¿Es su agotamiento por demasiado trabajo o por muy poco impacto?

Si no lo ha sentido personalmente, probablemente haya oído las noticias: Los trabajadores trabajan más horas, están agotados, agotados y renunciando en masa.

Yo también he estado ahí. Trabajé en Oracle Corporation como vicepresidente durante años en un trabajo difícil y satisfactorio cuando, de repente, me encontré con un caso de agotamiento.  Mi jefe me instó a tomarme tres semanas de descanso. Su instinto era bueno, el tiempo libre con mi pequeña familia era refrescante. Pero desgraciadamente, el efecto fue efímero. Suponiendo que mi trabajo fuera demasiado exigente, reduje mis responsabilidades y reduje mi horario de oficina, pasando a una semana de cuatro días. Sin embargo, curiosamente, mi nivel de energía bajó, no subió.

Mi trabajo se había convertido en algo rutinario y superficial, a pesar de que tenía importantes responsabilidades de gestión. Sentí que estaba haciendo girar a un loco a través del lodo burocrático. Y aunque mi desempeño laboral era sólido por dentro, mi trabajo parecía vacío. Permanecí en este «trabajo fácil» un año más, suponiendo que un trabajo nuevo y más difícil resultara agotador y me impidiera tener una vida personal y familiar sana.

Me había reconciliado con una languidez de bajo grado hasta que un amigo sabio, decano de una escuela de medicina y psiquiatra de formación, me sugirió que dedicarse más a fondo en el trabajo podría resultar generador de energía, no agotador, y que sentirse satisfecho también beneficiaría a mi familia. Necesitaba que mi trabajo fuera significativo e impactante.

Renuncié a mi trabajo y acepté un nuevo desafío: trabajar como investigador de gestión y entrenador ejecutivo. A veces, trabajaba muchas más horas, pero tenía más control sobre mi trabajo y podía ver que eso marcaba la diferencia. Una vez más, me estaba divirtiendo y el trabajo era gratificante. Me sentía renovada y llena de energía, que traía a casa todos los días. Renunciar a mi trabajo era parte de la solución, pero el verdadero antídoto, y mucho más sostenible, contra el agotamiento era hacer un trabajo que me desafiara y que proporcionara un valor claro a mis clientes.

Mi investigación estudiar a las personas más influyentes en el lugar de trabajo, así como mi propia experiencia, me ha demostrado que el agotamiento no es necesariamente una función del exceso de trabajo; el agotamiento es más a menudo el resultado de muy poco impacto. Al fin y al cabo, pocas personas aspiran a ocupar un puesto de trabajo, pero prácticamente todo el mundo quiere marcar la diferencia. Esto es lo que puede hacer (sea cual sea su nivel en la organización) para aumentar la influencia y el impacto sin tener que trabajar más horas.

Reduzca la carga de trabajo fantasma.

Nuestra carga de trabajo real representa solo una parte de la carga que sufrimos en el trabajo. Más de la mitad de los encuestados en una encuesta dijeron que su principal fuente de estrés laboral no tenía que ver con su carga de trabajo, sino que citaron factores estresantes como los problemas con las personas, los malabares con la vida laboral y personal y la falta de seguridad laboral. La política y el teatro en el lugar de trabajo crean fricciones, y las colaboraciones complejas y las reuniones interminables ocupan tiempo. Otro estudio descubrió que los empleados estadounidenses dedican una media de 2,8 horas a la semana a enfrentarse a conflictos laborales. Estos factores constituyen una carga de trabajo fantasma y agravan el agotamiento.

Puede ayudar a que el trabajo sea ligero para usted y para los demás evitando la política y el teatro, siendo fácil trabajar con él. ¿Cómo?

Todos conocemos a compañeros de trabajo que crean un impuesto. Puede que no fomenten activamente el conflicto; simplemente contribuyen al estrés al participar en el ruido en la periferia de la obra en sí y aumentar el ruido. Luego están los colegas que ofrecen un descuento de tiempo porque, en pocas palabras, es fácil trabajar con ellos. El trabajo no se hace necesariamente más fácil, pero el proceso de trabajo se hace más fácil y agradable. Proporcionan impulso y fomentan un ambiente ligero que reduce el estrés y aumenta la alegría del trabajo, lo que reduce el agotamiento. Así que, encuentre su camino hacia un equipo de personas que faciliten el trabajo y que eviten el drama. Es el punto de partida más fácil.

YO Aumente el nivel de desafío (no el volumen) del trabajo.

Mi investigación encuestar a profesionales de diversos sectores reveló una fuerte correlación entre el «nivel de desafío» y el «nivel de satisfacción» en el trabajo, lo que significa que, a medida que aumenta el grado de desafío en el trabajo, también aumenta la satisfacción laboral. Sin embargo, los datos también mostraron que cuando un trabajo implica el mayor grado de desafío, la satisfacción laboral se estabiliza, lo que significa que hay un punto óptimo en el que el desafío está presente pero es manejable. Asegúrese de seguir una dieta constante de desafíos significativos, proyectos con un impacto visible y un alcance que lo inviten a hacer estiramientos pero no lo dejen nervioso.

Si quiere subir el nivel de desafío sin agotarse, busque formas de flexibilizar su ámbito laboral. Trate la descripción de su puesto menos como un límite que restringe su movimiento y más como un campamento base desde el que detecta problemas críticos y busca oportunidades para hacer una contribución importante. También puede intentar practicar lo que yo llamo «el sí ingenuo» aceptando un nuevo desafío antes de que su cerebro se ponga en marcha y le diga que no es posible. Como dijo Richard Branson: «Si alguien le ofrece una oportunidad increíble pero no está seguro de poder hacerlo, diga que sí y aprenda a hacerlo más adelante». Por supuesto, no diga que sí a todo; diga que sí a los desafíos que son demasiado grandes y, luego, crezca en ellos.

Negocie los bienes no tangibles necesarios para el éxito.

Cuando trabajamos en proyectos difíciles plagados de obstáculos imprevistos, solemos dar por sentado que necesitamos recursos adicionales (como el presupuesto o la plantilla) para completar la obra; sin embargo, en realidad, nuestros recursos más importantes son menos tangibles. Al encuestar a profesionales de varios sectores sobre los recursos que más necesitan para tener éxito, estos seis factores recibieron una importancia igual de alta: 1) el acceso a la información, 2) la acción de los líderes, 3) los comentarios o el entrenamiento, 4) el acceso a las reuniones y personas clave, 5) el tiempo y 6) la ayuda a establecer la credibilidad. Sin embargo, en todos los sectores, países y grupos demográficos, una cosa fue constante: el presupuesto y la plantilla ocuparon los puestos séptimo y octavo, los factores menos importantes, por un margen significativo. No necesita tanto recursos como apoyo gerencial y cobertura aérea.

Puede aumentar su impacto negociando la orientación, el entrenamiento y el patrocinio que necesita antes de necesitarlos. Por ejemplo, cuando era un gerente relativamente joven en Oracle, tuve la oportunidad de trabajar con los tres principales ejecutivos de la empresa en un programa de desarrollo de liderazgo muy visible que se lanzaría el año que viene. Los tres altos ejecutivos hicieron todo lo posible a medida que desarrollamos y dirigimos la primera sesión. Esa sesión fue un éxito rotundo, pero me preocupaba que estos ejecutivos tan ocupados se alejaran y me dejaran continuar con el programa sin el apoyo de los ejecutivos. Cuando nos reunimos para planificar la próxima sesión, decidí alzar la voz. Le aseguré al presidente que lo daría todo, pero no podría tener éxito sin su participación activa y continua. Le dije: «Si deja de trabajar en esto, yo también tendré que parar». El presidente hizo una pausa para considerar mi audaz solicitud y luego dijo resueltamente: «Tiene un trato». Llamó a su asistente ejecutiva: «Para el año que viene, Liz tiene el tiempo que necesite en mi agenda». Mantuvo su pleno compromiso y nuestro trabajo tuvo un gran impacto y fue una experiencia muy satisfactoria para mí.

Comparta la carga de liderazgo.

La colaboración interfuncional requiere que los colaboradores y los directivos de las organizaciones estén dispuestos a asumir funciones de liderazgo adicionales. Pero cuando se recurre continuamente a las mismas personas para que lideren, los convocados para funciones adicionales de liderazgo terminan con un exceso de trabajo crónico, mientras que otros quedan infrautilizados. Ambas afecciones conducen al agotamiento.

Cada vez más, las organizaciones adoptan un enfoque de liderazgo más fluido, uno que se parece menos a una manada de leones y más a una bandada de gansos. Una bandada de gansos migratorios vuela en una formación en V distintiva, lo que los científicos estiman que permite a la bandada viajar un 71% más lejos en un período determinado que en un vuelo en solitario. En esta formación, el pájaro de la parte delantera de la bandada rompe el aire y reduce la resistencia de los pájaros que vuelan por detrás. Finalmente, el pájaro de plomo se cansa, vuelve a caer en la formación y otro pájaro gira para tomar su turno en cabeza.

Si es nuevo en la fuerza laboral, no espere a que lo asciendan a un puesto directivo antes de asumir puestos de liderazgo. Puede ofrecerse como voluntario para dirigir una iniciativa o buscar vacíos de liderazgo en los momentos del día a día y luego intervenir para llenar el vacío. Si está en una reunión en la que no hay un líder claro, ofrézcase para facilitar la discusión. O, si el orden del día no está claro, puede simplemente preguntar: «¿Qué es lo más importante que debemos lograr durante esta reunión?» Cuando los miembros del equipo pueden entrar y salir de los puestos de liderazgo con la misma facilidad, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de desempeñar un papel importante y todo el equipo se cansa menos.

Evite la persistencia imprudente.

La tenaz determinación de terminar todo lo que empezamos puede llevar a perder energía y a desperdiciar recursos. Un amigo mío comentó una vez, medio en broma, que por fin dejó de salir con una mujer cuando se dio cuenta de que pasaba todo su tiempo con la futura esposa de otra persona. Del mismo modo, cuando no podemos dejar de lado los proyectos improductivos antes de que terminen, podemos privar a nuestra organización del tiempo y los recursos necesarios para buscar oportunidades de mayor valor. Además, terminar por terminar puede resultar en un Victoria pírrica en la que el éxito inflige tantos peajes a los ganadores (y a sus equipos) que la victoria es indistinguible de la derrota. Tras estas batallas hay colegas agotados y alienados que se vuelven reacios a unirse a la próxima campaña, y el agotamiento abunda.

En lugar de terminar a toda costa, puede que necesite reducir sus pérdidas y dejar algunos proyectos adelante. Si sospecha que está librando una batalla imposible de ganar o que está trabajando en las prioridades de ayer, pregúntese: 1) ¿Sigue siendo relevante, dados los cambios en el entorno o el mercado en general? 2) ¿Sigue siendo importante para la organización y para mi liderazgo? 3) ¿Es algo en lo que podemos tener éxito, aunque no terminemos? Si las respuestas son no, puede que sea el momento de dejarlo pasar. Pero no abandone el trabajo sin obtener la autorización de sus líderes o partes interesadas, y asegúrese de hacerles saber lo que va a hacer para ofrecer más valor, o deje que lo dirijan a medida que pasa a un proyecto de mayor prioridad.

Nuestro trabajo, tanto el trabajo real como el fantasma, puede parecer ineludible y agotador. Sin duda, la Gran Renuncia ha demostrado que el estrés y el agotamiento pueden extenderse como la pólvora y afectar a enormes sectores de la fuerza laboral. Sin embargo, el agotamiento no es inevitable. Ofrecer (y tomar) el descanso y relajación que tanto se necesita es un buen comienzo, pero puede que la solución no esté en trabajar menos, sino en tomar más control y lograr un mayor impacto en el trabajo que estamos realizando. Tenemos que mirar más allá de dónde y cuando del lugar de trabajo y centrarse en la qué y por qué de la obra. Cuando aumentamos nuestro impacto por hora de trabajo, podemos reavivar ese fuego en nuestros estómagos. Y, cuando el trabajo es una experiencia de acumulación, no una experiencia de agotamiento, sentimos una sensación de realización y un propósito que nos alimenta el alma.