Costes impulsados por el inventario

La década de 1990 fue difícil para el negocio de los ordenadores. Aunque la demanda se quintuplicó entre 1990 y 1997, los productos se habían convertido en productos básicos para el hogar y las empresas tenían dificultades para diferenciar sus ofertas.

Hewlett-Packard salió mejor que muchos. El gigante del hardware informático redujo los precios de todos sus ordenadores: un 10% en 1991, otro 26% en 1992 y otro 22% en 1993. Al mismo tiempo, renovó sus procesos de diseño, planificación y producción para acortar los tiempos de los ciclos, responder rápidamente a los cambios en la demanda y trasladar el inventario al lugar correcto cuando fuera necesario. A finales de 1999, HP había desplazado a IBM como el tercer mayor fabricante de ordenadores del mundo en términos de ingresos, por detrás de Dell y Compaq.

Pero a pesar de todo su éxito en el mantenimiento de la cuota de mercado, HP tenía dificultades para ganar un dólar. En 1997, los márgenes de sus ordenadores eran tan reducidos como una oblea de silicio y algunas líneas de productos no habían obtenido beneficios desde 1993. Los recortes de precios hacían que los costes antes insignificantes fueran críticos; los fabricantes de ordenadores simplemente no podían abastecerse de componentes ni ningún otro inventario. Cualquier exceso al final de la corta vida útil de un producto tenía que amortizarse, lo que reducía aún más los márgenes. Para aumentar la presión, los constantes avances tecnológicos hacían que los nuevos productos quedaran obsoletos en tan solo seis meses. Una regla general común era que el valor de un PC completamente ensamblado disminuía un 1% a la semana. Aunque las cadenas de suministro de HP eran lo suficientemente flexibles y respondían como para entregar los ordenadores cuando y donde los clientes los querían, no eran sostenibles desde el punto de vista económico.

Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta del hecho de que las métricas de contabilidad de gestión de HP no habían podido seguir el ritmo de la evolución de sus cadenas de suministro. HP supervisaba ahora una red de fabricación compleja y de varios niveles compuesta por muchas entidades dispares. Sin embargo, el enfoque actual de la empresa en cuanto a la medición de los costes permitía a los actores individuales de la cadena ver solo su pieza del rompecabezas, lo que les impedía evaluar el impacto global en dólares de sus decisiones locales. No podían ver los efectos de las decisiones operativas, como fijar el tamaño del inventario intermedio entre dos secciones del proceso de producción. Tampoco pudieron evaluar el impacto de decisiones estratégicas como la elección de ubicar una planta de ensamblaje final cerca de un proveedor en particular. Si la empresa quería diseñar cadenas de suministro sostenibles, tenía que ofrecer a todos sus directivos una línea de visión directa con los resultados generales.

El coste oculto del inventario

Para hacer que el negocio de los PC fuera más competitivo en cuanto a costes, el grupo de planificación estratégica y modelado (SPaM) de HP, dirigido por Corey Billington, llevó a cabo una revisión exhaustiva de la estructura general de costes del negocio de los PC en 1997. Pronto quedó claro que los desajustes entre la demanda y la oferta que provocaban un exceso de inventario eran el principales impulsores de los costes de los ordenadores; en 1995, por ejemplo, los costes relacionados con el inventario igualaron el margen operativo total de la empresa de ordenadores. Quedó igual de claro que las métricas de costes actuales de la división no hacían un seguimiento de todos los costes impulsados por el inventario (IDC) de HP, que a menudo se mezclaban con otras partidas de costes, se dispersaban por diferentes funciones y ubicaciones geográficas y se registraban en diferentes momentos utilizando diferentes convenciones de contabilidad.

El exceso de inventario era el el principal impulsor de los costes de los ordenadores de Hewlett-Packard; de hecho, en un año, los costes impulsados por el inventario igualaron el margen operativo total de la empresa de ordenadores.

El componente más fácilmente identificable de los costes impulsados por el inventario es la partida de coste de inventario tradicional, que normalmente se define como el «coste de mantenimiento del inventario», que cubre tanto el coste de capital del dinero inmovilizado en el inventario como los costes físicos de tener el inventario (costes de espacio de almacén, impuestos de almacenamiento, seguro, reelaboración, rotura, deterioro). Sin embargo, en HP, los costes de mantenimiento representaron menos del 10% de los costes totales relacionados con el inventario. La investigación de Spam reveló otras cuatro partidas de costes impulsadas por el inventario en el negocio de ordenadores de HP. Y cada uno de ellos tenía que gestionarse de una manera distinta.

Costes de devaluación de los componentes.

Según los cálculos de Spam, representaron la mayor parte de los costes de inventario de HP. Los componentes clave, como los chips de los microprocesadores y la memoria, suelen bajar de precio rápida y abruptamente. El precio de una CPU, por ejemplo, podría caer hasta un 40% durante su ciclo de vida de nueve meses, y las penalizaciones por retener piezas sobrantes cuando se produce una caída de precio podrían ser enormes. Sin embargo, en 1997, pocos fabricantes de hardware electrónico se habían dado cuenta de lo perecederos que se habían vuelto sus productos y HP, al igual que muchos otros, mantenía inventario en varios lugares: en fábricas y centros de distribución, en centros de fusión, en tránsito. Cada vez que los precios de los componentes caían, HP se enfrentaba a otro coste de devaluación en cada uno de estos puntos de la cadena de valor.

HP no tenía control sobre los precios de los componentes, pero podía controlar el inventario que tenía. Eso significaba reducir el número de nodos de la cadena de suministro, consolidar las instalaciones de fabricación, tomar posesión de los componentes justo a tiempo, pagar el precio vigente en ese momento y trabajar con los proveedores para minimizar el inventario cuando se previera una caída de precios.

Costes de protección de precios.

Si HP bajaba el precio de mercado de un producto después de que las unidades ya se hubieran enviado a un canal de venta, tenía que reembolsar a sus socios de canal la diferencia de las unidades que aún no se hubieran vendido, de modo que el socio de canal no tuviera que vender con pérdidas. Dada la rapidez con la que el valor cayó, este inventario no coincidente expuso a HP a grandes riesgos de protección de precios. Un socio de canal podría comprar un producto de HP cuando el precio de mercado vigente era de 1000 dólares. Pero si el artículo se vendía cinco semanas después a un nuevo precio de 950$, HP tenía que reembolsar la diferencia de 50 dólares. Para limitar este coste, HP tenía que asegurarse de que el inventario de los socios de canal nunca superara el número mínimo de días requerido para garantizar la disponibilidad deseada, de modo que no hubiera que proteger el exceso de inventario. Esto significaba que Hewlett-Packard tenía que mantener los tiempos de entrega de fabricación cortos y los ciclos de reabastecimiento frecuentes. HP también ofreció incentivos a sus socios de canal para que ofrecieran los niveles más bajos de inventario. Los análisis mostraron que el coste de estos incentivos era casi siempre inferior al coste de reembolsar a los socios del canal tras las rebajas de precios.

Costes de devolución del producto.

En cierto sentido, los gastos de devolución de los productos son simplemente costes de protección de precios del 100%; los distribuidores simplemente pueden devolver los productos no vendidos al fabricante y obtener un reembolso completo. En algunos casos, las devoluciones de productos representaban más del 10% de los ingresos del producto, no por fallos en el producto, sino porque los revendedores devolvían el exceso de inventario. Además de incurrir en costes operativos (envío, manipulación, volver a probar el producto y similares), las devoluciones prolongaron el tiempo que el producto pasaba en la cadena de suministro antes de llegar al usuario final, lo que aumentaba el exposición de HP a riesgos adicionales de devaluación y a costes de financiación del inventario. Para gestionar este tipo de costes impulsados por el inventario, HP tuvo que trabajar en estrecha colaboración con los socios del canal para optimizar toda la cadena de suministro. Al acordar con sus socios de canal niveles de inventario y expectativas de entrega específicos, HP redujo el inventario ineficiente en el canal y aumentó la calidad general del servicio tanto para los socios como para los clientes finales.

Costes de obsolescencia.

Las amortizaciones al final de la vida útil eran inicialmente la parte más obvia de este coste. Los ciclos de vida de los ordenadores son tan cortos que incluso un pequeño error de cálculo en la demanda prevista podría dejar a la empresa con montones de productos sin valor que habría que dar de baja. Los otros componentes relacionados, pero a veces menos obvios, de los costes de obsolescencia eran los descuentos en productos que estaban a punto de descatalogarse y el esfuerzo de marketing asociado necesario para acelerar su venta. Por lo general, estos costes no están incluidos en el coste de venta de los productos de una empresa y, aunque los ejecutivos de HP tenían en cuenta estos descuentos y costes de marketing a la hora de tomar la decisión de descontinuar las líneas de productos, rara vez los tenían en cuenta a la hora de determinar el coste real del inventario. Para evitar los costes de obsolescencia, HP tenía que ser muy eficiente a la hora de gestionar las presentaciones de los productos, de modo que los nuevos modelos se lanzaran justo cuando las últimas unidades que quedaban de los modelos antiguos se agotaron.

En general, calcular estos componentes de los costes de inventario es bastante sencillo. La más sencilla de determinar es la devaluación, que se calcula multiplicando el nivel de inventario del producto o componente en cuestión por la tasa de devaluación adecuada. Supongamos que una hipotética empresa vende un artículo electrónico de consumo que se devalúa a una tasa anual del 60%. El inventario anual medio relacionado con el producto tiene un valor de 200 millones de dólares y los ingresos anuales por la venta del producto ascienden a mil millones de dólares. Entonces, el coste anual relacionado con el inventario debido a la devaluación del producto es el inventario anual medio multiplicado por la tasa de devaluación, o 120 millones de dólares. Al dividir esa cifra entre los ingresos obtenemos el coste como margen, en este caso el 12%. Está claro que con cualquier tasa de devaluación dada, los costes de inventario aumentarán directamente a medida que aumente el inventario. Cuanto más rápido caigan los precios, más aumentan los costes impulsados por el inventario a medida que aumenta el inventario. Como en la mayoría de los casos la tasa de devaluación está fuera del control de la dirección, la única manera de reducir el impacto de la devaluación en los beneficios es hacer un mejor trabajo igualando la demanda y la oferta, reduciendo así los inventarios.

La protección de precios y los costes de devolución se calculan de forma similar, pero las cantidades reales son un poco más complicadas porque dependen de los acuerdos contractuales establecidos entre los fabricantes y los distribuidores. En el caso más simple, si un fabricante se ha comprometido a reembolsar a sus distribuidores el 100% cada vez que baje su precio de lista, la fórmula para determinar los costes de protección de precios es la caída del precio multiplicada por el número de unidades del producto en el inventario de los distribuidores. Del mismo modo, los gastos de devolución serían el número de artículos devueltos de un producto en particular multiplicado por el precio mayorista pagado por el minorista en primer lugar. Pero esas cantidades deben ajustarse según las condiciones del contrato, lo que podría, por ejemplo, no permitir la devolución de todo el inventario si el minorista sobreabastece deliberadamente. (Cuanto más generosas sean la protección de precios y las condiciones de devolución, menos perderá el distribuidor al hacerlo). Es más, la ejecución del contrato puede depender de circunstancias específicas. Por ejemplo, aunque el contrato limite las opciones de devolución del socio de canal, es posible que HP siga aceptando la devolución de los productos para mantener una buena relación y garantizar ventas futuras.

La devaluación, la protección de precios y los costes de devolución son básicamente costes continuos; se producen todo el tiempo y se pueden calcular en cualquier momento. Sin embargo, los costes de obsolescencia son discretos y solo se producen cuando una empresa decide retirar un producto en particular y, por lo tanto, no se pueden estimar hasta ese momento. El importe de los costes de obsolescencia viene determinado por varios factores. En primer lugar, la empresa tiene que amortizar el 100% del valor de los productos acabados de sus inventarios (menos los beneficios de reciclaje o desecho). Luego debe anotar el valor de todos los componentes de la canalización. Si los componentes son específicos de un producto, habrá que amortizarlos al 100%; los que se puedan utilizar en otros lugares estarán sujetos a costes de devaluación en función de la rapidez con la que se puedan transferir a otros productos. Por último, la empresa tiene que añadir los costes de marketing y descuentos relacionados con la venta de productos que están a punto de descatalogarse en las rebajas.

Tan importante como identificar los distintos componentes ocultos de los costes de inventario era para HP, aún más eficaz era entender en qué se diferenciaba el impacto de cada componente de IDC en los diferentes productos. Eso tuvo profundas implicaciones en la forma en que HP gestionaba su cartera de productos. Esta información se ilustra en la tabla «Seguimiento de los costes hasta el origen», en la que se comparan tres productos HP anónimos. El IDC total es relativamente alto para el producto A, con un 14,25% de los ingresos por productos, y la mitad de este total proviene de los costes de protección de precios. El IDC total para el producto C, por el contrario, representa solo el 4,80% de los ingresos, y la mayor parte de esa cantidad se debe a la devaluación de los componentes.

Rastreo de los costes hasta la fuente

Cuando se desglosan los componentes de los costes de inventario, es más fácil entender cómo hay que ajustar las cadenas de suministro de los diferentes productos de diferentes

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Estas cifras sugieren cómo deben gestionarse las cadenas de suministro de los tres productos. Dado que los inventarios de los socios de canal representan el componente principal de los costes de inventario del producto A, lo que los gerentes tienen que hacer es mejorar la gestión de la cadena de suministro en etapas posteriores: deben hacer un mejor trabajo a la hora de pronosticar la demanda. Tienen que fomentar el inventario gestionado por el proveedor (VMI) y las iniciativas colaborativas de planificación, previsión y reabastecimiento (CPFR). Por el contrario, es probable que los productos B y C necesiten una mejor gestión inicial con los proveedores o con los diseñadores de productos para reducir los riesgos de devaluación de los componentes.

Los cuatro elementos de coste que identificó Spam no son los únicos tipos de posibles costes relacionados con el inventario. Las empresas que mantienen altas existencias de materias primas, por ejemplo, pueden darse cuenta de que la reducción del valor de su inventario, derivada de la reducción de los precios de las materias primas, puede superar en cualquier año los beneficios de la caída de los precios de los insumos. Otra fuente común de IDC son los descuentos en los precios, que normalmente se producen cuando errores en la previsión de la demanda provocan un exceso de inventario que la empresa se ve obligada a vender a precios inferiores a los del mercado, lo que se traduce en márgenes más bajos para los productos en cuestión.

El cambio

La División de Computación Móvil (MCD) fue la primera de las unidades de PC de Hewlett-Packard en tener en cuenta los costes impulsados por el inventario a la hora de formular la estrategia. En 1998, antes de rediseñar su cadena de suministro, MCD destinaba dólares a cada máquina que enviaba. Año tras año, sus directores probaron diferentes iniciativas para mejorar los beneficios, como reducir el coste de los materiales, controlar los gastos de operación y generar un aumento de los ingresos mediante el desarrollo de nuevos productos. Nada funcionó hasta que la división de portátiles comenzó a analizar el impacto de sus decisiones sobre la cadena de suministro en IDC.

Intuitivamente, los directivos de MCD creían que la unidad no podría ser rentable hasta que no consolidara toda la fabricación mundial en un solo lugar y enviara los productos terminados directamente a los clientes. Sin embargo, esto representaría un cambio estratégico importante, y a los ejecutivos de la división les preocupaba que la fabricación centralizada afectara a la capacidad de la unidad de ofrecer a los clientes el servicio que querían, lo que se traduciría en una pérdida de cuota de mercado e ingresos. Para presentar argumentos convincentes a favor de tomar la decisión, tenían que cuantificar el riesgo (y la oportunidad) que implicaba hacer un cambio tan radical.

En colaboración con Spam, el equipo de MCD consideró muchos escenarios diferentes de la cadena de suministro. La exposición «Encontrar la opción más económica» compara cinco de ellas. Por motivos de confidencialidad, las cifras reales están disfrazadas, pero el documento revela con sinceridad las diferencias de costes relativas. El escenario 1 representa la configuración original, una cadena de suministro en dos pasos con una planta de fabricación central y una cierta cantidad de configuración local del producto realizada en instalaciones regionales. Resulta que alrededor del 40% del coste total real de la cadena de suministro en este escenario está vinculado al inventario. La empresa nunca había tenido plenamente en cuenta los costes de inventario, como la devaluación y la obsolescencia, por lo que el ejercicio reveló lo caras que habían sido en realidad sus decisiones anteriores sobre la cadena de suministro.

Buscar la opción más económica

El desglose de los costes impulsados por el inventario permitió a la División de Computación Móvil de HP comprender mucho más a fondo las distintas opciones de la cadena de

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Los escenarios 2 y 3 mantienen básicamente la configuración básica de la cadena de suministro en dos pasos del escenario 1, pero supongamos que la empresa limitará los costes de inventario implementando procesos de fabricación más eficientes y transfiriendo a los socios de la cadena de suministro la mayor responsabilidad posible en materia de inventarios. Como muestra la exposición, estos cambios no estratégicos bastarían para reducir los costes totales (incluida IDC) hasta un 24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad consideró la posibilidad de reestructurar radicalmente su cadena de suministro y cualquiera de los dos enfoques implicaría importantes cambios estratégicos de implementación. Básicamente, ambas son cadenas de suministro de un solo paso, pero ahí terminan las similitudes. El escenario 4 supone que HP tendría varias fábricas regionales con configuraciones tanto de fabricación como localizadas. Sin embargo, en el escenario 5, todo se haría en una sola fábrica central y se transportaría por avión directamente a los clientes de todo el mundo. Lo que esto significa es que el escenario 4 tiene costes de fabricación más altos que el escenario 5, pero costes de flete más bajos.

¿Cómo debería elegir la División de Computación Móvil entre los escenarios? Solo en términos de costes de fabricación, el escenario 5, que MCD denominó Envío directo internacional, es la mejor opción, ya que sugiere que la empresa debería considerar la posibilidad de hacer un cambio radical a una cadena de suministro de un solo paso. Teniendo en cuenta la carga, el modelo de un solo paso sigue siendo la cadena de suministro teóricamente óptima, aunque el escenario 4, con fábricas regionales, ahora parece ser la mejor opción. Sin embargo, los argumentos a favor del cambio a un modelo de un solo paso se ven considerablemente socavados, ya que el escenario 3, la mejor opción de dos pasos, ahora solo es un punto porcentual más caro que el escenario 4 y, de hecho, más barato que el escenario 5. La diferencia de un punto porcentual no basta para compensar los cambios organizativos y financieros que implicaría cambiar a una cadena de suministro de un solo paso, a pesar de los ajustados márgenes en el negocio de los ordenadores.

Pero qué panorama diferente surge cuando los IDC, como los costes de devaluación y obsolescencia del inventario, se cuantifican por completo e incluyen en el análisis. Entonces, los argumentos a favor de cambiar a una cadena de suministro de un solo paso parecen mucho más sólidos. Incluso si la empresa aprovechara todas las oportunidades posibles para reducir IDC en la estructura actual de la cadena de suministro, como supone el escenario 3 de manera poco realista, ambos escenarios de un solo paso salen unos cuatro puntos porcentuales más baratos, lo que basta para justificar los argumentos de la dirección a favor del cambio a una cadena de suministro de un solo paso. Por lo tanto, una evaluación completa de IDC no solo reveló las limitaciones de la cadena de suministro actual de MCD, sino que también proporcionó pruebas contundentes de que la única manera en que la división podía dar un giro a su negocio era rediseñando toda su estrategia de cadena de suministro.

Las consideraciones de IDC también impulsaron la elección entre las dos alternativas muy diferentes de cadena de suministro de un solo paso de la unidad. Como muestra la exposición, la diferencia de coste total entre ellos, si se tienen en cuenta los IDC, era mínima (0,2 puntos porcentuales). Pero los directivos pensaban que el escenario 4 ofrecía muchas oportunidades de perder el control de los costes impulsados por el inventario, y no estaba claro que MCD fuera siempre capaz de contener esos riesgos. Gestionar una multitud de fábricas regionales con reservas diferentes de materiales y productos es más difícil que gestionar solo una. Más fábricas significarían más probabilidades de que la capacidad quedara inactiva; sin duda, varias plantas necesitarían niveles de inversión de capital más altos que una sola. Y cuando MCD introdujera nuevos productos, varias fábricas tendrían que acelerar sus procesos de producción, no solo una. Así que, aunque los escenarios 4 y 5 parecían muy similares en términos de costes totales básicos, la División de Computación Móvil finalmente optó por el escenario 5.

MCD empezó a cosechar los beneficios casi de una vez. Los costes impulsados por el inventario cayeron del 18,7% de los ingresos totales en 1997 al 12,2% en 1998. En 1999, la división experimentó una mejora aún más drástica, ya que IDC cayó a tan solo un 3,8% de los ingresos. Estas reducciones se tradujeron directamente en ahorros para los resultados de la división de portátiles, que en 1998 alcanzó el punto de equilibrio y en 1999 pasó a ser rentable. Las métricas de IDC permitieron a la División de Computación Móvil identificar con claridad y exactitud los cambios en su cadena de suministro y justificar cambios que, según una forma de pensar más tradicional, no habrían tenido sentido.

Otras unidades de PC, especialmente la empresa de escritorio comercial, empezaron a seguir el enfoque de MCD en cuanto a los costes en sus decisiones sobre la cadena de suministro, con resultados igualmente impresionantes. Inspirándose en estos éxitos, HP decidió implementar oficialmente las nuevas métricas en todas sus operaciones con ordenadores. En la primera etapa del lanzamiento, la atención se centró en rastrear a IDC en todas las divisiones. En algunos casos, la información tenía que recopilarse manualmente; en otros, era posible automatizar la recopilación de datos. En la siguiente etapa, se establecieron objetivos para cada concepto de línea de IDC para cada región y línea de productos, en función de los proyectos que se sabía que estaban en marcha y de las estimaciones de las condiciones futuras del mercado. Una presentación coherente de los datos era casi tan importante como los datos reales. Las unidades regionales, las divisiones de productos y los grupos financieros de HP trabajaron en estrecha colaboración para desarrollar una plantilla estándar para las métricas de la cadena de suministro, garantizando que los datos pudieran recopilarse en el formato solicitado para cada concepto (item) de forma puntual. Así que todos utilizan las mismas líneas de pedido en sus hojas de cálculo, cada una con la misma definición, la misma fuente de información y el mismo método de cálculo. Como resultado, todos los usuarios pueden mirar un concepto (item) y saber exactamente de dónde vienen los datos y qué quieren decir realmente.

La recompensa

HP ahora puede gestionar la rentabilidad de su cadena de valor de una manera mucho más sofisticada. Atrás quedaron los días de las medidas generalizadas, como «Todo el mundo debe reducir los inventarios un 20% antes de fin de año», lo que normalmente se traducía en una oleada, a veces contraproducente, de producción ajustada e iniciativas justo a tiempo. Ahora, cada grupo de productos es libre de elegir la configuración de la cadena de suministro que mejor se adapte a sus necesidades, siempre y cuando cumpla con el objetivo global de IDC. Puede que los directores de los grupos de productos supieran antes, de forma intuitiva, lo que tenían que hacer, pero las métricas de IDC les han permitido convencer a los altos directivos de que sus situaciones particulares requieren soluciones particulares.

La incorporación de las métricas de IDC a la toma de decisiones también ha ahorrado a los directivos movimientos que tienen mucho sentido para su propia unidad, pero que aumentan los costes totales. Anteriormente, por ejemplo, un gerente podría haber decidido no enviar la mercancía por vía aérea porque los costes de transporte adicionales habrían superado los costes identificables de financiación y almacenamiento del inventario local. Pero esa decisión habría impuesto costes en otras partes de la cadena de suministro, que bien podrían haber superado los costes de transporte adicionales. Sin medir el IDC total, no había forma de saberlo e incluso si el director hubiera tomado la decisión correcta, probablemente lo habrían penalizado por ello. Ahora, sin embargo, se le recompensaría por incurrir en costes locales adicionales con el fin de reducir los costes totales.

Las métricas de IDC son valiosas en toda una gama de decisiones de I+D y marketing. Muchos de los costes finales de la cadena de suministro se deben a las decisiones que los gerentes toman al principio de la fase de diseño del producto. La disciplina de IDC ha hecho que los diseñadores de productos de HP sean mucho más conscientes de las consecuencias de sus decisiones, lo que los hace más responsables y rinden cuentas. Antes, alguien que hubiera especificado un disco duro que tardó tres meses en obtenerse probablemente no se habría dado cuenta de que durante esos meses HP era responsable del exceso de inventario, la devaluación y los costes de obsolescencia. Bien, ese diseñador ya no tiene esa excusa. Las métricas de IDC también ayudan a los directivos a decidir la flexibilidad que van a incorporar a los nuevos productos. En el pasado, HP subestimaba a menudo los costes relacionados con la cadena de suministro que implicaba ofrecer muchas funciones del producto. Poder cuantificar el coste real, impulsado por el inventario, de añadir, por ejemplo, una personalización en lituano a un producto ayuda a determinar si se ofrece o no esa opción a los clientes.

Pero quizás la mayor ventaja de las métricas de IDC es que vinculan las decisiones operativas con los objetivos corporativos a fin de crear valor para los accionistas. En el nuevo clima centrado en los beneficios, HP ha estado abandonando su métrica tradicional de rendimiento financiero de la rentabilidad de las ventas en favor de la rentabilidad de los activos netos (RONA). Esto refleja la realidad competitiva de que, para empresas como HP, la ventaja se deriva menos de la cuota de mercado que de la eficiencia con la que la empresa gestiona sus activos, es decir, de su cadena de suministro. Como muestra la exposición «Vincular los costes del inventario con el rendimiento financiero», la relación entre los costes impulsados por el inventario y la rentabilidad de los activos netos es directa, simple y poderosa, lo que facilita mucho alinear los intereses y las decisiones de los directivos en los niveles superiores y inferiores de la jerarquía.

Vincular los costes de inventario con el rendimiento financiero

Hewlett-Packard está descubriendo que la rentabilidad de los activos netos (RONA) es una medida más precisa del valor accionarial que de la cuota de mercado, ya que en sectores

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Los beneficios financieros han llegado rápidamente. El Grupo de Sistemas Personales de HP, por ejemplo, vio caer el inventario mundial un 50% entre 2000 y 2002, y ha mantenido ese nivel desde entonces. Los costes asociados al inventario se han reducido aún más, alrededor de un 70%. Desde la fusión de HP con Compaq en mayo de 2002, la campaña para adoptar IDC en toda la empresa ha avanzado. En este momento, toda HP ha adoptado un conjunto estándar de métricas de costes basadas en el inventario.• • •

Hewlett-Packard no es la única empresa, por supuesto, que opera en un sector dinámico y altamente competitivo en precios. La electrónica de consumo, los productores de moda y los minoristas de productos frescos se enfrentan a desafíos similares. Cualquier empresa con márgenes bajos, ciclos de vida cortos, productos altamente perecederos o de temporada y una demanda impredecible necesita hacer un seguimiento de los distintos componentes de sus costes impulsados por el inventario. Sin los indicadores de rendimiento adecuados que ayuden a visualizar la magnitud de sus problemas en la cadena de suministro y a prompt people to take action, estas empresas simplemente no sabrán si están dejando montones de dinero sobre la mesa.