Introvertidos, extrovertidos y las complejidades de la dinámica de los equipos

Empecemos con un breve test de personalidad. Para cada una de las siguientes dimensiones, indique hasta qué punto lo describe cada una de las siguientes palabras, con un 5 que indique «mucho» y un 1 que indique «en absoluto»: asertivo, hablador, audaz, no reservado y enérgico. Ahora resuma sus puntuaciones. ¿Cuál es el total?

Si obtuvo menos de 10 puntos, es probable que tenga una personalidad introvertida más que extrovertida. Si ese es el caso, no está solo. Los estudios revelan que los introvertidos representan entre un tercio y la mitad de la población. Sin embargo, la mayoría de los lugares de trabajo se crean exclusivamente pensando en los extrovertidos, un hecho que queda claro si nos fijamos en los rasgos asociados a los dos tipos de personalidad.

Los extrovertidos se inclinan por los grupos y la acción constante, y tienden a pensar en voz alta. Se energizan y se recargan con estímulos externos, como las interacciones personales, las reuniones sociales y las ideas compartidas. Estar cerca de otras personas les da energía. Por el contrario, a los introvertidos no les gusta el ruido, las interrupciones y los entornos de grupos grandes. En cambio, suelen preferir la soledad tranquila, tener tiempo para pensar antes de hablar (o actuar) y construir relaciones y confianza uno a uno. Los introvertidos se recargan de reflexión, se sumergen profundamente en su panorama interior para investigar ideas y se centran profundamente en el trabajo.

¿Qué significan estas tendencias para la capacidad de los extrovertidos e introvertidos de triunfar en entornos de equipo, donde deben interactuar y, a veces, liderar a otros? Mi investigación sugiere que la respuesta depende del tipo de miembros del equipo que dirija.

Los líderes de equipo que son extrovertidos pueden ser líderes muy eficaces cuando los miembros de su equipo son seguidores obedientes que buscan la orientación de arriba. Los extrovertidos aportan la visión, la asertividad, la energía y las redes necesarias para orientarlos.

Por el contrario, cuando los miembros del equipo son proactivos y toman la iniciativa para introducir cambios, defender nuevas visiones y promover mejores estrategias, son los líderes introvertidos los que tienen la ventaja. He descubierto que los líderes extrovertidos tienen más probabilidades de sentirse amenazados. Cuando los empleados defienden nuevas visiones, estrategias y procesos de trabajo, a menudo se roban el centro de atención y desafían el dominio, la autoridad y el estatus de los líderes. Como resultado, los líderes extrovertidos tienden a ser menos receptivos: rechazan las sugerencias y desalientan a los empleados a contribuir. En comparación, un líder introvertido podría sentirse cómodo escuchando y considerando detenidamente las sugerencias de abajo. Este hallazgo concuerda con una gran cantidad de investigaciones sobre lo que se conoce como complementariedad de dominancia: la tendencia de los grupos a ser más cohesivos y efectivos cuando tienen un equilibrio de miembros dominantes y sumisos.

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La intuición aquí es que el liderazgo extrovertido puede impulsar un mayor rendimiento cuando los empleados son pasivos, pero un menor rendimiento cuando los empleados son proactivos. Para poner a prueba esta idea, mis colegas Adam Grant de Wharton, Dave Hofmann de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y yo estudiamos una cadena estadounidense de reparto de pizzas. Como las tiendas de la cadena eran muy similares, ofrecían una oportunidad natural de comprobar si su éxito variaba en función del liderazgo extrovertido y la proactividad de los empleados.

Con el objetivo de aislar la influencia de los líderes extrovertidos, comparamos la rentabilidad de 57 tiendas diferentes. Evaluamos los niveles de extraversión del líder de cada tienda: qué tan asertivo, hablador, audaz y enérgico era. Además, una media de seis a siete empleados por tienda respondieron encuestas sobre la proactividad de su tienda como grupo: ¿hasta qué punto hicieron sugerencias de mejora, intentaron influir en la estrategia de la tienda y crear mejores procesos de trabajo?

Luego, durante las siete semanas siguientes, hicimos un seguimiento de las ganancias de cada tienda. Ajustamos estadísticamente factores que escapan al control del líder, como el precio medio de los pedidos de pizza y el número total de horas de trabajo de los empleados. Descubrimos que el liderazgo extrovertido estaba relacionado con beneficios significativamente más altos en las tiendas cuando los empleados eran pasivos, pero a una reducción significativa de los beneficios en la tienda cuando los empleados eran proactivos. En las tiendas con empleados pasivos, las dirigidas por extrovertidos obtuvieron beneficios un 16% más que las dirigidas por introvertidos. Sin embargo, en las tiendas con empleados proactivos, las dirigidas por extrovertidos obtuvieron beneficios un 14% menos. Como era de esperar, el liderazgo extrovertido era una ventaja para los grupos pasivos, pero una desventaja para los grupos proactivos.

Estos resultados sugieren que los introvertidos pueden utilizar sus puntos fuertes para sacar lo mejor de los demás. Sin embargo, los puntos fuertes de los introvertidos suelen estar encerrados debido a la forma en que está estructurado el trabajo. Asista a reuniones. En una cultura en la que una reunión típica se parece a una competencia por los más ruidosos y habladores, en la que el espacio de trabajo está abierto y los escritorios prácticamente se tocan y donde los altos niveles de confianza, carisma y sociabilidad son el estándar de referencia, los introvertidos suelen sentir que tienen que ajustar lo que son para «pasar». Pero lo hacen por un precio, uno que también tiene ramificaciones para la empresa.

¿Cómo puede sacar lo mejor de los miembros del equipo profundos y silenciosos durante las reuniones? Un vistazo a las prácticas utilizadas en algunas organizaciones apunta a una respuesta. En Amazon, todas las reuniones comienzan en total silencio. Antes de iniciar cualquier conversación, todos deben leer en voz baja una nota de seis páginas sobre la agenda de la reunión durante 20 a 30 minutos. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, instituyó este proceso tras darse cuenta de que los empleados rara vez leen el material de las reuniones enviado con antelación. Leer juntos centra la atención de todos en los temas en cuestión.

La verdadera magia ocurre antes de que comience la reunión, cuando el autor escribe uno de esos memorandos de seis páginas, que se llaman «narrativas». Los memorandos deben contar una historia: tienen un conflicto que resolver y deben concluir con soluciones, innovación y clientes satisfechos, una estructura que dé orientación a la reunión. Escribir obliga a los autores de memorandos a razonar sobre lo que quieren presentar, a dedicar tiempo a resolver preguntas difíciles y a formular argumentos claros, si no persuasivos. No sorprende que Bezos también prohibiera las presentaciones en PowerPoint en las reuniones, eliminando así la lógica simplista y difusa de viñetas.

El tipo de claridad que requieren estos memorandos estructurados también tiene el propósito de igualar las condiciones para los miembros del equipo que difieren en sus niveles de introversión y extroversión. La imposición de la escritura como medio convierte la autodisciplina y la reflexión personal en reuniones eficaces y en una toma de decisiones participativa. Tras dedicar tiempo a la lectura, el grupo podrá centrarse en entablar un discurso valioso: llegar a entendimientos compartidos, ahondar en los datos y las ideas y, quizás lo más importante, mantener un debate significativo. El proceso da a los miembros introvertidos del equipo el tiempo que necesitan para formular sus ideas y, para algunos, reunir el coraje necesario para compartirlas con el resto del equipo. También anima a los extrovertidos a escuchar, reflexionar y abrirse más a las perspectivas de sus compañeros más silenciosos.

Pensar más detenidamente en cómo estructurar las reuniones puede ser de gran ayuda para garantizar que producen buenos resultados. Y también puede garantizar que la gerencia pueda saque lo mejor de los miembros introvertidos, además de los más extrovertidos.