¿El exceso de trabajo lo está matando?

Kenneth Andersson para HBR

Cada vez que la conversación se convierte en exceso de trabajo, como suele ocurrir hoy en día, pienso en Arthur (un seudónimo). Cuando lo conocí, hace mucho, se estaba recuperando después de un año duro. Arthur, un director financiero experimentado con una mente aguda y un estilo abrasivo, había perdido su trabajo por un desacuerdo con el nuevo CEO de su empresa.

No lo había visto venir y le dio un duro golpe. «No me había dado cuenta de lo mucho que me importaba, de lo mucho que me importaba el trabajo, hasta entonces», explicó, compartiendo una sensación que he oído describir a muchos gerentes. La inesperada punzada de pérdida que sintió cuando desactivaron el correo electrónico de su trabajo. Había limpiado su escritorio de manera desafiante, pero ahora, con su otrora rebosante bandeja de entrada seca, estaba abrumado por el dolor.

Arthur no se veía a sí mismo como un adicto al trabajo. Tenía aficiones, pasaba mucho tiempo con familiares y amigos y mantenía su pasión por el trabajo bien escondida bajo un cínico florete. «Podría dejar de fumar en cualquier momento, me dije». Era mentira. «Perder mi trabajo casi me mata», pensó al principio. Pero cuando todavía sentía cicatrices a pesar de las nuevas oportunidades, se dio cuenta de que el trabajo lo había «casi matado» mucho antes, cuando se convirtió en su vida.

Pensé en Arthur cuando Steve Balmer eligió lo romántico Dirty Dancing tema principal «Time of Our Lives» para despedirse de Microsoft, y de nuevo más recientemente, leyendo sobre la controversia de que New York Times exposición de la agitación de la cultura corporativa de Amazon.

No es la primera vez que una historia popular tiene inició un debate sobre el futuro, o más precisamente el presente, del trabajo profesional. Han surgido controversias similares en los últimos años tras la publicación del ensayo de Anne Marie Slaughter» Por qué las mujeres todavía no pueden tenerlo todo», o noticias de la muerte de un becario de un banco de inversiones. Cada vez que deliberamos sobre si la culpa del exceso de trabajo recae en las ambiciones individuales poco realistas, en las culturas organizacionales brutales, o ambos. Cada vez que reflexionamos, en esencia, sobre si la alta dirección, la banca, la consultoría, el espíritu empresarial y la habilidad de gobernar son compatibles con la vida humana.

¿Es porque el público se preocupa tanto por la salud y las familias de los profesionales de élite que estas historias provocan tanto debate? Difícilmente. Si bien el debate gira a menudo en torno a las anécdotas más dramáticas, no nos gustan estas historias como obras de ciencias sociales. Como Fortuna de Mathew Ingram sugiere, nos gustan porque retratan experiencias conocidas. Los lugares de trabajo de sus protagonistas tienen la verdad de la ficción, por así decirlo, poniendo palabras y rostros al lugar de trabajo en nuestra mente.

En un memorándum a todos los empleados de Amazon, el CEO Jeff Bezos sostuvo que el Veces La historia no podría reflejar a una empresa cuyas personas «son contratadas todos los días por otras empresas de talla mundial y… pueden trabajar en cualquier lugar que quieran». Este argumento resume un estribillo común sobre las culturas laborales extremas. Los que pueden prosperar en ellos los quiere. Los que no lo hagan pueden ir a otro lado.

Los verdaderamente talentosos, según nos dicen, huyen de la obligación de trabajar por sí mismos hasta el suelo. Y, sin embargo, parece que les encantan las oportunidades para hacerlo, si se presentan con el pretexto de resolver grandes problemas, aprender y esforzarse aún más.

Sin embargo, ya sea que nos veamos obligados a trabajar demasiado o elijamos trabajar demasiado, un creciente cuerpo de investigación sugiere que trabajar muchas horas perjudica a nuestra salud, productividad y a nuestras familias. UN estudio reciente sugiere que podría ser un factor en 120 000 muertes al año. Las investigaciones también muestran que la gente utiliza a menudo dispositivos y políticas destinado a aumentar la autonomía para llevar el trabajo a casa y trabajar las 24 horas del día. Mientras las organizaciones libran guerras por el talento, parece que el talento está en guerra consigo mismo.

Dado el daño físico y social que puede causar el exceso de trabajo y las pérdidas de productividad que sufren las organizaciones, ¿por qué seguimos así? Para responder a esa pregunta, creo que tenemos que ir más allá de las ambiciones personales y los incentivos y normas corporativos, y analizar nuestras relaciones con el trabajo en sí.

Trabajo (de más), por lo tanto estoy

Durante las últimas décadas, el apego de las personas a las organizaciones se han vuelto más tenues. Esta flexibilización de los bonos a largo plazo ha traído más incertidumbre a todos los trabajadores y más libertad para unos pocos afortunados. Pero a medida que podría decirse que las organizaciones han perdido importancia, el trabajo lo ha hecho más. Es mucho más valioso, tanto económica como psicológicamente, que me defina mi talento y mis habilidades que que lo defina una organización. Ser un «programador con talento» puede durar más que ser un «Googler».

Como resultado, el compromiso con el trabajo ya no es la consecuencia de la lealtad organizacional. Es una expresión de talento.

Este cambio todavía permite a las organizaciones cumplir con su compromiso ofreciendo esa preciosa denominación de «los mejores talentos», a cambio. Visto como un billete para prosperar en un mercado laboral móvil, «talento» es una etiqueta cada vez más valiosa, y la devoción al trabajo es el precio de la entrada. No es de extrañar que las empresas que abandonan su fuerza laboral y la reducen hasta el suelo afirmen que contratan solo a los más talentosos.

Reflejar y mantener este cambio hacia una relación más personal con el trabajo es la obsesión actual por la pasión, la autenticidad, el significado y cosas por el estilo en los populares escritos de gestión (que incluye el mío). Esta relación más íntima con el trabajo hace que sea a la vez más gratificante y reveladora. Donde antes solo los artistas vivían para trabajar de esta manera, ahora más y más de nosotros lo hacemos.

Esto sugiere que podría encontrarse una idea de la sensación progresiva de que el trabajo nos pide demasiado en el comentario que sigue la lucha y la muerte de los artistas populares. Cuando alguien tipo Kurt Cobain, Amy Winehouse, Heath Ledger, o Phillip Seymur-Hoffman fallece, el comentario que acompaña a nuestro luto apenas presta atención a las organizaciones, a los estudios y empresas de medios de comunicación de los que, sin embargo, dependían sus carreras. En cambio, destacan la pasión convertida en obsesión, el talento que hace estragos en un alma, la naturaleza consumidora de su trabajo. Recordando a Robin Williams en el escenario de un espectáculo de fuegos artificiales con una actuación improvisada, un crítico escribió una vez, «Si alguien esperaba que lo fuera o no, y tal vez quisiera estarlo o no, estaba en marcha». El propio Williams lo expresó con crudeza, describiendo su regalo de la expresión creativa: «Algunos dicen que es una musa. ¡No, no es una musa! ¡Es un demonio!»

Esas declaraciones se acercan a la experiencia de muchos directivos que conozco. La obra que temen que pueda matarlos es la que también hace que se sientan vivos. Si hubiera conocido a Arthur en el trabajo antes de que lo despidieran, me aseguró que lo habría encontrado si no del todo satisfecho, al menos siempre lleno de vida, inmerso en la emoción de la búsqueda, la satisfacción de los logros, la ansiedad de los plazos, las frustraciones de la política. Todo el tiempo lo consumen ellos, también.

No es la anomia de las exigencias impersonales lo que nos debilita entonces, una vez que el trabajo se convierte en una actividad apasionada y una forma de autoexpresión. Es la búsqueda de una autenticidad virtuosa en cada actuación laboral. Quedamos auténticamente agotados y también vulnerables.

Las partes de nosotros que mueren, simbólicamente, son las que no están vinculadas al trabajo. Y cuando eso ocurre, trabajar pasa a ser cuestión de vida o muerte.

La pasión del trabajador

En una época en la que el talento, la pasión y la autenticidad son aclamados como virtudes y antídotos contra la incertidumbre del lugar de trabajo, el llamado exceso de trabajo puede ser su lado oscuro. Como se nos insta a tener una relación romántica, más que instrumental, con el trabajo, no debería sorprendernos que ponga en peligro a nuestras familias, nuestra productividad y nuestra salud. El romance es conocido desde hace tiempo por hacernos perder la cabeza. No es diferente cuando se trata de trabajo.

Visto de esta manera, el exceso de trabajo no se define por la cantidad de nuestro día que ocupa el trabajo, sino por la cantidad de tiempo que nos dedicamos a él. Trabajamos «demasiado» no cuando nos esforzamos demasiado, sino cuando trabajar se convierte menos en un medio y más en un fin. Cuándo meditación, hacer ejercicio, dormir, vacaciones, e incluso paternidad, se presentan como herramientas para convertirnos en mejores trabajadores.

Este punto de vista explica por qué ignoramos, al parecer de manera irracional, que el exceso de trabajo erosiona la productividad. En un lugar de trabajo que ha cooptado los accesorios del romance y la religión, donde los directores ejecutivos tienen visiones y los directivos apasionados son mártires del trabajo, la productividad no es el único objetivo. La pasión, al fin y al cabo, no se preocupa por la eficiencia y el martirio nunca ha consistido en hacer las cosas. Ambas siempre han consistido en expresar virtud y devoción. Y la gente ha soportado durante mucho tiempo esfuerzos y pruebas para reclamar un yo valorado, con la pertenencia y la expresión que permite.

Este punto de vista tampoco nos ayuda el argumento de que los lugares de trabajo más humanos nos harán más productivos. Eso refuerza sutilmente la ya totémica idea de que ser productivo es el propósito del ser humano y el tabú que rodea la idea de que se puede trabajar para poder vivir en otro lugar. Los datos tampoco pueden ayudar mucho. ¿Y si demostrara que cierta categoría de personas, que se criaron con exceso de trabajo y se definen por él, son más productivas en ese sentido? ¿Deberíamos apoyarlo entonces para todos? ¿Quién puede decir cuándo es suficiente?

«Los propios trabajadores», es la respuesta más común, como he dicho anteriormente. Pueden votar a favor de la aptitud de las culturas corporativas con los pies y pasar a otros más amistosos. Muchos jóvenes profesionales parecen haber adoptado este mantra y, a menudo, ven a las grandes y prestigiosas empresas con culturas laborales extremas como hogares temporales. Los períodos en esos lugares de trabajo, me dicen a menudo los MBA, son como ir a un campo de entrenamiento mientras paga sus préstamos estudiantiles. Es extremadamente intenso, lo prepara para todas las circunstancias y no está destinado a durar. Siempre se puede hacer algo más significativo más adelante.

Pero aunque estos trabajos están bien remunerados, el dinero no es la única, ni siquiera la principal, por la que la mayoría de los nuevos MBA trabajan allí. La investigación muestra que los directivos eligen trabajar para esas empresas al principio de sus carreras, no porque paguen bien, sino por las oportunidades futuras que puedan permitirse.

Dicho de otra manera, esas empresas no tienen que pagar más a los jóvenes profesionales ni necesitan prometerles lealtad para que trabajen (de más) allí. Mientras las carreras profesionales están desapareciendo, las empresas siguen siendo un escenario para que los trabajadores reclamen y muestren su talento, al igual que hacen las empresas de medios con los artistas con talento. Eso hace que no sean insignificantes, a medida que el talento se mueve, sino indispensables.

Y estos primeros períodos de su carrera no son simplemente gangas fáusticas. Si una empresa es así atractivo e influyente que es bueno para usted trabajar allí aunque no quiera quedarse, también es probable que moldee su actitud hacia el trabajo. Ir a un campo de entrenamiento, como recuerdo a mis alumnos, lo prepara para la guerra. Esas organizaciones suelen ser lo que Jennifer Petriglieri y yo hemos denominado» espacios de trabajo de identidad.» Moldean la identidad y la ética laboral de las personas, influyen en las culturas laborales y proyectan su sombra mucho más allá de la pertenencia de las personas a ellas.

Por eso el argumento de que la escasez de talento hace que las culturas laborales extremas sean inviables no se sostiene. Es todo lo contrario. Nuestra concepción del talento como un camino hacia la salvación y el éxtasis en los mercados laborales móviles hace que más personas adopten esas culturas, ansiosas por demostrar que son de las pocas que tienen el talento que se dice que es tan corto. Y esas concepciones y culturas dan forma a la forma en que trabajamos, en quién nos convertimos y al precio que pagamos por ello.

Las cosas solo cambiarán cuando dejemos de tratar el exceso de trabajo apasionado como un indicador de talento y a las empresas con culturas laborales extremas como sus principales proveedores. Hasta entonces, seguiremos esperando que el trabajo nos dé el síndrome de Stendhal y acabemos padeciendo el de Estocolmo en su lugar.