¿Su empresa anima a los empleados a compartir lo que saben?

Muchas de las cosas que necesitamos saber para tener éxito (innovar, colaborar, resolver problemas e identificar nuevas oportunidades) no se aprenden simplemente a través de la escuela, la formación o la experiencia personal. Especialmente para el trabajo actual basado en el conocimiento, gran parte de lo que necesitamos saber lo aprendemos de las experiencias de los demás, a través de lo que se denomina aprendizaje indirecto.

Las organizaciones saben que este aprendizaje es importante, por lo que invierten importantes recursos en manuales, protocolos, programas formales de tutoría y sistemas de gestión del conocimiento para compartir las experiencias de los empleados. Sin embargo, las estimaciones de los analistas sugieren que las empresas del Fortuna 500 siguen perdiendo un total 31 500 millones de dólares al año porque los empleados no comparten sus conocimientos de manera efectiva. Al intentar recrear la rueda, repetir los errores de los demás o perder el tiempo buscando información o experiencia especializada, los empleados incurren costes de productividad y costes de oportunidad para la organización. Porque, si bien los sistemas formales pueden ayudar a comunicar las mejores prácticas establecidas (la qué), a menudo no explican cómo una persona debería aplicarlos a su propia obra. Como gerente de Bain & Co. resumido, este enfoque de la gestión del conocimiento solo ofrece «una imagen de un pastel sin dar la receta».

Como resultado, los empleados se basan en prácticas de aprendizaje informales, como seguir u observar a sus colegas sénior para «observar y aprender» lo que necesitan saber. Por ejemplo, en un estudio sobre las líneas de fabricación de teléfonos móviles en China, Ethan Bernstein, de la Escuela de Negocios de Harvard, descubrió que los trabajadores de la línea solían mostrar «consejos y trucos» que otros podrían copiar para montar los teléfonos de forma más eficaz que con los métodos oficiales. (Tenían más probabilidades de compartir estas lecciones informales cuando no les preocupaba el escrutinio excesivo por parte de los gerentes).

Si bien este enfoque informal (e intuitivo) puede ser eficaz, ya no es razonable esperar que los empleados se limiten a «observar y aprender» en muchos lugares de trabajo. Las organizaciones de diversos sectores están pasando del trabajo que se observa y replica fácilmente por un trabajo más matizado, especializado y adaptable. Cada vez más del trabajo actual se basa en el conocimiento y lo realizan personas que están dispersas geográficamente. Y el éxito en este trabajo requiere ser capaz de adaptar los conocimientos a entornos complejos y cambiantes. Sin embargo, nuestro enfoque del aprendizaje indirecto no ha seguido el ritmo; nuestras formas de aprender de los demás suelen suponer que el trabajo todavía se puede ver y que basta con imitar discretamente a los demás.

Aprendizaje vicario coactivo

Mi investigación ha explorado una alternativa a este enfoque de «observar y aprender». En lugar de que una persona asuma la carga de absorber el conocimiento observando pasivamente a los demás, digo que las personas pueden aprender de manera más eficaz a través de interacciones colaborativas y bidireccionales con las demás personas en el trabajo. A través coactivo aprendizaje indirecto, la persona que aprende y la persona que comparte el conocimiento trabajan juntas para construir una comprensión de una experiencia, lo que prepara mejor al alumno para aplicarla en su propio trabajo.

En lugar de confiar simplemente en los resultados visibles, las conversaciones y las preguntas interactivas permiten al alumno entender las razones subyacentes de las acciones de otra persona, lo que facilita la adaptación de lo aprendido a una nueva situación o tarea. Por ejemplo, un estudio descubrió que los equipos de desarrollo farmacéutico podían traducir y aprender mejor de las experiencias pasadas de otro equipo cuando invitaban a los miembros del otro equipo (los que «comparten» los conocimientos) a participar activamente en sus debates y en la resolución de problemas (en lugar de un equipo de «alumnos» que simplemente identificaba los conocimientos del equipo que «compartía» y, luego, intentaba replicarlos por su cuenta).

El aprendizaje indirecto coactivo desglosa la naturaleza unidireccional del aprendizaje por observación, por lo que ambas partes, no solo el observador, pueden beneficiarse. Las preguntas y reacciones del alumno pueden llevar al que comparte a replantearse una suposición o a entender una experiencia de una manera nueva. Incluso puede provocar una inversión de roles, en la que el alumno aporta experiencias o conocimientos únicos que podrían ayudar a la persona que comparte a aprender. En estudios sobre equipos de proyectos de consultoría de MBA, descubrí que cuando las personas participan más en esto recíproco aprendizaje indirecto, al compartir experiencias y conocimientos del pasado entre sí (en lugar de que solo un experto los comparta con un novato), reciben cada vez más valoraciones de los clientes en función de su desempeño.

Poniéndolo en práctica

Si bien es probable que muchos equipos ya participen en cierto grado de aprendizaje interactivo, hay varias medidas clave que los líderes pueden tomar para ayudar a institucionalizar el aprendizaje indirecto coactivo en el trabajo, de modo que las personas no recurran únicamente a los métodos de aprendizaje formales.

Los líderes tienden a poner un énfasis desproporcionado en herramientas como los materiales de formación o los portales de conocimiento, en parte porque son más fáciles de gestionar y controlar. Está menos claro cómo gestionar los procesos de aprendizaje amorfos e interactivos; no puede simplemente obligar a los compañeros de trabajo a interactuar y compartir experiencias. Sin embargo, la mayoría de las veces, los líderes simplemente tienen que eliminar los obstáculos que desalientan a las personas a buscar o compartir conocimientos y aprender indirectamente. Pueden crear una estructura que permita que estas interacciones se produzcan de forma orgánica centrándose en tres pasos:

Cree un espacio designado para el aprendizaje indirecto. Nuestros entornos afectan directamente a la forma en que interactuamos. Por eso es importante tener en cuenta cómo el espacio físico (o el espacio virtual para equipos dispersos geográficamente) puede facilitar el aprendizaje indirecto. Por ejemplo, podría ser más difícil compartir experiencias recíprocas y bidireccionales en oficinas abarrotadas, donde una persona está sentada detrás de un escritorio grande en la silla «más poderosa». Crear un espacio común que las personas reconozcan como lugar de reunión para compartir ideas y experiencias sienta las bases para que se desarrollen estas interacciones.

Por ejemplo, los miembros de los equipos de transporte médico aéreo tienen que aprender de las experiencias de los demás para saber cómo transportar a una amplia gama de pacientes graves. En investigando cómo aprenden, descubrí que un número desproporcionado de interacciones de aprendizaje informal tenían lugar en un espacio físico: cerca de la puerta del helipuerto. A pesar de tener suficiente espacio de oficinas, esta área de 10 x 15 pies se convirtió en el espacio no oficial y mutuamente acordado para que los miembros compartieran experiencias anteriores y preguntaran sobre ellas. (Este espacio hacía paradas frecuentes durante todos los turnos, ya que estaba cerca de la sala de suministros para reabastecer el avión). Como todos reconocieron que este espacio estaba «dentro de los límites» para estas conversaciones, los miembros del equipo demostraron que estaban dispuestos a compartir o aprender algo simplemente eligiendo quedarse ahí.

Del mismo modo, en busca de este tipo de espacio designado, cuando Google estaba diseñando su nuevo campus corporativo, se propuso fomentar estas conversaciones de aprendizaje mediante la planificación de muchos espacios de cocina pequeños, porque descubrieron que a la gente le gustaba mezclarse en estas áreas y compartir ideas.

Licencie y apruebe el aprendizaje indirecto. Los líderes deberían animar a los empleados a buscar y compartir experiencias con frecuencia. Esto da a las personas licencia para buscar lo que necesitan aprender, sin miedo a que sean intrusivas o molestas, o de que les haga quedar mal. La gente suele dudar en pedir ayuda o consejo a los demás porque hay que admitir que no sabe algo importante. Así que, en vez de eso, trabajan de forma aislada, rehaciendo algo que sus colegas quizás ya hayan hecho o cometiendo errores similares.

Los líderes pueden autorizar el aprendizaje indirecto reconociendo y recompensando los casos en los que las personas participan en el aprendizaje interactivo y reciclan (en lugar de reinventar) una «rueda». Por ejemplo, los gerentes de Siemens implementó un sistema de «puntos» para compartir conocimientos y aprender indirectamente, similar a un programa de recompensas de millas de una aerolínea. Los directivos también pueden fomentar un entorno de puertas abiertas que dé la bienvenida a los empleados a buscar o compartir información y ayude a disipar la idea de que ese comportamiento es molesto.

Plante las semillas iniciales del aprendizaje indirecto. Más allá de crear el espacio y la licencia para el aprendizaje indirecto, los líderes pueden fomentar un mayor aprendizaje poniendo en marcha el proceso. Esto significa dar el ejemplo: compartir experiencias de forma proactiva con los miembros del equipo y reservar tiempo al principio de las reuniones para que la gente discuta los desafíos y la resolución de problemas juntos. Incluso los esfuerzos puntuales, como un desayuno en equipo o una «hora feliz», pueden plantar la semilla de un aprendizaje indirecto que, luego, puede convertirse en una práctica más coherente.

Las interacciones de aprendizaje indirecto no son la panacea para los desafíos de aprendizaje de una organización. Pero es una parte eficaz de la cartera de aprendizaje en el lugar de trabajo, junto con esfuerzos formales, como los programas de formación, las sesiones de comentarios y los sistemas de gestión del conocimiento, y prácticas informales, como la tutoría y los ejercicios de «prueba y error». Todos estos enfoques se refuerzan mutuamente y promueven un mayor aprendizaje. De hecho, se ha demostrado que secuenciar las estrategias de aprendizaje indirecto y experiencial mejorar el rendimiento en comparación con el aprendizaje experiencial por sí solo, en una variedad de tareas diferentes.

Sea cual sea la secuencia o la estrategia, este tipo de aprendizaje es fundamental para muchas organizaciones, y los líderes desempeñan un papel importante a la hora de hacerlo más sistemático, frecuente y fácil de implementar. Las empresas cuentan con muchos más conocimientos y experiencia de los que creen. Crear las condiciones que permitan el aprendizaje indirecto coactivo es una forma fundamental de sacar a relucir lo mejor que un equipo u organización tiene para ofrecer. Como lamentó Lew Platt, exdirector ejecutivo de Hewlett-Packard (HP): «Si HP supiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos».