¿Es mejor ser estratégico u oportunista?

Hablé con colaborador Don Sull, que enseña estrategia en el MIT y en la Escuela de Negocios de Londres, sobre la tensión entre los académicos que sitúan la ventaja competitiva sostenible en el centro de la estrategia y los que sostienen que algunos sectores están cambiando demasiado rápido como para permitir un rendimiento sostenido. Esta es nuestra conversación editada:

¿Quién tiene razón, los tradicionalistas de la «ventaja sostenible» o los que se oponen a la «ventaja transitoria»?

Ambos tienen algo útil que decir. Tomemos prestado un lenguaje de la filosofía política y pensemos en términos de tesis, antítesis y síntesis.

Vale, ¿cuál es la tesis?

Empezar con Michael Porter. Su visión más brillante fue que las empresas compiten en un paquete de actividades y recursos conectados que se refuerzan mutuamente. Ese paquete permite a la empresa crear valor de una manera que no se puede imitar. (Ikea, por ejemplo, ha descubierto la forma de hacer que los clientes paguen más de lo que cabría esperar por los muebles que tienen que montar ellos mismos, manteniendo así los costes de IKEA bajos. Hay un conjunto de opciones muy sofisticadas e interrelacionadas detrás de la ventaja que han creado.) Las personas que llegaron más tarde y hablaron de competir en competencias y recursos son todas extensiones del pensamiento de Porter. Así que esa es la estrategia sostenible.

Está de moda decir que la ventaja competitiva sostenible ha muerto. Empíricamente, esto simplemente no es cierto. Microsoft está en un sector de la tecnología supuestamente volátil. Se han perdido casi todos los avances tecnológicos de la última década y, sin embargo, obtuvieron 237 000 millones de dólares en ingresos de explotación entre 2001 y 2013 gracias a una estrategia que estaba en marcha a mediados de la década de 1990. Es fácil dejarse llevar por el bombo publicitario. La sostenibilidad sigue siendo importante.

Pero hay muchos negocios que alguna vez parecieron ser inexpugnables y que resultaron ser vulnerables.

Cierto, lo que nos lleva a nuestra antítesis. Otro grupo de personas tenía una visión clave, llamémosla visión oportunista, y es que otro la forma de crear valor económico es aprovechar una nueva oportunidad. Las empresas suelen utilizar una tecnología innovadora o un nuevo modelo de negocio para aprovechar la nueva oportunidad y, en el proceso, suelen generar disrupción en el negocio de otra persona. Por eso, este punto de vista se asocia a menudo con la innovación o la disrupción. Sin embargo, lo fundamental es crear valor aprovechando las nuevas oportunidades.

Es fácil para la gente en el mundo académico dispararse retóricamente unos a otros por encima de esta brecha. Pero, en general gerente Entiendo que tienen que hacer ambas cosas: crear una posición competitiva difícil de imitar, pero también aprovechar nuevas oportunidades, encontrar nuevas formas de competir.

Eso plantea una pregunta clave: ¿cómo se equilibran las dos necesidades?

Aquí es donde pasamos a la síntesis. Ha habido varias ideas importantes. Michael Tushman y Charles O’Reilly presentó la idea de ambidestreza. Es increíblemente difícil para una empresa aprovechar una ventaja existente y explorar una nueva. Por lo tanto, tiene sentido que una unidad de negocio se centre en el negocio tradicional y que una unidad mayoritariamente independiente cree un nuevo negocio, en el que ambas unidades dependan del mismo director corporativo. Hay muchas pruebas fehacientes de que este enfoque funciona.

Otro enfoque consiste en gestionar una cartera de negocios. GE, Johnson & Johnson y Samsung lo hacen con éxito. Con el tiempo, se muda a nuevos negocios y deja otros más antiguos. Una buena parte de la economía funciona de esta manera. Cuando se hace bien, funciona.

HBR ejecutó un artículo de Todd Zenger recientemente fue interesante, afirmar que puede utilizar su sistema de actividades y recursos que se refuerzan mutuamente como plataforma para aprovechar nuevas oportunidades. Tiene un buen análisis de cómo lo hace Disney. Es similar a lo que Chris Zook y James Allen he hablado de las adyacencias: encuentra oportunidades que se adapten a su esencia.

Luego está la visión de los horizontes, que es un enfoque muy práctico. Dice que centra algunos recursos en mantener su empresa, otros en el cambio gradual y otros en los negocios disruptivos. LEGO es un buen ejemplo. El CEO tiene 100 personas trabajando en la actividad principal, unas 20 en una gama un poco más amplia de oportunidades y menos de una docena en innovaciones que podrían generar disrupción fundamental en el modelo de negocio de la empresa.

La literatura sobre el cambio corporativo también cabe aquí, aunque se aleja del debate sobre la estrategia y la innovación. Estas son las personas que afirman que Polaroid debería haber visto lo que venía y darse la vuelta sola. Pero esto es increíblemente difícil de hacer si dirige una empresa única y centrada. No diré que nadie lo haya hecho. Pero muchos más han fracasado que lo logró.

¿El resultado final, entonces?

La clave del éxito en los volátiles mercados actuales es el oportunismo estratégico, que permite a las empresas aprovechar las oportunidades que sean coherentes con el conjunto de recursos y capacidades que sustentan sus beneficios.