¿La innovación tiene más que ver con las personas o con los procesos?

¿Qué es más importante para producir una innovación rompedora: encontrar personas creativas o encontrar ideas creativas? Esta es una pregunta que el director de Pixar, Ed Catmull, ha hecho a mucha gente, y dice que tienden a estar prácticamente divididos al 50%.

Esto asombró a Catmull. Recién conseguido ocho éxitos taquilleros seguidos en 2008, argumentaba en su artículo» Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva» que la gente exagera la importancia de la idea inicial, mientras que, como él dijo simplemente, «el talento es poco frecuente».

Un recorrido por los archivos de HBR demuestra que no está solo en este punto de vista. Bernard Arnault, Por ejemplo, el presidente ejecutivo del fabricante de artículos de lujo LVMH tenía claramente el mismo estado de ánimo cuando lo entrevistamos en una entrevista en HBR en 2001. «Todo nuestro negocio se basa en dar a nuestros artistas y diseñadores total libertad para inventar sin límites», dijo al describir su papel como director de artistas como el mejor diseñador de Dior, John Galliano (que estaba promocionando un vestido hecho con papel de periódico) y Marc Jacobs, de Vuitton (que creó el característico diseño de bolsos grafiteros de Vuitton).

En el campo popular también recae Michael Schrage, quien ese mismo año escribió un relato particularmente reflexivo sobre IDEO, «Jugando con la lluvia de ideas», uno de los primeros de muchos artículos sobre pensamiento de diseño que han aparecido en las páginas de HBR, y sigue siendo uno de los más astutos. Escribiendo en respuesta a la publicación ese año de David Kelley, del cofundador de IDEO El arte de la innovación, Schrage sostiene que la capacidad de IDEO para innovar no radica tanto en las metodologías de lluvia de ideas, los equipos populares y la creación rápida de prototipos que describe Kelley, sino en su cultura. Es la intensidad de la pasión de su gente por la innovación lo que anima los procesos de IDEO, sostiene, formando una cultura que «no es típica ni fácil de emular».

Quizá no sea sorprendente que empresas repletas de diseñadores cinematográficos, de moda y de productos se sientan cómodas con la idea de que la innovación depende del talento. O que este enfoque no les sienta bien a los pensadores de la innovación más orientados a la ingeniería, cuyo trabajo forma una corriente de pensamiento paralela en HBR (y quizás representan a la otra mitad del público en las encuestas de Catmull).

Llamemos a esto el campo «En mi mundo ideal, las grandes ideas se generan a través de un proceso que cualquiera puede seguir». Podría decirse que en el aspecto más técnico está Intel, cuyo proceso de innovación, basado en el intercambio preciso de información, describe con meticuloso detalle Steven Eppinger en «La innovación a la velocidad de la información».

El objetivo de muchos pensadores de este campo es convertir la práctica de la innovación en algo más parecido a un proceso de producción que a un proceso creativo, precisamente para producir «más ideas, mejores ideas». como dijeron Robert Sutton y Andrew Hargadon» Construir una fábrica de innovación.”

Sutton y Hargadon aportan detalles útiles a lo que podría parecer un proceso genérico: comience con buenas ideas de muchas fuentes, discútalas, juegue con ellas, imagine nuevos usos para las ideas antiguas y convierta los conceptos prometedores en productos, servicios y modelos de negocio reales. Stefan Thomke describe el proceso de Bank of America para inventar nuevas ofertas de servicios con un detalle igualmente útil en» La I+D llega a los servicios», en la que un conjunto de sucursales bancarias sirven de banco de pruebas para ideas creativas que eran «lo suficientemente grandes como para soportar una amplia gama de experimentos, pero lo suficientemente pequeñas como para limitar los riesgos para la empresa».

Lego ha utilizado el enfoque de sistemas con gran eficacia; P&G Podría decirse que ha elevado el enfoque de fábrica a su forma más elaborada. Para cerrar un círculo, Intuit es famoso por haber instituido un proceso para enseñar a todo el mundo a pensar de forma tan creativa como los talentosos profesionales de Pixar, Dior e IDEO. Descrito vívidamente por Roger Martin en» Los catalizadores de la innovación,» Este proceso requiere tanto esfuerzo y persistencia como el pensamiento sistémico, lo que me recuerda la advertencia de Schrage de que incluso las culturas del diseño generadas sistemáticamente son difíciles de llevar a cabo.

La incómoda sensación de que algunos de estos procesos de innovación son tan difíciles de emular como las culturas de la innovación que dependen de talentos poco comunes llevó recientemente a Scott Anthony a pensar en las medidas más mínimas que una organización que carecía tanto de los recursos de una P&G como del genio creativo de un John Galliano podría tomar para crear un camino confiable hacia la innovación. Los cuatro escalones en los que se encuentran él y sus colegas» Cree un motor de innovación en 90 días» no prometa convertir su empresa en una P&G de la noche a la mañana. Pero incluso en este caso, aunque los pasos pueden ser mínimos, no son tan sencillos. La primera exige que los altos directivos entiendan y determinen explícitamente cómo la innovación se ajusta a la estrategia empresarial más amplia. El segundo es que seleccionan unas cuantas áreas para explorar que se ajustan a lo que un número sustancial de clientes potenciales realmente necesitan y a lo que la empresa está en una posición única para ofrecer. Entonces es el momento de nombrar un pequeño equipo de innovación y asignar patrocinadores ejecutivos para que los guíen.

Para ayudar en este esfuerzo, especialmente a las pequeñas empresas que pueden ser nuevas en la innovación, Anthony destila una gran cantidad de conocimientos de innovadores con mucha experiencia en una evaluación tanto el equipo como sus patrocinadores pueden responder a la que quizás sea la pregunta más fundamental de todas: «¿Deberíamos continuar con este nuevo proyecto?» — y determinar si van (o no) por buen camino.

Al final, la respuesta a la pregunta sobre las personas o los procesos es probablemente «ambos»: las personas importan, los procesos importan. Las personas con talento pueden verse obstaculizadas por los malos procesos; las personas indecisas pueden dejarse llevar por los procesos inteligentes. En el mejor de los mundos posibles, personas extraordinarias persiguen ideas innovadoras a través de procesos que se adaptan perfectamente a su talento. En el mundo real, las personas que no son perfectas hacen bien en utilizar toda la ayuda posible.