¿El silencio está acabando con su empresa?

El silencio se asocia a muchas virtudes: la modestia, el respeto por los demás, la prudencia, el decoro. Gracias a unas reglas de etiqueta profundamente arraigadas, las personas se silencian para evitar la vergüenza, la confrontación y otros peligros percibidos. Hay un viejo refrán que resume las virtudes del silencio: «Es mejor quedarse callado y pensar que es tonto que hablar y que lo conozcan como tal».

Las virtudes sociales del silencio se ven reforzadas por nuestros instintos de supervivencia. Muchas organizaciones envían el mensaje —verbal o no verbal— de que hacer cola es la forma más segura de conservar nuestro trabajo y avanzar en nuestras carreras. La necesidad de una sumisión silenciosa se ve exagerada por la difícil economía actual, en la que millones de personas han perdido sus empleos y a muchas más les preocupa que lo hagan. Una caricatura de Dilbert expresa de manera conmovedora lo inútil (y peligroso) que muchas personas sienten que es alzar la voz. Dilbert, el subordinado común y corriente, reconoce que un alto ejecutivo está tomando una mala decisión. «¿No deberíamos decírselo?» le pregunta a su jefe, que se ríe cínicamente. «Sí», responde el jefe. «Acabemos con nuestras carreras impugnando una decisión que no cambiará. Es una gran idea».

Sin duda, las personas que alzan la voz a veces tienen su día bajo el sol: Sherron Watkins de Enron, Cynthia Cooper de WorldCom y Coleen Rowley del FBI acabaron en la portada de Hora como «Personas del año». Pero el reconocimiento público de unas cuantas personas no significa que alzar la voz se considere necesariamente valiente o digno de elogio. La mayoría de las personas que van en contra de sus organizaciones o expresan sus preocupaciones públicamente son castigadas severamente. Si no los despiden directamente, normalmente los marginan y se les hace sentir irrelevantes.

Pero es hora de quitarle el brillo al silencio. Nuestras investigaciones muestran que el silencio no solo es omnipresente y esperado en las organizaciones, sino que es extremadamente caro tanto para la empresa como para la persona. Nuestras entrevistas con altos ejecutivos y empleados de organizaciones que van desde pequeñas empresas hasta Fortuna 500 empresas y burocracias gubernamentales revelan que el silencio puede suponer un alto precio psicológico para las personas, ya que genera sentimientos de humillación, enfado pernicioso, resentimiento y cosas así que, si no se expresan, contaminan todas las interacciones, frenan la creatividad y socavan la productividad.

Tomemos el caso de Jeff, un líder de equipo en un Fortuna 100 empresas que estaban trabajando en un proyecto grande, a largo plazo y de alta presión. Todos los martes, Jeff y sus compañeros tenían una reunión de gestión de proyectos (PMM) con Matt, su jefe. Jeff empezaba a escribir sus informes de actualización semanales los miércoles y seguía trabajando en ellos cuando tenía tiempo los jueves y el viernes, y trabajaba incluso durante el fin de semana. El lunes por la mañana, entregaría su documento a Matt. Jeff pensó que una actualización semanal probablemente le fuera útil a Matt; de todos modos, se sentía profundamente frustrado cuando desperdiciaba escribir informes elaborados. Sin embargo, a pesar de quejarse sin cesar con sus compañeros, semana tras semana Jeff no le decía nada a Matt. Con cada acto de silencio, el resentimiento de Jeff crecía y su respeto por Matt se desintegraba, a pesar de que Jeff se sentía cada vez más incómodo con la idea de interrogar a Matt. Y así, el proceso continuó, ya que el proyecto se retrasó cada vez más. Por su parte, cuando le preguntaron a Matt sobre el valor del PMM, se quedó perplejo: «No es por insultar a los líderes de mi equipo, pero en mi mente, todos los martes por la mañana tengo una reunión dolorosa y sin sentido».

El hecho de que nadie sugiriera una alternativa a la PMM fue bastante típico de nuestros hallazgos. La gente se convence con frecuencia de que guardar silencio es la mejor manera de preservar las relaciones y hacer el trabajo. En las páginas siguientes, examinaremos qué hace que este tipo de silencio prevalezca tanto en las organizaciones. A partir de ahí, analizaremos los costes personales y organizativos del silencio, que a menudo permanecen ocultos durante largos períodos de tiempo, incluso a medida que aumentan exponencialmente con cada acto de silencio adicional. Por último, investigaremos varias formas de liberarnos del insidioso lavabo silencioso.

El reino del silencio

El silencio comienza a menudo cuando elegimos no enfrentarnos a una diferencia. Dadas las diferencias en nuestros temperamentos, orígenes y experiencias, es inevitable que tengamos opiniones, creencias y gustos diferentes. La mayoría de nosotros reconocemos el valor de esa variedad. ¿Quién quiere realmente ir a una sesión de lluvia de ideas con personas que tienen todos los mismos puntos de vista e ideas? Pero también somos conscientes de lo difícil que puede resultar plantear y superar las diferencias. La palabra en francés different, reveladoramente, significa «pelea». No es sorprendente que la mayoría de la gente decida que es más fácil encubrir sus diferencias que tratar de discutirlas.

Nuestras investigaciones muestran que esta tendencia a permanecer en silencio en lugar de expresar una diferencia existe tanto en las relaciones individuales como en los grupos, donde tememos perder el estatus o incluso ser expulsados si diferimos del resto. La mayoría de nosotros podemos recordar de nuestra adolescencia lo imperioso que era el deseo de adaptarse. Incluso de adultos, muchas personas en las organizaciones están dispuestas a hacer todo lo posible para llevarse bien con los miembros de sus grupos de trabajo, al menos de manera superficial. Hacemos lo que creemos que otros miembros del grupo quieren que hagamos. Decimos lo que creemos que los demás quieren que digamos.

Piense en lo que ocurrió en una reunión externa de la alta dirección de una empresa educativa basada en la web. Preocupados por la visión de la empresa, los directivos se reunieron para compartir y analizar diferentes puntos de vista. Pero un orador tras otro acaba de hacerse eco de lo que había dicho el orador anterior. Cuando un gerente se atrevía a disentir, un colega desestimaba rápidamente su idea. Tras haber presentado de forma eficaz todos los debates en los que surgieron desacuerdos, el equipo directivo se jactó del nivel de «consenso» que había alcanzado. Uno por uno, los miembros del equipo celebraron su logro. El director de marketing fue el primero. «Hoy hemos hecho grandes progresos», dijo, «estoy entusiasmado, apasionado, comprometido con el futuro». El CFO continuó: «Pensaba que hoy iba a ser mucho más feo. Esperaba batallas. Sin embargo, las cosas fueron notablemente consistentes». Sin embargo, a pesar de la expresión externa del consenso, al final del día, muchos de los asistentes, en privado, se desesperaron porque la visita fuera de las instalaciones había sido una pérdida de tiempo. Al silenciarse a sí mismos y a los demás, no lograron crear una visión convincente y la empresa siguió sin una dirección clara.

Esta reunión muestra cómo la presión por la unanimidad puede impedir que los empleados de aproximadamente el mismo grado y estatus (incluso los altos directivos) exploren sus diferencias. Muchos conocen más la presión por guardar silencio que crean las diferencias de rango. Qué fácil es para un jefe enviar una señal poderosa de que un trabajador debe guardar silencio. Tomemos el caso de Robert y Linda. Robert era abogado a cargo del personal de apoyo de su bufete de abogados. Linda, que era directora de la biblioteca, acudió un día a Robert para quejarse del proceso de evaluación del desempeño. Pensó que muchos de los abogados no estaban siendo justos en sus evaluaciones del personal de la biblioteca y que no deberían tener el derecho automático de determinar los aumentos y ascensos de los bibliotecarios. Robert no está de acuerdo. «Si piensa en los abogados como sus clientes», le aconsejó, «puede ver por qué tienen todas las expectativas de poder criticar la calidad del servicio». Cuando Linda volvió a presionar, Robert se irritó y dijo: «Así es como lo hacemos por aquí, ¡y así es como va a continuar!» Linda no dijo nada más y salió tranquilamente de su oficina.

Al menos Linda intentó alzar la voz. Muchos miembros de las organizaciones se silencian antes de que el jefe tenga la más mínima idea de lo que piensan. A menudo, en estos casos, los empleados utilizan el silencio como estrategia para salir adelante. Pensemos en Don, un analista sénior de un banco de inversiones que guarda cuidadosamente sus opiniones para sí mismo cuando está cerca de sus superiores. «Todo se reduce a la naturaleza jerárquica del banco», afirma. «Básicamente, solo está intentando hacer que la persona que está por encima de usted lo ame, así que recibirá una gran ventaja. Si empieza a hacer preguntas incómodas y a ser más santo que tú, puede que tenga toda la razón, pero se pega un tiro en el pie. Lo que diga el director gerente vale».

Cuándo cerrarlo

Aunque la mayoría de la gente tiende a hablar muy poco que demasiado, hay veces en las que es mejor quedarse callado. Simplemente no vale la pena plantear algunas cuestiones y no

…

Y no es solo que los subordinados se sientan presionados para guardar silencio con sus jefes. Los jefes también pueden sentirse incómodos al expresar sus diferencias con sus subordinados. A menudo los directivos, por ejemplo, tienen dificultades para dar comentarios negativos sobre el desempeño a sus subordinados, especialmente en las organizaciones que valoran mucho ser educados y evitar la confrontación.

Los costes de sufrir en silencio

Cuando nos silenciamos a nosotros mismos y a los demás —incluso cuando estamos convencidos de que es la mejor, la correcta o la única manera de preservar las relaciones que nos importan y continuar con nuestro trabajo—, puede que nos engañemos a nosotros mismos. Volvamos un momento al bufete de abogados en el que trabajaban Robert y Linda. Tras reunirse con Linda, Robert simplemente se olvidó de su conversación. Como socio principal, pensó que su punto de vista era obvio y supuso que el tema simplemente desaparecería. Linda, por su parte, era muy consciente de que la habían obligado a guardar silencio, pero, dado que Robert era el jefe, pensó que lo mejor era no decirle nada más.

Aun así, estaba profundamente enfadada. En un intento por liberar sus sentimientos negativos, se quejó amargamente a sus compañeros de lo que Robert había dicho y de cómo la había cerrado. Pero los chismes solo aliviaron temporalmente la ira de Linda, y la noticia de la insensibilidad de Robert se difundió rápidamente entre el personal de apoyo, que llegó a ver el incidente como una prueba de que «la dirección no escucha». En última instancia, las tensas relaciones de Robert con el personal de apoyo provocaron una alta rotación. Como reflexionó más tarde: «Mi acción ese día fue probablemente el mayor error que cometí en mi vida».

Los daños no fueron solo para Robert y la organización. Linda, al elegir responderle a Robert con silencio, también se hizo un gran daño, de hecho, mucho más de lo que pensaba. Esto se debe a que silenciar no resuelve nada; en lugar de borrar las diferencias, simplemente las empuja bajo la superficie. Cada vez que guardamos silencio sobre nuestras diferencias, nos llenan de emociones negativas como la ansiedad, la ira y el resentimiento. Por supuesto, podemos seguir durante mucho tiempo fingiendo ante nosotros y ante los demás que no pasa nada. Pero mientras el conflicto no se resuelva, nuestros sentimientos reprimidos siguen siendo potentes y influyen en la forma en que nos relacionamos con las demás personas. Empezamos a sentir una sensación de desconexión en nuestras relaciones, lo que a su vez hace que nos protejamos cada vez más.

Trampa de velocidad

No cabe duda de que la presión por ir rápido puede tener sus ventajas. Puede, por ejemplo, empujarnos a encontrar formas de trabajo más eficientes y menos burocráticas. Pero

…

Cuando nos ponemos a la defensiva de esta manera, tenemos aún más miedo de que si alzamos la voz nos avergüenzen o nos rechacen. Nuestra sensación de inseguridad aumenta. En las relaciones que nos importa preservar, se producen más actos de silencio, que solo traen más actitud defensiva y más desconfianza. Se pone en marcha una destructiva «espiral de silencio».

María, una directora de proyectos a la que entrevistamos en una consultora de gestión, se vio envuelta en esa espiral. Al principio de su primer proyecto, su jefe, Max, le sugirió a María formas en que su equipo debía hacer su presentación inicial al cliente. María no estaba convencida de que el enfoque de Max fuera el mejor. Pero Max era el socio, así que María se guardó sus preocupaciones para sí misma. Más tarde, cuando Max descubrió que el equipo no había podido recopilar algunos de los datos que quería, perdió los nervios y ordenó a María que presionara más al equipo. María pensaba que los datos eran irrelevantes y que buscarlos sería una pérdida de tiempo para el equipo. Pero, apretando los puños y apretando los dientes por dentro, se remitió a su superior.

Unos días después, María y su equipo recibieron una respuesta tibia cuando presentaron sus conclusiones al cliente. Más tarde, María se reunió con Max para hablar de los próximos pasos. Convencida de que entendía las necesidades del cliente mejor que él, tenía la intención de exponer su propio punto de vista y explicarle el error de su enfoque. Pero María se sentía muy incómoda con Max, así que cuando él lanzó una crítica por el desempeño de su equipo, perdió los nervios. Una vez más, reprimió su resistencia y optó por hacer lo que dijo Max. La incomodidad de María crecía cada vez que optaba por permanecer en silencio y caía por la espiral del silencio. Al final, su deseo y su habilidad de trabajar con Max se destruyeron.

Aquí hay una ironía cruel y muy común, ya que la razón por la que María se hizo callar en primer lugar fue para preservar su relación con Max. No alzamos la voz por miedo a destruir nuestras relaciones, pero al final nuestro silencio crea una distancia emocional que se convierte en una brecha infranqueable.

Eso es lo que le pasó a Shoney, un investigador en medicina pulmonar y de cuidados intensivos. Cuando lo entrevistamos, ya había descubierto adónde lleva la espiral. Se suponía que Praveen, un investigador asociado de un nivel más alto, supervisaría el trabajo de Shoney. A cambio, el nombre de Praveen aparecía en todo lo que publicara Shoney. Deseoso de maximizar la productividad de Shoney, Praveen le daba instrucciones constantemente. A Shoney le molestaba que lo mandonearan, pero siempre hacía lo que le decían, sin dar marcha atrás. Sin embargo, con el tiempo, el resentimiento de Shoney creció, ya que Praveen siguió tratándolo más como un asistente desconocido que como un compañero altamente cualificado. Un día, cuando Praveen empezó a interrogar a Shoney sobre cómo había pasado su tiempo en el laboratorio la noche anterior, algo dentro de Shoney se quebró. Sigue sin decir nada. Pero a partir de ese día, Shoney se negó a colaborar con Praveen. En su siguiente misión, dividieron las tareas y las llevaron a cabo de forma independiente.

Eso solo empeoró las cosas. Al aislarse, Shoney perdió la oportunidad de intercambiar ideas con un colega informado. También excluyó la posibilidad de compartir cualquier cosa que pudiera haber aprendido que pudiera haber ayudado a Praveen. Y excluyó cualquier posibilidad de eliminar la redundancia en el trabajo de los dos investigadores. Silenciar no solo era caro para Shoney, sino que también era un coste que se pagaba el doble, ya que la organización también lo pagaba. Cada vez que los trabajadores permanecen en silencio ante un conflicto, se guardan las nuevas ideas para sí mismos y dejan líneas de acción alternativas sin explorar. Y ocultan información importante a sus colegas que podría mejorar la calidad de su trabajo y el de la organización.

Romper la espiral del silencio

¿Cómo conseguimos que los demás y nosotros alcemos la voz? ¿Se pueden reemplazar las viciosas espirales del silencio por virtuosas espirales de comunicación? La respuesta es sí, pero hacerlo requiere que tengamos el coraje de actuar de manera diferente y que creemos un contexto en el que la gente valore la expresión de esa diferencia. Los directivos con mucha autoridad deben tener especial cuidado de no castigar a las personas, explícita o implícitamente, por alzar la voz, especialmente en temas que pueden resultar difíciles de tratar para la organización. El caso de Harry ilustra cómo un líder puede crear ese contexto.

Harry era un comandante de batallón, cuya unidad de más de 500 soldados acababa de ser derrotada estrepitosamente en un simulacro de batalla contra otra unidad. «Si hubiera sido una batalla de verdad, dos tercios de nosotros estaríamos muertos», dijo Harry a la unidad en la sesión informativa que siguió. Pero él continuó: «Yo tuve la culpa. Le he fallado». Y continuó explicando exactamente cómo, asumiendo toda la responsabilidad por el fracaso.

Al principio, nadie dijo ni una palabra. Entonces Nick, un explorador muy joven que era responsable de detectar y alertar al batallón de los movimientos del enemigo, dijo: «No, señor, no fue su culpa. Me quedé dormido mientras estaba de servicio».

Harry se sorprendió. Pero en lugar de centrarse en el fracaso de Nick, por muy bueno que fuera, Harry inmediatamente redirigió la atención de la unidad para descubrir el problema subyacente: el agotamiento que sufrían sus hombres. Cuántos habían dormido también durante las primeras rondas del ataque, pidió a sus soldados que pensaran para sí mismos. «Nick es un buen soldado», dijo. «Todos ustedes son buenos soldados. Tenemos que centrarnos en un tema más importante: ¿Cómo podemos mantener nuestras capacidades durante las operaciones continuas en situaciones de tanta intensidad?»

Harry marcó la pauta de esta discusión. Si no hubiera empezado por mostrar sus propios fracasos, es muy poco probable que Nick hubiera tenido el coraje de alzar la voz. Además, Harry enmarcó cuidadosamente el debate que siguió para evitar culpar y, en cambio, centrarse en el problema mayor al que se enfrentaban todos. Al final, esta unidad se ganó una gran apreciación de la importancia de alzar la voz y admitir los errores.

Sin embargo, guardar silencio es un problema demasiado grande para dejarlo solo en manos de los líderes. Si una organización quiere escapar de la espiral del silencio, todo el mundo tiene que luchar contra el impulso de retirarse y tiene que esforzarse por alzar la voz. Es un desafío difícil, por todas las razones que hemos explorado, pero las siguientes prácticas pueden ayudar.

Reconozca su poder.

Todos tenemos el poder de expresarnos y de animar a los demás a hablar con libertad, ya sean subordinados, compañeros o incluso jefes. Por supuesto, a nadie le gusta ser quien rompa el hielo; ante un conflicto personal, la pasividad siempre parece más segura que la acción. ¿Quién no preferiría sentarse, culpar a la otra persona y esperar a que diera el primer paso? Sin embargo, casi nunca se da el caso de que algo sea totalmente culpa de otra persona. En lugar de esperar a que la otra persona se disculpe o aborde el tema, tenemos que estar dispuestos a dar el primer paso nosotros mismos: sacar a la luz las diferencias y poder explorarlas.

Esta puede ser incluso una buena estrategia para tratar con un jefe que ha silenciado abiertamente a un subordinado, como Robert, del bufete de abogados. En esa situación, Linda podría haber optado por volver con Robert para tratar de cambiar la situación. Podría haber vuelto a reunirse con él y decirle algo como: «Sé que no cree que el tema del proceso de evaluación del desempeño sea importante. Pero es muy importante para el personal de la biblioteca y nos gustaría que entendiera nuestro punto de vista. No me siento cómodo abandonando el tema, como usted sugirió. Me gustaría tener la oportunidad de explicar mejor mi punto de vista».

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre comunicación

  Comunicación Libro

  24.95

  View Details

Cuando una persona encuentra el coraje de dar un paso como este y presenta nueva información de manera que la otra pueda asimilarla, es probable que las dos se unan en un proceso de exploración mutua de las diferencias que las separan. De hecho, todos tenemos mucha más potencia de la que pensamos. No cabe duda de que nuestros superiores tienen un poder formal sobre nosotros, pero también es cierto que su actuación depende de lo bien que nos vaya. No lo olvide: su jefe también lo necesita. Y saberlo debería permitirle alzar la voz y ayudarlo a apreciar su punto de vista.

Actúe de manera desviada.

Para romper los muros del silencio, a veces tenemos que comportarnos de maneras que no se consideran apropiadas para nuestra organización en particular. Dicho de otra manera, debemos actuar de manera desviada, por ejemplo, optando por hacer preguntas difíciles en una reunión de la empresa en la que los empleados normalmente aceptan las decisiones de la alta dirección. Aunque la desviación suele tener connotaciones negativas, no es sinónimo de disfuncionalidad. La desviación es, en el fondo, un acto creativo, una forma de buscar e inventar nuevos enfoques para hacer las cosas. Los actos de desviación pueden señalar áreas en las que las organizaciones necesitan cambiar y pueden resultar en alternativas fructíferas. Lo principal a tener en cuenta en este caso es que las normas pueden tener excepciones. Al desafiar una norma en particular, podemos contribuir a cambiarla.

Construya una coalición.

Llegar a los demás puede darnos la fuerza para romper el dominio del silencio. No solo es más fácil alzar la voz cuando sabemos que no estamos solos, sino que una coalición también tiene más legitimidad y recursos. A pesar de que puede parecer amenazante acercarse a la gente para unir fuerzas con usted, es sorprendente la frecuencia con la que descubre que mucha gente siente lo mismo que usted. Eso es lo que le pasó a Nancy Hopkins, científica del MIT.1 Hopkins se vio obligada en repetidas ocasiones a luchar más que sus colegas varones por recursos como el espacio en el laboratorio. Tras tratar los mismos temas durante años, redactó una carta para la administración del MIT. Sin embargo, antes de enviárselo, se lo mostró a una colega a la que consideraba una experta en política. Para sorpresa de Hopkins, la otra mujer quería añadir su firma a la carta; también le habían pasado las mismas cosas. Al final, 14 de las 15 mujeres a las que Hopkins se acercó decidieron fichar también. Como resultado, se formó un comité y se descubrió y abordó un patrón de discriminación.

Recientemente hemos visto en los escándalos de Enron, Tyco y WorldCom, por nombrar solo algunos, lo catastróficas que pueden llegar a ser las situaciones cuando prevalece el silencio. Sin embargo, el silencio no tiene por qué tener que ver con el fraude y la malversación para causar graves daños a una empresa. Con demasiada frecuencia, detrás de los productos fallidos, los procesos rotos y las decisiones equivocadas hay personas que optan por morderse la lengua en lugar de alzar la voz. Romper el silencio puede aportar una avalancha de ideas nuevas de todos los niveles de la organización, ideas que podrían llevar el desempeño de la organización a un nivel completamente nuevo.

1. La cuenta aquí está extraída del material de Nancy H. Hopkins, «Experiencia de mujeres en el Instituto de Tecnología de Massachusetts», Las mujeres en la fuerza laboral química: informe del taller para la mesa redonda de ciencias químicas (CPSMA, 2000) y Lotte Bailyn, «Carreras académicas y equidad de género: lecciones aprendidas del MIT», Género, trabajo y organizaciones (marzo de 2003).