Negociación investigativa

Chris, un Fortuna 500 ejecutivos, es conocido en su firma como un negociador talentoso que puede salir de puntos muertos imposibles. Tenga en cuenta su actuación en la siguiente operación.

Hace unos años, la empresa de Chris inició negociaciones con una pequeña empresa europea para comprar un ingrediente para un nuevo producto de cuidado de la salud. (Se han cambiado algunos detalles para proteger a las empresas implicadas.) Las dos partes llegaron a un acuerdo sobre un precio de 18 dólares la libra por un millón de libras de la sustancia al año. Sin embargo, se desarrolló un desacuerdo sobre las condiciones. El proveedor europeo se negó a vender el ingrediente exclusivamente a la empresa estadounidense y la empresa estadounidense no quería invertir en un producto que se basara en un ingrediente que sus competidores pudieran adquirir fácilmente. Con grandes dudas, los negociadores estadounidenses mejoraron el acuerdo ofreciendo pedidos mínimos garantizados y un precio más alto. Para su sorpresa, el proveedor seguía negándose a ofrecer exclusividad, a pesar de que no tenía ninguna posibilidad de vender cerca de un millón de libras al año a nadie más. La negociación parecía estar en un callejón sin salida, ya que los negociadores estadounidenses no tenían ideas para llegar a un acuerdo. Peor aún, la relación se había deteriorado tanto que ninguna de las partes confiaba en la otra para seguir negociando de buena fe.

En ese momento, el obstaculizado equipo estadounidense contrató a Chris para que lo ayudara a mejorar las relaciones. Hizo más que eso. Tras escuchar los hechos, hizo a los europeos una pregunta sencilla: ¿Por qué? Por qué ¿no darían exclusividad a su empresa, que compraría la mayor cantidad del ingrediente que pudiera producir? La respuesta sorprendió a los estadounidenses. La exclusividad requeriría que el propietario del proveedor incumpliera un acuerdo con su primo, que compraba 250 libras del ingrediente cada año para fabricar un producto que se vendía localmente. Con estos nuevos conocimientos, Chris propuso una solución que permitía a las dos firmas cerrar un acuerdo rápidamente. La firma europea ofrecería exclusividad con la excepción de unos cientos de libras al año para el primo del proveedor.

En retrospectiva, esa solución parece obvia. Pero como hemos visto en las negociaciones del mundo real, así como en las simulaciones en el aula con negociadores experimentados, este tipo de resolución de problemas es muy poco frecuente. Esto se debe a que la mayoría de los negociadores asumen erróneamente que entienden las motivaciones de la otra parte y, por lo tanto, no las exploran más a fondo. Los miembros del equipo estadounidense inicialmente fracasaron porque pensaban que sabían por qué el proveedor tenía dificultades. Está claro, supusieron que los europeos esperaban un precio más alto o no querían perder futuras ofertas con otros clientes.

¿Habría cometido el mismo error? Hemos presentado este caso a cientos de ejecutivos con experiencia en cursos de negociación en la Escuela de Negocios de Harvard. Cuando les pedimos que elaboraran estrategias en nombre del equipo de Chris para salir del punto muerto, aproximadamente el 90% de sus respuestas sonaron así: «Acepto un acuerdo de compra mínimo mayor». «Pida un período de exclusividad más corto». «Compre el proveedor». «Aumente el precio de oferta». «Amenazar con marcharse». Todas esas sugerencias comparten el mismo defecto: son soluciones a un problema que no se ha diagnosticado. Además, aunque una de ellas hubiera sido eficaz a la hora de garantizar la exclusividad, habría sido más cara que la solución de Chris.

Chris lo logró porque impugnó las suposiciones y recopiló información fundamental sobre la perspectiva de la otra parte, el primer paso de lo que llamamos «negociación investigativa». Este enfoque, presentado en nuestro nuevo libro, Genio de la negociación, implica tanto una mentalidad como una metodología. Alienta a los negociadores a entablar conversaciones de la misma manera que un detective entra en la escena de un crimen: aprendiendo lo más posible sobre la situación y las personas involucradas.

Obtener información de negociadores desconfiados

La negociación implica un riesgo. Si comparte información privada con la gente del otro lado, es posible que la usen en su beneficio. ¿Adivina qué? La otra parte opina lo mismo.

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Aunque la solución para cada negociación puede no ser tan sencilla como la de Chris, su enfoque puede ayudar incluso en las operaciones más complejas. En este artículo, delineamos los cinco principios en los que se basa la negociación investigativa y mostramos cómo se aplican en innumerables situaciones.

Principio 1: No se limite a hablar de lo que quieren sus homólogos, averigüe por qué lo quieren.

Este principio funciona en negociaciones bastante sencillas, como las de Chris, y también se puede aplicar de forma fructífera a negociaciones multipartidistas complejas. Pensemos en el dilema al que se enfrentaba Richard Holbrooke a finales del 2000, cuando era embajador de los Estados Unidos ante las Naciones Unidas. En ese momento, los Estados Unidos tenían más de mil millones de dólares atrasados con la ONU, pero no estaban dispuestos a pagarlos a menos que la ONU aceptara una variedad de reformas. Como resultado, los representantes estadounidenses estaban siendo marginados en las reuniones de los comités de la ONU y el país se enfrentaba a perder su voto en la Asamblea General. Mientras tanto, los senadores de los Estados Unidos pedían la retirada de la organización.

¿Por qué tanto alboroto? Durante décadas, los Estados Unidos habían pagado el 25% del presupuesto ordinario de la ONU. Al creer que era una participación demasiado grande, el Congreso decidió mantener como rehenes los mil millones de dólares hasta que la ONU accediera, entre otros cambios, a reducir la contribución de los Estados Unidos del 25 al 22% del presupuesto. Los demás estados miembros de la ONU vieron esto como una táctica nefasta.

El embajador Holbrooke se enfrentó a un duro desafío. Según el reglamento de la ONU, un cambio en la asignación de las cuotas necesitaba la aprobación de los 189 miembros. Es más, se acercaba rápidamente una fecha límite. El proyecto de ley Helms-Biden, que había asignado cerca de mil millones de dólares para cubrir gran parte de lo que debían los Estados Unidos, estipulaba que si no se llegaba a un acuerdo antes del 1 de enero de 2001, el dinero desaparecería del presupuesto federal.

El equipo de Holbrooke esperaba que Japón y algunos países europeos absorbieran la mayoría de las reducciones estadounidenses. Por desgracia, los japoneses (que ya eran los segundos que más contribuían) rechazaron rotundamente esa idea. Los europeos también se resistieron. ¿Cómo podría Holbrooke salir del callejón sin salida?

Con el tiempo corriendo, su equipo y él decidieron concentrarse menos en persuadir a los estados miembros de la necesidad del cambio y más en entender mejor sus puntos de vista. Cada vez que un miembro se resistía a un aumento, Holbrooke, en lugar de discutir, se esforzaba más para descubrir con precisión por qué no podía (o no quería) pagar más. Pronto, una razón totalmente imprevista se hizo evidente: muchos países que, de otro modo, estarían de acuerdo en aumentar sus contribuciones no tenían margen para hacerlo en sus presupuestos de 2001, porque ya estaban finalizados. La fecha límite del 1 de enero hacía que la oferta fuera inviable.

Esta nueva comprensión del problema dio lugar a una posible solución. La propuesta de Holbrooke consistía en reducir inmediatamente las cuotas estadounidenses del 25 al 22% para cumplir con el plazo del Congreso, pero retrasar el aumento de las contribuciones de otros países hasta 2002. (El déficit de 2001 lo cubrió el fundador y filántropo de CNN, Ted Turner, quien accedió a hacer una contribución personal única de 34 millones de dólares a la ONU). Sin embargo, la clave para resolver el conflicto fue descubrir que la disputa no implicaba una cuestión sino dos: el momento de las evaluaciones y su tamaño. Una vez que los negociadores ampliaran su enfoque para incluir la cuestión del calendario, podrían llegar a un acuerdo que permitiera a cada parte conseguir lo que quería en el tema que más le importaba.

Principio 2: Tratar de entender y mitigar las restricciones de la otra parte.

Las fuerzas externas pueden limitar nuestra capacidad de negociar de forma eficaz. Puede que nos limiten los consejos de los abogados, las políticas corporativas que prohíben hacer concesiones, el miedo a sentar un precedente peligroso, las obligaciones con otras partes, la presión horaria, etc. Del mismo modo, la otra parte tiene restricciones que pueden llevarla a actuar de maneras que no parecen racionales, y que pueden destruir el valor para ambas partes, pero lamentablemente, las restricciones de la otra parte a menudo nos ocultan (o las ignoramos).

Los negociadores inteligentes intentan descubrir las restricciones de la otra parte —y ayudar a superarlas— en lugar de desestimar a la otra parte por poco razonable o el acuerdo por impracticable. Por encima de todo, los negociadores de la investigación nunca ven las restricciones de la otra parte como algo simple» sus problema».

La experiencia de una empresa a la que llamaremos HomeStuff demuestra por qué. En HomeStuff, un fabricante de electrodomésticos, el CEO estaba negociando la compra de piezas mecánicas a un proveedor al que llamaremos Kogs. Las dos cuestiones clave eran el precio y la fecha de entrega. HomeStuff quería pagar un precio bajo y recibir la entrega inmediata; Kogs buscaba un precio alto y más tiempo para entregar la mercancía.

Finalmente, las partes acordaron un precio de 17 millones de dólares y la entrega en un plazo de tres meses. «Cumplir ese plazo me será difícil», dijo el proveedor, «pero me las arreglaré». La directora ejecutiva de HomeStuff tuvo la tentación de dejar que la conversación terminara ahí —el trato ya estaba cerrado y cumplir con la fecha límite era ahora un problema del proveedor—, pero decidió explorar las cosas más a fondo. Consciente de que una entrega después de tres meses le costaría a su empresa cerca de 1 millón de dólares, se ofreció a aceptar un retraso si Kogs bajaba el precio en esa cantidad. «Agradezco la oferta», respondió el proveedor, «pero no puedo aceptar un recorte de precios tan grande».

Curioso, el CEO siguió adelante. «Me sorprende que un envío en tres meses le resulte tan caro», le dijo a la proveedora. «Cuénteme más sobre su proceso de producción para que pueda entender por qué no puede fabricar las piezas de forma barata en ese plazo». «¡Ah! Pero ese no es el problema», explicó el proveedor. «Podemos fabricar los productos fácilmente en tres meses. Pero no tenemos forma de enviar el pedido de forma barata para que llegue a tiempo».

Cuando la directora ejecutiva de HomeStuff se enteró de esto, se emocionó. Como su empresa tenía que transportar los productos a menudo con rapidez, había acordado condiciones favorables con una empresa de transporte. Con ese servicio, HomeStuff podría hacer que le entregaran las piezas en menos de tres meses por una pequeña fracción de lo que habría pagado el proveedor.

El CEO hizo la siguiente oferta, que el proveedor aceptó de inmediato: HomeStuff se encargaría de que su propio remitente entregara las piezas en dos meses y medio, el proveedor pagaría los gastos de envío y el precio bajaría de 17 millones de dólares a 16,5 millones de dólares.

Como ilustra esta historia, el problema de la otra parte puede convertirse rápidamente en el suyo. Esto es cierto no solo cuando la otra parte acepta discretamente sus restricciones, sino también cuando es desagradable. A menudo, cuando la otra parte se niega a cumplir con las demandas, su intransigencia se interpreta como una señal segura de que actúa por interés propio, pero de hecho puede que tenga las manos atadas. Mediante la investigación, los negociadores pueden descubrir que pueden ayudar a mitigar las restricciones de la otra parte en su propio beneficio.

Principio 3: Interpretar las demandas como oportunidades.

El CEO de una exitosa empresa de construcción estaba negociando un acuerdo para construir varios edificios de oficinas medianos. Tras meses de conversaciones, pero justo antes de que se firmara el contrato, el promotor se puso en contacto con el CEO con una demanda completamente nueva y potencialmente costosa: una cláusula que obligaría al constructor a pagar grandes multas si el proyecto se retrasaba más de un mes. El CEO, comprensiblemente, estaba irritado por este intento de última hora de hacerle más concesiones.

El constructor sopesó sus opciones. Podría aceptar la nueva cláusula y cerrar el acuerdo, podría rechazarla y esperar que el acuerdo sobreviva, o podría intentar negociar sanciones más bajas. A medida que reflexionaba más, empezó a centrarse menos en las posibles respuestas y más en lo que revelaba la demanda. Como mínimo, demostró que el desarrollador tenía un gran interés en completar el proyecto a tiempo. Pero podría sugerir también que el desarrollador valoró temprano ¿finalización? Con eso en mente, el CEO se puso en contacto con el promotor con una nueva propuesta: pagaría penalizaciones aún más altas de las que el promotor quería si el proyecto se retrasaba. Sin embargo, si el proyecto se completara antes de lo previsto, el promotor daría una bonificación a la empresa constructora. Ambas partes estuvieron de acuerdo con esa cláusula y quedaron satisfechas con las nuevas condiciones. El constructor confiaba en que su empresa terminaría antes de lo previsto y recibiría la bonificación, y el promotor minimizó su riesgo de caída.

Por lo general, cuando la otra parte hace demandas aparentemente irrazonables, los negociadores adoptan una mentalidad defensiva: «¿Cómo puedo evitar tener que aceptar esto?» Por el contrario, los negociadores de investigación se enfrentan a exigencias difíciles de la misma manera que a cualquier declaración de la otra parte: «¿Qué puedo aprender de la insistencia de la otra parte en este tema? ¿Qué me dice esta exigencia sobre las necesidades e intereses de este partido? ¿Cómo puedo utilizar esta información para crear y captar valor?» El gran avance del director ejecutivo de la empresa constructora se debió a su capacidad para centrar sus esfuerzos en luchar contra la demanda de la otra parte y centrarse en investigar las oportunidades que se esconden detrás de ella.

Principio 4: Crear puntos en común con los adversarios.

En las elecciones presidenciales estadounidenses del 2000, el candidato demócrata Al Gore estuvo muy reñido con el candidato republicano George W. Bush. Ese año, el candidato del Partido Verde, Ralph Nader, se presentó a la contienda, lo que generó un gran interés entre los votantes de la extrema izquierda. La participación de Nader benefició claramente a los republicanos; cada voto a favor de Nader sería una derrota para Gore, y las encuestas indicaban que era probable que Nader obtuviera entre el 3 y el 4% de los votos, lo suficiente como para influir en el resultado final. Los seguidores de Gore argumentaron que la campaña de Nader estaba ayudando a elegir a Bush, y las relaciones entre las campañas de Gore y Nader se deterioraron rápidamente. Aun así, un pequeño grupo de seguidores de las dos campañas logró dejar de lado su animosidad y encontrar puntos en común.

Aunque tanto Gore como Nader querían votar, lo hicieron por diferentes motivos. Gore esperaba ganar las elecciones del 2000. Para hacerlo, no necesitó una gran mayoría del voto popular en cada estado; incluso pequeñas mayorías en suficientes estados le darían los votos electorales necesarios para ganar. Mientras tanto, Nader no tenía ninguna esperanza de ganar en el año 2000, pero si pudiera obtener el 5% del voto popular en todo el país, su partido podría recibir fondos federales en las próximas elecciones. ¿Cómo podrían beneficiarse ambas partes? Un seguidor de Gore de un estado en el que Gore estaba seguro de que ganaría podría «cambiar» su voto con un partidario de Nader de un estado en el que la contienda entre Bush y Gore fue muy reñida. De esta manera, Nader seguiría recibiendo el voto popular que necesitaba y Gore tendría más probabilidades de conseguir suficientes votos electorales. Descubrir esto obligó a los seguidores de Gore y Nader a darse cuenta de que sus objetivos podían ser complementarios, no competitivos. Un enfoque de negociación investigativa ayudó a la gente de cada campo a superar su renuencia a buscar puntos en común con el «enemigo» y a entender la perspectiva de la otra parte. Como resultado, aparecieron varios sitios web que permitían a los seguidores de Gore y Nader de diferentes estados unirse y comprometerse a apoyar al candidato del otro. Este esfuerzo, aunque no llevó a la victoria de Gore, demostró una búsqueda estratégica de puntos en común de los que los ejecutivos corporativos pudieran aprender. En un entorno empresarial, la ingenua suposición de que otras firmas del mismo sector son estrictamente competidoras suele impedir que los negociadores adopten un enfoque investigativo.

Como demuestran los profesores Adam Brandenburger de la Universidad de Nueva York y Barry Nalebuff de la Universidad de Yale en su libro Coopetencia, a menudo es posible cooperar y competir simultáneamente con otros. Los negociadores de investigación lo entienden. Quienes ven su relación con la otra parte como unidimensional («Él es mi competidor») renuncian a las oportunidades de creación de valor, mientras que quienes aprecian la complejidad de las relaciones y exploran áreas de interés mutuo son capaces de encontrar puntos en común.

Principio 5: Seguir investigando incluso después de que el acuerdo parezca perdido.

¿Cuántas veces ha intentado cerrar una oferta y su oferta final ha sido rechazada? Si es como la mayoría de la gente, una vez que alguien ha dicho que no a su mejor oferta, presume que no queda nada por hacer. A menudo, este es el caso. Sin embargo, a veces se equivoca y pierde el acuerdo no porque no hubiera un acuerdo viable sino porque no negoció de forma eficaz.

Hace unos años, el director ejecutivo de un fabricante especializado de artículos de regalo se enteró de que un Fortuna 500 empresas a las que había cortejado durante meses habían decidido comprarle a su competencia. Aunque no tenía más planes de conseguir el acuerdo, el CEO hizo una última llamada a la vicepresidenta del cliente potencial para preguntarle por qué se había rechazado su oferta y explicándole que una respuesta podría ayudarla a mejorar las ofertas futuras.

Para sorpresa del CEO, el vicepresidente explicó que la competencia, a pesar de cobrar más, había superado su oferta al incluir características del producto que su empresa valoraba. Con la falsa suposición de que el cliente potencial se preocupaba sobre todo por el precio, el CEO hizo una oferta final que reducía el coste del cliente potencial en la medida de lo posible. El CEO dio las gracias a la vicepresidenta por su explicación y añadió que antes había entendido mal su postura. «Sabiendo lo que sé ahora», le dijo, «estoy segura de que podría haber superado su oferta. ¿Consideraría revisar la oferta?» La respuesta fue sí. Una semana después, el CEO se ganó el prospecto y firmó el acuerdo.

Tras ser rechazado, un negociador investigador debería preguntar inmediatamente: «¿Qué habría hecho falta para llegar a un acuerdo?» Aunque puede parecer caro seguir negociando cuando la respuesta de «no hay acuerdo» parece segura, si está confundido acerca de motivo su oferta fracasó en primer lugar, podría resultar aún más caro abandonar la conversación.

Incluso si descubre que no puede ganar el trato, es posible que obtenga información importante que le ayude en las futuras negociaciones. Si se queda en la mesa, puede obtener información sobre las necesidades futuras de este cliente, los intereses y preocupaciones de clientes similares o las estrategias de otros actores del sector. Tenga en cuenta que a menudo es más fácil obtener información sincera de la otra parte cuando no está vendiendo y hay pocos motivos para desconfiar de sus motivos. La próxima vez que pierda el trato y le pidan que abandone la habitación, vea si puede quedarse e investigar más a fondo. Puede que le sorprenda lo que descubra. • • •

Como demuestran estos cinco principios, el éxito de una negociación investigativa requiere impugnar algunos enfoques de negociación tradicionales. El principal de ellos es el reflejo de «vender» su puesto.

Imagine que observa a un vendedor trabajando. ¿Qué está haciendo? La mayoría de la gente se imagina a un conversador fluido con un maletín haciendo una presentación, argumentando su caso y tratando de persuadir a un posible objetivo de que compre lo que tiene para ofrecer. Ahora imagine que observa a un negociador trabajando. ¿Qué está haciendo? Si, una vez más, se imagina a una persona que habla con fluidez con un maletín haciendo una propuesta, se pierde una distinción crucial entre vender y negociar.

Vender implica informar a la gente sobre las virtudes de sus productos o servicios, centrarse en los puntos fuertes de su argumento e intentar lograr un acuerdo o cumplimiento. Si bien la negociación eficaz requiere algunas de esas actividades, como demuestran los casos anteriores, también requiere centrarse firmemente en los intereses, prioridades y restricciones de la otra parte. Los negociadores de investigación, como los vendedores realmente eficaces, tienen este enfoque como prioridad. También entienden que construir un acuerdo que maximice los valores a menudo no depende de su capacidad de persuadir sino de su capacidad de escuchar.

Al final, la negociación es un juego de información. Los que saben cómo obtener información obtienen mejores resultados que los que se quedan con lo que saben. En las situaciones que se describen aquí, la decisión de impugnar las suposiciones, investigar bajo la superficie y evitar aceptar un no como respuesta ayudó a los negociadores a mejorar sus opciones y a llegar a mejores acuerdos. En términos más generales, el enfoque de la negociación investigativa puede ayudarlo a transformar las negociaciones competitivas en unas con el potencial de generar confianza y cooperación, crear valor y generar satisfacción mutua.