Los costes de no negociar

Piense en el proceso de contratación que lo llevó a su puesto actual. Tras una dura ronda de entrevistas, tenía ganas de que lo eligieran para el puesto. ¿Negoció su salario o aceptó lo que le ofrecieron?

La forma en que responda a esta pregunta depende en gran medida de su género. Si es un hombre, lo más probable es que haya regateado su oferta salarial. Si es mujer, es más probable que haya aceptado la primera oferta de la mesa.

Nuestras investigaciones y las de otros revelan que los hombres tienen muchas más probabilidades que las mujeres de utilizar la negociación para promover sus propios intereses. Este hallazgo tiene graves implicaciones no solo para las personas, sino también para las organizaciones que las emplean. Si no se controlan, las disparidades de género en la negociación se transforman rápidamente en claras desigualdades salariales y ascensos y en una costosa rotación de empleados. Este artículo ayuda a los directivos a abordar este problema tan arraigado en el lugar de trabajo.

La acumulación de desventajas
Las mujeres pagan un precio elevado por evitar la negociación. Solo en las negociaciones salariales, las mujeres suelen dejar cientos de miles de dólares sobre la mesa. A lo largo de sus carreras, las pequeñas diferencias entre lo que las mujeres aceptan y lo que podrían haberse ganado aumentan drásticamente.

Supongamos que dos recién MBA de 30 años, un hombre y una mujer, reciben ofertas de trabajo por 100 000 dólares al año. Al negociar, el hombre aumenta su oferta a 111 000 dólares, mientras que la mujer acepta los 100 000 dólares sin intentar conseguir más. Incluso si ambos reciben aumentos idénticos del 3% durante el resto de sus carreras, para cuando se jubilen a los 65 años, la diferencia entre sus salarios anuales se habrá ampliado a 30.953 dólares.

El hombre que negoció también ganará más que la mujer durante cada uno de los 35 años en los que ambos trabajan. Si invierte estos ingresos anuales «adicionales» en una cuenta que gane un 5%, esos 11 000 dólares iniciales —producto de una negociación única— aumentarán a 1,6 millones de dólares para cuando ambos se jubilen.

Es una cantidad extraordinaria que puede perder una mujer si evita esa primera negociación salarial. Y estas cifras ni siquiera tienen en cuenta el patrimonio adicional vinculado al salario, como las bonificaciones, las opciones sobre acciones y las pensiones. Además, un hombre que negocia su salario inicial probablemente negocie mejores aumentos y más ascensos a lo largo de su carrera, lo que aumentará aún más las ventajas de su mayor propensión a negociar.

Al evitar la negociación, las mujeres sacrifican más que dinero. También sacrifican la visibilidad, la formación y el crecimiento profesional.

Supongamos que se contrata a un hombre y a una mujer con formación y habilidades similares para realizar trabajos similares. Al principio de su mandato, el hombre pide unirse al equipo que trabaja en un proyecto importante. Unirse a este equipo mejora su perfil en la organización, le aporta una valiosa experiencia de liderazgo y le permite desarrollar nuevas habilidades. La próxima vez que sus superiores necesiten personal para un proyecto fundamental, el hombre tendrá una verdadera ventaja sobre su homóloga femenina, más reticente. Y si él sigue pidiendo oportunidades de ascenso profesional con más frecuencia que ella, avanzará mucho más rápido en la escala organizativa, independientemente de sus talentos y habilidades respectivos.

Los costes organizativos
Dejando de lado las cuestiones de equidad, si una organización reparte proyectos, oportunidades y ascensos importantes en función en gran medida de quién los solicite, esa organización inevitablemente desperdiciará las habilidades de las mujeres con más talento de su nómina. Como los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de solicitar estas oportunidades y recompensas, la mayoría de ellos ascenderán más rápido que sus compañeras y acabarán ocupando los primeros puestos de la organización. Algunos de esos hombres estarán menos cualificados y serán menos capaces que algunas de las mujeres que queden atrás.

Cuando las mujeres acumulan desventajas en el trabajo, también perjudican a los empleadores de otras maneras. Las encuestas indican que la mayoría de las veces las personas dejan sus trabajos porque sienten que sus habilidades no se utilizan ni aprecian al máximo. Si las mujeres ven que sus compañeros varones reciben mejores tareas y mayores aumentos, tal vez decidan irse.

La facturación es muy cara, afirma Steve Sanger, presidente de General Mills. «Si hemos invertido en la contratación y el desarrollo de buenas personas, queremos que se queden». De media, reemplazar a una trabajadora por hora cuesta a una organización el 50% del salario anual de esa trabajadora; reemplazar a una trabajadora profesional cuesta el 150% de su salario anual. ¿Por qué tanto? Sume los costes de selección y contratación, los costes de oportunidad para los empleados que contratan y la pérdida de productividad hasta que el trabajador sustituto se ponga al día, y estará hablando de mucho dinero.

Tenga en cuenta la baja moral de los empleados, que tienen que colaborar mientras se encuentran sustitutos y se forma, y los costes se dispararán. Nuestros cálculos muestran que los costes de rotación pueden tener un enorme impacto en los resultados de una empresa mediana típica, ya que cuestan hasta un 3,4% de los ingresos y un asombroso 45% de los beneficios.

Qué pueden hacer los directivos
Para asegurarse de que todo el talento de su fuerza laboral se desarrolla y despliega por el bien de la organización, primero preste atención a quién inicia las negociaciones en su organización y ajuste su toma de decisiones en consecuencia.

Incluso los directivos que realmente se preocupan por el adelanto de la mujer discriminarán sin saberlo si asignan tareas principalmente a quienes las piden, porque los hombres tienden a pedir más que las mujeres. Si se detienen a pensar cada vez que un hombre pide una tarea si hará el mejor trabajo o si una mujer que no lo ha pedido podría hacerlo mejor, los directivos pueden empezar a corregir algunos de los desequilibrios creados por la mayor propensión de los hombres a pedir lo que quieren.

Los directivos también pueden emplear uno de los métodos más tradicionales para cultivar el potencial de los empleados: la tutoría. Hemos visto a muchas mujeres cambiar con bastante rapidez tras seguir este consejo de un superior de confianza:

• Suponga que todo lo relacionado con su vida laboral es negociable
• Ofrézcase como voluntario para los proyectos que le interesen
• Perseguir activamente sus objetivos profesionales

En muchos casos, el simple hecho de mostrarle a una mujer oportunidades ocultas de ascenso puede ayudarla a ver su carrera desde una nueva perspectiva. Entender que sus directivos pueden hacer mejor su trabajo cuando saben lo que necesita para alcanzar todo su potencial también puede relajar algunas de las limitaciones que la frenan.

Por último, las organizaciones pueden crear conciencia entre todos los empleados sobre cómo las diferentes respuestas de hombres y mujeres al mismo comportamiento pueden impedir el progreso de las mujeres y perjudicar a la organización. ¿Por qué llamamos a los hombres asertivos «emprendedores» o «tiradores heteros», pero etiquetamos a las mujeres que se comportan de manera similar de «agresivas» (o algo peor)? Al hacer que su cultura organizacional sea más acogedora para las mujeres que lo solicitan, puede mostrarles a las mujeres que negociar para su propio progreso puede ser una estrategia ganadora tanto para ellas como para su organización.

Linda Babcock y Sara Laschever son coautoras de Las mujeres no preguntan: el género y la brecha en la negociación_(Princeton University Press, 2003) y_ Pedirlo: cómo las mujeres pueden utilizar el poder de la negociación_(Bantam, 2008). Babcock es profesor de Economía James Mellon Walton en la Escuela H. John Heinz III de Políticas Públicas y Gestión de la Universidad Carnegie Mellon. Laschever fue la entrevistadora principal de Project Access, un estudio histórico de Harvard que explora los impedimentos a las carreras de las mujeres en la ciencia._
.