¿La relación inapropiada del CEO es «un riesgo de más»? Un estudio de caso de HBR Mini
por Krista B. Lewellyn and Maureen I. Muller-Kahle
_Nota del editor: Este miniestudio de caso ficticio dramatiza un dilema al que se enfrentan los líderes de empresas reales. Por favor, contribuya ofreciendo información y soluciones a partir de su propia experiencia.
_
Amanda: Oh, mi señor, Howard. Se hace tarde. Llevamos todo el día hablando en círculos. Es precioso estar junto a la piscina, en su rinconcito del Cabo, pero tengo que subirme al coche y empezar a regresar a la ciudad en unos 10 minutos. Como miembros concienzudos de la junta directiva, tenemos que elaborar algún tipo de plan para lo que vamos a hacer con nuestro descarriado CEO y la persona que le gusta.
_Howard: Ya se lo he dicho, no es su enamorada.
_
¿No? Jules Deykin, casado, de 63 años, tiene una relación muy estrecha con una empleada de 27 años, y durante meses se han estado enviando mensajes de texto como un par de colegialas. Coqueto. Goofy. Inapropiado. Se hizo una foto en el Gap, por el amor de Dios, probándose unos vaqueros en el espejo. «¿Me hacen quedar gordo?» escribió.
_Pero los vaqueros estaban puestos. Es decir, no estaba en ropa interior. Llevaba vaqueros y una camiseta.
_
¡Caray! Y lo hacían quedar gordo, por cierto. Fueron repugnantes todos los detalles que salieron a la luz en la investigación de la junta.
_Ambos han dicho categóricamente que no estaba pasando nada impropio —ni romance, ni sexo— y les creo.
_
Ha estado hablando con todos sus compañeros de trabajo sobre su querida amiga de la alta dirección, y eso hace que todos los que la rodean se sientan muy incómodos. Así que aunque no fuera romántico, aunque solo fuera raro, sigue estando mal.
_¿Por qué? ¿Porque él es hombre y ella mujer? ¿Porque él es viejo y ella joven? ¿Qué hay de usted y yo? Yo soy hombre, usted es mujer; tengo la edad de Jules y usted es lo suficientemente joven como para ser mi hija. Somos amigos cercanos, pero nunca ha habido nada más entre nosotros y nadie lo mira dos veces. Si me pregunta, todo esto empezó como una campaña anónima de celos destinada a deshacerse de esa chica. Es una persona muy atractiva y dinámica en un departamento lleno de, perdón, mujeres de mediana edad.
_
Sea lo que sea, tenemos la responsabilidad de hacer algo útil. Los accionistas nos pusieron específicamente a usted y a mí en el consejo de administración hace dos años para que sirvieran de contrapeso a todos los directores de la FOJ, los amigos de Jules.
_Útil, sí. Pero también reflexiva, Amanda. La empresa ya está arrodillada. El rendimiento ha sido malo durante una docena de trimestres. Ahora la empresa recibe toda esta publicidad negativa sobre Jules. Queremos tener mucho, mucho cuidado, Amanda. BuyersBest es extremadamente vulnerable ahora mismo. Recuerde: según los estatutos y la ley del país, Jules no hizo absolutamente nada malo. Predigo que todo va a desaparecer.
_
Todo esto me hace sentir mal. Jules era famoso por su toque dorado. Estudié un caso sobre él cuando aún estaba en la escuela de negocios. Se arriesgó mucho. Hubo una compra alocada de la cadena de artículos deportivos, que resultó ser una jugada brillante. Fue su voluntad de correr riesgos lo que convirtió a la empresa en uno de los mayores minoristas de los Estados Unidos.
_En eso estoy de acuerdo con usted.
_
Pero ha perdido su toque dorado, Howard. Ha acabado. Está cocinado. Ha pasado su mejor momento. De eso se trata realmente. Sus riesgos solían ser emocionantes y fructíferos, ahora son descabellados. ¿Recuerda esa campaña para poner un restaurante en cada tienda? Qué mala idea. Incluso usted se vio atrapado por ese vórtice. Fui el único miembro de la junta que votó en contra. Tiene demasiada libertad para hacer lo que quiera. Está completamente libre de restricciones.
_No todos los riesgos son ganadores. No querrá un líder tímido. Estaba mucho más escéptico con Jules cuando me uní a la junta. He llegado a admirarlo enormemente.
_
Ha pasado a formar parte de la manada, Howard. Admítalo, esta relación con esa chica es solo un movimiento más inútil, innecesario, irreflexivo, impulsivo y destructivo por parte de Jules. Es un riesgo de más. Personalmente, estaría mucho más feliz si se fuera.
_¿Qué?
_
Para ser honesto, creo que un número significativo de inversores también piensan lo mismo.
_Palabras fuertes, Amanda. Jules tiene mucha potencia.
_
Exactamente. ¿Y quién le permite ser tan poderoso? La junta sí. La junta lo admira y no lo desafía lo suficiente como para ser más transparente. ¿Por qué siempre sabe mucho más sobre el negocio que los directores? Porque controla el flujo de información con mucha astucia. Cultiva fuentes privadas, directivos a los que conoce desde hace años.
_Todos los CEOS hacen eso. Y otra razón por la que sabe más que la junta es que todos los directores, aunque sean muy sofisticados, trabajan a tiempo parcial. No es posible que entiendan el negocio como lo hace el CEO.
_
BuyersBest necesita una junta directiva más fuerte, Howard. La debilidad de la junta es lo que nos ha metido en este lío. De alguna manera, Jules cree que puede correr los riesgos que quiera, sin consecuencias. La junta tiene que hacer valer su poder. Esta podría ser nuestra oportunidad para hacer entrar en razón al resto de los directores y para deshacernos de Jules.
_La amistad con un empleado es una excusa bastante endeble para dejar al CEO. Y piénselo: sin Jules no tendríamos un liderazgo creíble.
_
Claro que sí: Howard Ansler.
_¿Yo?
_
Se inspira mucho respeto en esta empresa. Es exdirector ejecutivo minorista por derecho propio. Sería el interino perfecto. Y tenemos gente buena esperando entre bastidores a nivel de vicepresidente.
_Pero no quiero ser el CEO. Sin la visión de Jules, solo somos otro minorista. Además, si quiere convertir esta junta en una junta activista, se equivoca gravemente. Sus colegas directores no tienen los medios ni la experiencia para empezar a dirigir de verdad esta empresa. Está hablando de una manera loca, Amanda.
_
¿Lo estoy?
**Pregunta: ¿Debería Amanda iniciar un movimiento en la junta para destituir al CEO por su relación en la oficina?
**
Nota adicional: Al igual que los estudios de casos tradicionales de HBR, los minicuetos estudios de caso ficticios de HBR.org se basan en investigaciones académicas sobre problemas empresariales. Esta historia se inspiró en» El poder y la asunción de riesgos del CEO: Evidencia de la industria de préstamos de alto riesgo» de Krista B. Lewellyn y Maureen I. Muller-Kahle en mayo de 2012 Gobierno corporativo: una revista internacional.
MÁS INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN DE LAS CONDUCTAS DE RIESGO
Los datos están aquí: la honestidad realmente empieza por arriba
Lo que todo ejecutivo debería aprender de los errores de Wal-Mart
Artículos Relacionados
La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.
Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.