utilizar como una especie de lista de control general para guiar sus esfuerzos a la hora de implementar un programa de marketing personalizado. Si no puede identificar a sus clientes individuales, no tiene ninguna esperanza de diferenciarlos y mucho menos de adaptar su comportamiento para satisfacer las necesidades de cada uno.

Empezar con algo pequeño

Muchos directivos descartan la posibilidad del marketing personalizado porque consideran que es un objetivo inalcanzable. Y sí, es cierto que hay numerosas razones para pensárselo dos veces antes de lanzar un programa a gran escala. Por un lado, el departamento de tecnología de la información de su empresa puede estar demasiado abrumado (o no lo suficientemente desarrollado) para gestionar todas las tareas que exige el marketing personalizado. Mantener una base de datos de clientes, hacer que un sistema se comunique sin problemas con otro, hacer un seguimiento de los contactos de cada cliente con la empresa; todas esas actividades requieren el desarrollo, la dirección y el soporte de TI. Además, el marketing personalizado requiere una inversión de capital determinada en todos los ámbitos, y muchas empresas no quieren o no pueden proporcionar suficiente financiación a todas las áreas pertinentes como para que la iniciativa valga la pena. Y, por supuesto, hay acertijos organizativos que resolver. Es fácil asignar la responsabilidad de un producto, pero ¿quién asume la responsabilidad de desarrollar una relación con los clientes en las diferentes unidades de negocio? ¿Qué unidad de negocio es «propietaria» del cliente, de todos modos?

Esas son consideraciones serias y ni siquiera arañan la superficie del alcance del cambio cultural que puede exigir una estrategia de marketing personalizado. Pero incluso una iniciativa individual muy modesta (una que afecte solo a un área, como su fuerza de ventas, su centro de llamadas o su sitio web) puede generar beneficios sustanciales. Además de dar a entender el valor de un programa a gran escala, a menudo estos resultados a corto plazo bastan por sí solos para justificar la financiación necesaria para un esfuerzo gradual. Entre ellos:

Aumento de la venta cruzada.

Un banco minorista, por ejemplo, que pueda aumentar el número medio de cuentas por cliente de 1,8 a 2,5 disfrutará de un beneficio financiero muy significativo y mensurable. Si puede hacer un seguimiento de algunas de las transacciones de su empresa, puede comparar la cantidad de beneficios adicionales que obtiene de la venta cruzada y la ampliación de ventas. También debería ver márgenes unitarios más altos, siempre que haga un seguimiento de esta métrica por cliente.

Reducción de la deserción de clientes.

Una de las principales y tempranas ventajas de un programa de marketing personalizado es que genera una mayor fidelidad entre los clientes. Intente hacer un seguimiento de las deserciones entre los clientes expuestos a una iniciativa de marketing relacional en comparación con un grupo de control estadísticamente idéntico que no esté expuesto a la iniciativa. ¿Cuánto valdría para su empresa, solo en términos de reducción de los costes de adquisición, por ejemplo, aumentar la media de fidelización de los clientes en un 10?%? O qué tal aumentar la probabilidad media de recompra en un 10%%?

Niveles más altos de satisfacción de los clientes.

Por supuesto, se trata de una valoración «suave». Pero se mide fácilmente y puede respaldar rápidamente una de las ventajas de un programa de marketing relacional. Para llegar a real satisfacción del cliente, tal vez quiera medir la «probabilidad de que sus clientes recomienden» su producto o algo más tangible que la mayoría de los índices de satisfacción del cliente tradicionales.

Reducción de los costes de transacción y tiempos de ciclo más rápidos.

El marketing individual se orienta básicamente a hacer que la compra sea cada vez más cómoda para el cliente, lo que se traduce directamente en una organización más eficiente. Cuantas menos cosas tenga que especificar el cliente cada vez que haga negocios, más eficiente será la transacción.

En la exposición «Primeros pasos», enumeramos las actividades que la mayoría de las empresas pueden realizar con bastante facilidad en cada una de las cuatro áreas clave de implementación del marketing relacional. Es posible que algunas de estas actividades funcionen para su empresa en la actualidad; otras pueden estimularlo a pensar en iniciativas futuras. Si al menos algunas de las ideas tienen sentido para usted, debería generar su propia lista y empezar a identificar las actividades más importantes para ponerlas en práctica. En cualquier caso, las actividades que hemos enumerado aquí hacen que algunos de los conceptos más básicos de la gestión de las relaciones con los clientes sean prácticos y pueden ayudar a su empresa a dar el primer paso.

Cómo empezar

Las siguientes actividades se basan en los cuatro pasos de un programa de marketing personalizado: identificar a los clientes, diferenciarlos, interactuar con ellos y personalizar

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Evaluar su situación

Si está pensando en lanzar una iniciativa individual a gran escala, la primera tarea fundamental es evaluar su situación actual. ¿Qué tan grande es la brecha entre el lugar en el que se encuentra y el lugar donde quiere estar? ¿En qué debería trabajar primero? ¿Dónde se encuentra en relación con sus competidores? Los ejercicios titulados «The Broad View» y «The One-to-One Gap Tool» le darán una idea más clara de cuánto trabajo le queda por delante.

La visión amplia

¿Está su empresa preparada para el marketing individual? Administre este ejercicio a varias personas de diferentes niveles y áreas de la empresa. Pida también a un grupo

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La herramienta de huecos uno a uno

¿Hasta dónde tiene que ir para prepararse? Este ejercicio, que se administrará a los empleados de varios niveles y funciones, está diseñado para captar un análisis exhaustivo de

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Los principales grupos cuyas evaluaciones serían útiles son:

• cualquier persona que participe en la concepción o el desarrollo de estrategias de marketing personalizadas en su empresa;

• todos los altos directivos;

• una selección de mandos intermedios y directores de campo relevantes;

• miembros del canal, si corresponde;

• empleados de línea que interactúan directamente con los clientes (personal de ventas y servicio, representantes del servicio de llamadas y empleados minoristas);

• un grupo representativo de sus clientes.

Es probable que las respuestas varíen mucho entre esos grupos, y esa es exactamente la forma en que se deben evaluar los ejercicios: comparando la forma en que los diferentes grupos valoran a su empresa. Es importante valorar las respuestas en proporción inversa a la posición de los encuestados en el orden jerárquico corporativo. De hecho, las mejores lecciones probablemente se aprendan al escuchar lo que sus clientes tienen que decir sobre la disposición de su empresa a entablar relaciones individuales con ellos. Sin embargo, más allá de eso, tiene un enorme valor comparar las respuestas dadas por diferentes circunscripciones, en diferentes lugares y funciones, que se enfrentan a diferentes agendas y temas. Al ser relativamente conciso, «The Broad View» puede distribuirse ampliamente para garantizar una cobertura amplia. «La herramienta para brechas individuales» recopilará un análisis más exhaustivo de la forma en que su empresa se ve a sí misma, tanto cultural como organizativamente.

Establecer prioridades

Una vez que evalúe la capacidad de su empresa para empezar a implementar un programa de gestión de las relaciones con los clientes, el siguiente paso es analizar los temas de marketing personalizados que son más (o menos) relevantes para su situación empresarial particular a fin de priorizar sus esfuerzos. Por ejemplo, ¿qué papel debe desempeñar un sitio web en el plan de su empresa para crear mejores relaciones con los clientes? En lugar de diseñar un sitio web, ¿debería intentar personalizar su oferta de productos, quizás mediante la creación de alianzas estratégicas con empresas que ofrecen servicios complementarios?

Para fijar las prioridades, tiene que tener en cuenta el grado de diferenciación de su base de clientes en términos de necesidades y valor de los clientes. También tiene que determinar qué tan capaz es su empresa de interactuar y personalizar: los dos «pasos de acción» del proceso de implementación de cuatro pasos. Por ejemplo, si las necesidades de sus clientes varían mucho, entonces probablemente debería centrarse primero en la personalización: cuanto más varíen las necesidades de sus clientes, más atractiva les resultará una relación de aprendizaje.

Cuanto más varíen las necesidades de los clientes, más atractiva les resultará una relación de aprendizaje.

Pensemos en el contraste entre una librería y una gasolinera. Si a un cliente que entra en una librería se le recuerda que su autor favorito ha publicado un libro nuevo que ha sido reservado por si lo quiere, es probable que se haga muy fiel a la tienda. Los gustos de las personas por los libros varían mucho, por lo que es un verdadero servicio para el propietario recordar las preferencias de un cliente en particular.

Pero si la misma persona entra en una gasolinera y el encargado anuncia que tiene un nuevo envío de 93 octanos, tal como sabe que le gusta al cliente, el «servicio» de recordar las preferencias del cliente no es ni de lejos tan atractivo.

Cuando el valor de los clientes para la empresa varía considerablemente, los principales clientes representan la gran mayoría de la empresa. A esto lo llamamos un inclinación pronunciada. El marketing relacional es más rentable para las empresas con un sesgo pronunciado que con uno superficial. Cuanto mayor sea el sesgo, más factible será cultivar las relaciones con los clientes más valiosos. Si los 2 primeros% de sus clientes generan 50% de sus ganancias, puede proteger 50% de sus resultados fomentando las relaciones de aprendizaje solo con los pocos clientes más importantes. Pero si los 20 mejores% de sus clientes representan 50% de sus beneficios, entonces será diez veces más caro lograr el mismo beneficio final.

Hay estrategias específicas, las llamamos estrategias de migración—adecuado para tratar con una base de clientes que no está bien diferenciada en términos de necesidades o valor. Estas estrategias implican ampliar la definición de las necesidades o el valor del cliente o mejorar las capacidades de interacción o personalización de la empresa.1 Por ejemplo, cuando se trata de una base de clientes que se caracteriza por un sesgo de valores superficial, una estrategia consistiría en mejorar la rentabilidad de la capacidad de interacción de la empresa, añadiendo un centro de llamadas, por ejemplo, o un sitio web. Básicamente, cuanto menos caro sea interactuar, menos importante será reservar las interacciones solo para los principales clientes.

Vuelva a pensar en el ejemplo de la librería. Aunque puede que tenga una base de clientes con necesidades muy diferentes, también tiene un sesgo de valor bastante fijo. Muy pocos propietarios de librerías recuerdan realmente las preferencias de sus clientes individuales porque simplemente no es rentable hacerlo. Incluso si la propietaria pudiera recordar los gustos de sus 100 principales clientes y enseñarle a sus vendedores a hacerlo también, estos principales clientes probablemente representarían menos de 10% del negocio del propietario.

Pero si la librería aumentara su capacidad de interacción de forma rentable (por ejemplo, añadiendo un sitio web), el esfuerzo necesario para recordar las preferencias de los clientes disminuiría drásticamente. Amazon.com realmente recuerda los gustos individuales de sus clientes, y no solo de unos pocos, sino de miles. Como resultado, Amazon.com es capaz de crear el tipo de relación de aprendizaje con sus clientes que los mantendrá leales. Siempre será al menos un poco más fácil para el cliente volver a Amazon.com para encontrar un libro que para ir a otro lugar y explicarle sus preferencias de nuevo. Esta es una de las razones 59% de Amazon.com las ventas provienen de clientes habituales, aproximadamente el doble que las librerías físicas típicas.

Por supuesto, Amazon.com y otras empresas que tan bien recuerdan los gustos de sus clientes tienen que permitirles ajustar sus preferencias libremente. Por ejemplo, un cliente puede comprar un libro como regalo para alguien con intereses diferentes o puede que simplemente cambie de opinión sobre los temas que le interesan.

Una base para el largo plazo

Según nuestra experiencia, la implementación incluso de un programa individual relativamente limitado tiende a motivar a la empresa a adoptar una visión más integrada y global de sus clientes. Reúna algunos de estos proyectos y muy pronto tendrá que enfrentarse a una serie de problemas empresariales. Personas con diferentes funciones y de diferentes unidades de negocio trabajarán juntas con más frecuencia según las necesidades. Los directores de un proyecto tratarán de relacionar sus métricas con los resultados de otros proyectos.

A medida que comience a adoptar una visión más integrada de la empresa, surgirán ciertos problemas organizativos. Tener en cuenta las siguientes preguntas puede avisarle con antelación:

• Si mide el valor de un cliente en más de una división, ¿habrá una persona a cargo de la relación con ese cliente? Si es así, ¿cómo se estructurará?

• ¿Debería la empresa configurar o modificar su sistema de venta por cuentas clave?

• ¿Debería la empresa suscribir un sistema de información más completo que estandarizara los datos de los clientes en todas las divisiones?

• ¿Debería la empresa pensar en invertir en un centro de datos o un almacén de datos?

• ¿Debería automatizarse mejor la fuerza de ventas? Si es así, ¿quién debería fijar la estrategia de interacción de los representantes de ventas con los clientes individuales?

• ¿Sigue teniendo sentido desde el punto de vista estratégico tener diferentes fuerzas de ventas para diferentes divisiones?

• ¿Es posible que los distintos sitios web y centros de llamadas de la empresa funcionen mejor juntos? Es decir, ¿tiene sentido que un cliente las vea en total páginas web que vienen de diferentes divisiones y ubicaciones? ¿Las personas que llaman pueden estar «conectadas en caliente» entre los centros de llamadas? ¿Debería combinar sus centros de llamadas?

• ¿Debería la empresa incluir más servicios con los productos que vende? Si es así, ¿cómo deberían prestarse esos servicios?

• ¿Debería la empresa estudiar seriamente la posibilidad de invertir en tecnologías de fabricación con personalización masiva?

Para estar preparado para abordar temas como estos, tal vez quiera crear algunos programas ahora. Cree un comité multidepartamental para acordar una forma estándar de reportar la información de los clientes, por ejemplo. Acordar un formato estándar multidivisional para las llamadas al servicio de atención al cliente. Cree una medida ponderada para clasificar a los clientes según su valor total, no solo por su valor en una división.

Obviamente, es imposible simplemente «poner en marcha» una campaña de marketing personalizado y seguir haciendo negocios de la manera tradicional. Muchas empresas: Dell, EE. UU., American Express y Amazon.com, por ejemplo, tendrá más éxito a la hora de crear relaciones de aprendizaje con sus clientes, ya que sus negocios se crearon sobre la base de la interacción directa con los clientes.

Pero también es posible lograr un progreso constante y gradual concentrándose en los cuatro pasos de implementación y aplicándolos a diferentes aspectos de su negocio actual. Empresas grandes y consolidadas, como Pitney Bowes, Wells Fargo, 3M, Owens Corning, British Airways y Hewlett-Packard, han empezado a crear relaciones más sólidas e interactivas con sus clientes. Implementan estas estrategias pieza por pieza, en una unidad de negocio a la vez, luchando con un obstáculo a la vez. Pero están progresando y, como resultado, están obteniendo una ventaja competitiva significativa.

Entonces, en lugar de preguntarse: «¿Está su empresa preparada para implementar una estrategia de marketing personalizado?» quizás la mejor pregunta sea: «¿Qué tipo de programa de marketing personalizado está preparada para su empresa hoy en día?» Está claro que hacer que el marketing relacional funcione correctamente implica mucho más que simplemente enviar correo personalizado, formar al personal del centro de llamadas en materia de etiqueta telefónica o diseñar un sitio web fácil de usar. Pero cuando se ejecuta correctamente, el proceso de avanzar cada vez más hasta convertirse en un vendedor individual puede generar dividendos inmediatos a medida que fortalece y profundiza las relaciones de la empresa con sus clientes.

1. Para obtener una explicación más completa de estos conceptos, consulte Don Peppers y Martha Rogers, Enterprise One to One: herramientas para competir en la era interactiva (Nueva York: Currency/Doubleday, 1997), especialmente los capítulos 3 y 13.